billetera

La pelea por la principalidad empuja movimientos entre bancos, billeteras y plataformas de inversión, e incluso petroleras y empresas de telecomunicaciones.
Puntos importantes
Punto destacado La competencia entre bancos y billeteras virtuales ya es por ecosistemas financieros, buscando ser la interfaz cotidiana del usuario.
Punto destacado Alianzas clave como Santander-YPF, Macro-Personal Pay y Grupo Galicia-Naranja X reflejan nuevas estrategias para ganar la principalidad.
Punto destacado La cuenta sueldo dejó de garantizar retención; la principalidad ahora se conquista con frecuencia de uso y personalización.
La batalla entre bancos y billeteras virtuales por la principalidad de los usuarios dejó de ser producto a producto sobre un "ring de opciones" para adoptar una lógica de fondo: la de los ecosistemas financieros que compiten por convertirse en la interfaz cotidiana desde la que cada persona maneja su dinero .
En esa disputa no pelean solo 'un banco versus una billetera', ni entidades del mismo tipo entre sí, sino que conviven estrategias distintas: ser la plataforma sobre la que ocurre la "vida financiera", en que se hacen pagos y se administra el dinero; funcionar como la "capa financiera" dentro de ecosistemas más amplios o "apropiarse" de la relación con el cliente o de su frecuencia de uso.
Esta lógica explica movimientos que parecen aislados, pero responden a una misma dirección:
La integración de Banco Santander e YPF
La alianza de Banco Macro y Telecom por Personal Pay
La coordinación de Banco Galicia y Naranja X dentro de un mismo grupo financiero
La integración de IOL InvertirOnline dentro de Supervielle
El rol de Mercado Pago como 'termómetro' de frecuencia y hábito
¿Por qué la cuenta sueldo perdió su poder sobre el cliente?
"Durante muchos años, si un banco tenía la cuenta sueldo, tenía bastante ganado al cliente. Hoy ya no es así", afirma a iProUP el especialista en innovación financiera, Senior Partner & Director General de la consultora Brain Network, Tomás Fulop.
El diagnóstico se apoya en un comportamiento cada vez más común. "Un cliente puede cobrar el sueldo en un banco, pagar con una billetera, invertir en otra plataforma y financiarse donde encuentre la mejor propuesta. Ahí es donde empieza a romperse la lógica de competir 'producto contra producto'", realza.
En línea, asegura que "la discusión ya no pasa solamente por quién ofrece la mejor tarjeta, el mejor préstamo o el mejor plazo fijo" sino que "gira en torno a quién logra convertirse en el lugar que el cliente elige todos los días para resolver cada vez más cosas".
La estrategia de bancos y billeteras por la principalidad
Detrás, cifras que respaldan el hecho de que hoy los usuarios no "se casan" con una sola entidad . Durante el segundo cuatrimestre del 2026, el sistema alcanzó los 354 millones de cuentas digitales y cada persona tiene 4 CBU y 4 CVU en promedio , según el reciente Indicador COELSA .
Del mismo informe surgió que, durante ese período, se crearon más de 14 millones de cuentas nuevas , un crecimiento cuatrimestral del 4,22% . En total, se registrarán 190 millones de CBU y 163,5 millones de CVU.
Por su parte, la Encuesta de Principalidad Bancaria de Stefanini Group revela que el 78% de los argentinos todavía cobra su salario en entidades tradicionales , un "liderazgo" apalancado, sobre todo, en cuestiones regulatorias , ya que la normativa vigente impide percibir el sueldo en billeteras y mantiene la exclusividad en la banca tradicional.
Sin embargo, si se mira solo a la Generación Z, los jóvenes de entre 18 y 28 años, Mercado Pago lidera la principalidad con el 31%, mientras que el Banco Nación aparece segundo con el 18%, posición que le vale precisamente por la acreditación de haberes. Las billeteras, además, muestran la mayor tasa de conversión de tenencia de cuenta en principalidad entre los jóvenes, con el 41%.
Por el lado de los pagos , el Informe de Pagos Minoristas del Banco Central de julio reveló que el 76,5% de las transferencias inmediatas tuvieron como origen y/o destino una CVU . Además, se registraron 115,6 millones de pagos con transferencia vía QR en el país .
En paralelo, el efectivo cede terreno : por cada $1 en billetes que se movió en el segundo cuatrimestre de 2026, circularon $2,53 entre bancos y billeteras de manera virtual , según COELSA . El mismo organismo reveló que 8 de cada 10 personas que eligieron pagar con QR en julio volvieron a hacerlo en agosto, un 80,89% de fidelidad a este método de pago.
En resumen, históricamente la cuenta sueldo les garantizaba a los bancos la retención de los usuarios. Una persona usaba todos los productos de esa entidad porque ahí cobraba su salario y, salvo que se fuera a otra, solo podía acceder a esos servicios, salvo que los contratara en otro banco, con los costos asociados.
Esa ecuación, claramente, se rompió y hoy las personas reparten sueldos, pagos, inversiones y finanzas entre varias plataformas al mismo tiempo. "La cuenta sueldo sigue siendo importantísima, pero ya no alcanza. La principalidad hay que ganarla después", destaca Fulop.
Cuatro estrategias de bancos y billeteras para ganar al usuario
Para el socio fundador de la investigadora de mercado, especializada en la industria financiera, en Argentina se configuró un mapa en el que no todos compiten de la misma manera ni desde el mismo lugar y en el que cada jugador eligió un camino distinto para buscar ese objetivo de volverse "indispensable".
"Cuando hablamos de ser la plataforma, hablamos de ser el lugar desde donde el cliente empieza a resolver una cantidad creciente de necesidades", explica Tomás Fulop a iProUP y ubica a Mercado Pago como "probablemente el ejemplo más claro".
" Pagos, transferencias, inversiones, crédito, comercios, consumo. Su fortaleza es estar en el medio de una enorme cantidad de interacciones", resalta.
Hay que tener en cuenta que el brazo fintech de Mercado Libre es la billetera más usada de Argentina. Ronda los 25 millones de usuarios en el país, según estimaciones del sector, y representa cerca del 64% de los ingresos que la compañía fundada por Marcos Galperin genera a nivel local, según su informe financiero presentado ante la SEC .
Este dato no es menor considerando que el unicornio regional se hizo gigante por su e-commerce , un negocio que aún tiene mucho peso pero que en los últimos tiempos pasó protagonismo en el balance frente al segmento de servicios financieros .
Después de "ser la plataforma", Fulop describe una segunda posición, que es más silenciosa: "ser la capa financiera".
"Yo quizás no soy quien genera la frecuencia, pero pongo la cuenta, los pagos, el financiamiento, el riesgo, las inversiones y toda la infraestructura financiera", detalla Fulop, y cita como ejemplo "la integración de Santander dentro del ecosistema de YPF".
Cabe recordar que, en febrero, Santander e YPF anunciaron lo que ambas compañías definieron como "la primera alianza de este tipo entre empresas líderes de Argentina" .
El banco pasó a administrar las cuentas virtuales de YPF Digital y su App YPF , una billetera que la petrolera hizo crecer dentro de su red de estaciones de servicio y que, al momento del anuncio, sumaba 3 millones de usuarios activos y 2,6 millones de CVU , además de protagonizar 4 de cada 10 pagos en sus estaciones y posicionarse como la segunda plataforma en pagos físicos del país , solo por detrás de MODO.
La alianza le permitió a YPF realizar distintos anuncios posteriores , entre los que se destacan la posibilidad de remunerar los saldos en las cuentas de los usuarios y, más tarde, la de comprar acciones de la petrolera a través de la billetera . Todo esto significó para la compañía la chance de potenciar nuevos productos financieros y mayores servicios embebidos sin necesidad de contar con una licencia bancaria.
Para Fulop, el atractivo detrás de esta unión es mutuo, porque " Santander tiene un enorme músculo financiero e YPF tiene frecuencia, movilidad, consumo y millones de interacciones ".
Un mes antes, en enero, Banco Macro anunció la compra del 50% de Personal Pay por unos u$s75 millones a Telecom. La billetera nació dentro de la empresa de telefonía móvil como una herramienta de pagos y fidelidad, y creció apoyada en la base de clientes de telefonía, internet y streaming de la compañía. Al momento de la adquisición, reunía 4,7 millones de usuarios y fue la segunda del mercado en remunerar saldos con Fondos Comunes de Inversión (FCI).
"Macro y Personal Pay combinan un banco con capacidad financiera y una billetera que ya construye una relación digital y transaccional con sus usuarios", comenta Fulop.
La tercera posición que resalta el socio fundador de Brain Network en esta lucha por la principado ya convive "bajo un mismo techo".
Dentro del Grupo Financiero Galicia se complementan el banco, hoy el más grande a nivel privado del país, con más de 5 millones de usuarios tras integrar al ex HSBC y sus operaciones locales en 2025, y Naranja X , que nació en Córdoba como tarjeta propia de una cadena de deportes, se expandió a otros comercios hasta convertirse en una de las mayores emisoras de crédito del país y hoy es una de las fintech líderes del ecosistema.
"Galicia y Naranja X tienen características distintas, pero dentro del mismo grupo pueden complementar banca tradicional, medios de pago, fintech y consumo", sustenta el experto.
Mientras que la cuarta y última postura se juega "en el terreno" de las inversiones, de la mano de Grupo Supervielle e IOL InvertirOnline, bróker de referencia dentro del mercado minorista, con más de 1,7 millones de cuentas, según datos de la compañía.
En 2025 se integró dentro del grupo financiero, que lo sumó a la app de la entidad para que sus clientes operen acciones, CEDEAR, bonos y fondos sin transferir su dinero a otra plataforma .
"Supervielle con IOL puede integrar la relación bancaria con una propuesta de inversiones mucho más profunda", resume Fulop.
Todas estas jugadas, sostiene el especialista en innovación financiera a iProUP, "no son iguales, pero responden a la misma idea". "En vez de tratar de construir todo desde cero, cada uno empieza a combinar sus capacidades con activos que ya existen".
Así, en su análisis, "la pelea deja de ser quién tiene 'más productos en la góndola' y empieza a ser quién logra armar una combinación de capacidades que al resto le resulta difícil copiar ".
Sin embargo, indica que ninguna puede cumplir con esas cuatro posiciones, ya que "requieren capacidades completamente diferentes".
"Una cosa es tener escala y millones de interacciones . Otra es tener equilibrio, regulación y capacidad de gestionar riesgo . Otra es construir una relación personalizada . Y otra muy distinta es generar razones para que una persona entre diez veces por semana. Querer ser todo para todos puede terminar siendo una estrategia muy cara y, además, poco diferenciada ", asevera.
El hábito y la frecuencia como el recurso más codiciado
La construcción de hábito siempre fue un terreno más del consumo masivo que de las finanzas y que hoy se transformó quizás en el recurso más codiciado de toda la industria.
Esto, dado que genera que la gente use un producto por costumbre y eso es, en efecto, imponerse en la lucha por la principalidad. Al respecto, Fulop expresa: "La frecuencia genera algo tremendamente valioso, que es el contexto".
"Una persona puede pedir un crédito cada varios años o contratar un producto financiero de vez en cuando. Pero compra, paga, viaja, consume combustible, usa el teléfono o se entretiene todo el tiempo. Cada una de esas interacciones permite conocer mejor qué está haciendo el cliente, en qué momento está y qué puede necesitar. El retail entendió esto hace muchísimo tiempo. No alcanza con vender una vez, hay que conseguir que el cliente vuelva", señala.
En línea, y para cerrar, refuerza que este cambio de paradigma redefine incluso qué significa la palabra principalidad. "Para que esa persona vuelva no alcanza con descuentos. Tiene que haber simplificado, una buena experiencia, beneficios relevantes, personalización y alguna razón concreta para elegirte nuevamente . Creo que aquí cambia la definición de principalidad", enfatiza.
"Durante años, los bancos midieron principalidad por cantidad de productos. Hoy empieza a ser qué proporción de las decisiones y de los flujos cotidianos del cliente pasan por ellos. Ese es el verdadero valor de las alianzas y la construcción de ecosistemas. En lugar de fabricar desde cero un hábito financiero, incorporan finanzas dentro de un hábito que el cliente ya tiene", concluye.
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