Une entreprise valorisée à plusieurs dizaines de milliers de milliards de dollars dont les fondations technologiques viennent de trois manuels de moins de 100 dollars trouvés sur les rayons d’un supermarché.
Cette histoire, le fondateur d’NVIDIA, Jensen Huang, l’a racontée lui-même, mot pour mot, devant les caméras de la Startup School 2026 de Y Combinator.
Il dit : « Nous avons fondé une entreprise, levé des fonds, puis acheté des manuels. »
Tout le monde a ri, mais le Jensen Huang de 1995 n’avait pas le cœur à rire.
Un groupe de personnes qui ne savaient pas faire de graphismes 3D a fondé une entreprise de graphismes 3D.
On remonte le temps jusqu’en 1993.
Jensen Huang et ses deux associés, Chris Malachowsky et Curtis Priem, ont arrêté le plan de lancement de l’entreprise dans un Denny’s à San Jose, en Californie, dans la Silicon Valley.
Oui, ce sont ces enseignes de fast-food américaines ouvertes 24h/24, qui vendent des crêpes et du café. Comme les garages de HP et la chambre en dortoir de Zuckerberg : en Silicon Valley, il y en a maintenant une de plus, « un sanctuaire peu remarqué ».
Ils ont obtenu un peu plus de 2 millions de dollars d’amorçage grâce à des institutions comme Sequoia Capital. Ils ont recruté à tour de bras et, plein d’enthousiasme, ils se sont lancés dans la voie la plus en vogue à l’époque : l’accélération 3D côté PC.
C’était une époque folle.
Au début des années 1990, pour les investisseurs en capital-risque, la puce graphique 3D était une filière où l’on investissait presque en « fermant les yeux ».
Trois ou quatre dizaines d’entreprises se bousculaient sur la même piste : chacune voulait être « la » société qui rendrait l’image sur ordinateur encore plus cool.
Le tout premier produit de Nvidia s’appelait NV1.
Elle a un trait « intelligent mais fatal » : elle n’utilise pas les triangles.
Il faut insérer ici une petite explication pédagogique.
La 3D temps réel moderne : chacun des personnages que vous voyez dans les jeux, chaque bâtiment… presque tout est assemblé à partir de triangles.
Pourquoi ?
Parce que le triangle est toujours coplanaire, le calcul matériel peut aller très vite. Et cela facilite aussi la création d’outils logiciels cohérents, capables de former une norme unifiée.
Ce n’est peut-être pas assez élégant, mais ça a permis à toute l’industrie de se mettre d’accord sur une même langue.
Sauf que NV1 a précisément choisi les quadrilatères et les surfaces quadratiques.
Quand on présentait des sphères, elles étaient bien plus rondes, et surtout plus belles.
Mais le problème, c’est que Microsoft ancre Direct3D sur les triangles. Les outils de développement des jeux s’appuient tous sur les triangles. Tout l’écosystème logiciel est de l’autre côté.
Tu as construit un pont magnifique, mais il mène vers une étendue de terres sauvages où il n’y a aucun chemin.
« Notre technologie est totalement fausse. Et nous ne saurions pas non plus adopter la bonne méthode. »
Vers 1995, la réalité a foncé sur eux comme un mur.
Le retour du marché pour NV1 a été très décevant, et le support de Direct3D était à la fois insuffisant et lent.
Huang Renxun est revenu à l’entreprise et a posé la question que le CEO ne veut absolument pas entendre : « Et maintenant, on fait quoi ? »
La réponse est plus cruelle que ce qu’il avait imaginé.
L’équipe lui a dit, ou plutôt : tout le monde l’a compris ensemble. Non seulement ils avaient choisi la mauvaise feuille de route technologique, mais en plus, ils ne sauraient pas non plus adopter la bonne approche.
Entre 35 et 40 concurrents utilisaient déjà des triangles pour de la 3D.
Et les ingénieurs de Nvidia ne connaissaient rien à la pipeline graphique normalisée basée sur les triangles.
C’est quel niveau de désespoir ?
La société que tu as fondée avec plusieurs millions de dollars, et la compétence clé du noyau de ton équipe… face aux standards de l’industrie, cela revient à presque rien.
Plus tard, le chercheur renommé de la sphère du machine learning Pedro Domingos a résumé sans détour sur une plateforme sociale : « Au début, Nvidia faisait de la 3D sans utiliser de grilles de triangles : c’était l’une des plus grosses bêtises de l’histoire de la technologie, et ça a presque conduit à la faillite. »
Par la suite, ce qui s’est passé a été découpé, retransmis et transformé en mème à répétition sur les réseaux sociaux, pour devenir l’une des histoires de création d’entreprise les plus marquantes de l’été 2026.
La phrase exacte de Huang Renxun est la suivante :
« Je suis entré dans Fry’s et j’ai acheté trois manuels. Ces manuels expliquaient OpenGL, ainsi que la façon de concevoir une pipeline OpenGL. J’ai ramené les livres à la société et je les ai remis aux ingénieurs. Puis, nous avons tout redémarré depuis zéro pour réinventer la synthèse d’images par ordinateur. »
Ce nom peut être inconnu pour les lecteurs chinois, mais dans la culture des ingénieurs de la Silicon Valley, c’est presque un symbole.
Cet hypermarché électronique ouvert en 1985 à Sunnyvale, en Californie, vendait à la fois des puces et des snacks, des disques durs et des livres techniques. C’était le lieu spirituel, tard le soir, pour les programmeurs de la baie : acheter des câbles et des cartes de développement.
Vers 2021, le magasin a fermé massivement. Du coup, l’action même de « trouver des manuels chez Fry’s » est devenue une tranche de temps désormais impossible à reproduire.
(Open Graphics Library) est une norme d’interface graphique multiplateforme, née des traditions des stations de travail SGI. OpenGL
Huang Renxun dit que les livres qu’il a achetés ne parlent pas seulement de « comment appeler des API » : ils expliquent aussi comment concevoir une pipeline graphique. De la transformation géométrique au clipping, de la rasterisation aux textures et aux framebuffers, toute une logique de mise en œuvre matérielle d’une chaîne complète.
Ils sont donc revenus d’une voie propriétaire vers le bon sens public de l’industrie, en comblant un cours de base : « Comment, exactement, fabrique-t-on cette chose ? »
Puis il a prononcé cette phrase qui a fait se taire tout le monde :
« Tout le monde pensait qu’au départ, Nvidia était le leader du monde de la 3D. En réalité, on l’a appris grâce aux manuels. Réfléchissez bien : on a fondé une entreprise, on a levé des fonds, puis on est allé acheter des manuels. »
« Il faudrait mettre une pancarte devant une étagère de Fry’s : “Ici, pour 100 dollars, j’ai construit l’informatique moderne.” »
Sega a sauvé Nvidia, avec 5 millions de dollars, et une confiance rare.
Mais les manuels ne suffisaient pas.
Il faut encore être en vie pour pouvoir tout lire jusqu’au bout.
Une autre bouée de sauvetage, aussi pleine de frissons, a surgi en même temps que les manuels.
À l’époque, Nvidia avait un contrat de collaboration avec le géant japonais du jeu vidéo Sega.
Huang Renxun a pris une décision extrêmement contre-intuitive : il est allé de lui-même trouver Sega, et lui a dit que notre feuille de route technologique était fausse. Continuer comme ça ne ferait pas seulement du mal à notre propre entreprise : cela pourrait aussi vous entraîner sur une voie technologique erronée.
Ensuite, il a formulé une demande presque absurde : annuler le contrat, mais continuer à nous payer.
Dans la grande majorité des contextes commerciaux, cela revient à dire : « J’avoue que j’ai rompu le contrat, mais je compte que tu me réclames des indemnités de rupture. »
Pourtant, Sega, par l’intermédiaire de son dirigeant de l’époque, Masahiro Irié (Iri-e Masahiro), a finalement tranché. Elle a injecté environ 5 millions de dollars dans Nvidia.
Plus tard, Huang Renxun a dit publiquement : « Sans cet argent, l’entreprise n’aurait peut-être même pas existé. »
Et puis Sega, après l’introduction en Bourse de Nvidia, a vendu sa participation. Selon des sources publiques, elle est sortie avec environ 15 millions de dollars, soit un triple retour sur investissement. Une aventure fondée sur la confiance : aucun des deux camps n’a perdu.
Une fois en possession des manuels et de l’argent pour survivre, Nvidia s’est lancée dans un sprint quasi suicidaire.
L’entreprise a procédé à de larges licenciements : elle est passée d’environ 100 personnes à environ 40, soit près de 70% des effectifs qui sont partis.
Toutes les ressources convergent vers une seule puce : RIVA 128.
Cette fois, tout s’est aligné parfaitement : les primitives triangulaires et la norme Direct3D.
L’équipe a commencé à écrire les pilotes et à lancer des tests dès que le concept pouvait être simulé, avant même que les puces ne soient gravées. Elle a ainsi réduit au maximum le coût des essais et erreurs.
Vers août 1997, la RIVA 128 a été lancée.
En quelques mois, le volume des ventes a dépassé le million.
Et lorsqu’elle a commencé à expédier ses produits, d’après plusieurs récits publics, le cash en banque de l’entreprise ne suffirait peut-être qu’à payer un mois de salaires de plus.
Le 22 janvier 1999 : Nvidia fait son IPO au Nasdaq.
La même année, GeForce 256 est sorti. L’entreprise se redéfinit officiellement au monde entier avec la notion de « GPU ».
Des trois manuels sur les étagères de Fry’s à la création d’un empire de puces qui définit une ère du calcul : moins de quatre ans séparent tout ça.
La phrase que Huang Renxun a tirée de cette expérience a ensuite été sans cesse citée, mais aussi sans cesse mal interprétée :
« En fait, la technique elle-même n’est pas si importante. L’essentiel, c’est de savoir affronter la réalité, et de savoir apprendre. »
Remettez-vous dans le contexte de 1995 : une entreprise qui manque presque de liquidités, un CEO qui entre dans un supermarché pour acheter des manuels, et des ingénieurs qui apprennent dès le premier chapitre une technologie qu’ils étaient censés maîtriser. À l’époque, c’était en fait la seule stratégie encore viable.
En 2026, YC a de nouveau raconté cette histoire. Elle est redevenue un sujet brûlant sur les réseaux sociaux.
Le contraste est trop fort : une entreprise de l’ordre du billion de dollars, qui définit aujourd’hui la direction de l’industrie dans l’IA, la conduite autonome et la robotique, a pourtant pour racines techniques la poche d’un fondateur ne contenant que une ou deux cents dollars, ainsi que trois manuels posés sur des étagères d’un magasin d’électronique qui a depuis fermé.
Mais, plus encore que trente ans, ce qui est peut-être le plus étonnant, c’est le tout premier jour : admettre qu’on a tort, admettre qu’on ne sait pas, puis acheter des livres.
How hard can it be ? À la fin de leur échange, Huang Renxun a dit cette phrase en riant. Les entrepreneurs qui ont déjà échoué pouvaient tous entendre, dans ce rire, le poids dissimulé derrière. Comme le sourire d’une personne qui a frôlé la mort en regardant la falaise en arrière.
