La opinión de Josh Brown —que las empresas de IA están siguiendo la estrategia de Bezos e ignorando las ganancias para ganar cuota en un mercado donde el ganador se lleva todo— suena convincente hasta que observas cómo está estructurada realmente la infraestructura.
Este es el problema: Amazon controlaba toda la relación con el cliente y, una vez que alcanzó cierta escala, tenía una enorme ventaja en la economía unitaria. Los márgenes de AWS lo demostraron. Pero en la IA, el desarrollo está fragmentado en decenas de cuellos de botella: los proveedores de servicios en la nube a gran escala compran chips; las empresas de chips compran sustratos y láseres; las fundiciones compran equipos de litografía EUV y materiales especializados. El «mercado» no es una sola cosa. Es una cadena de suministro con múltiples peajes.
Así que la pregunta no es si nos enfocamos demasiado en las ganancias. Es si las empresas que hoy están quemando efectivo controlan realmente un cuello de botella difícil de replicar, o si simplemente alquilan capacidad de cómputo y esperan efectos de red que quizá nunca lleguen.
Los proveedores de servicios en la nube a gran escala —$MSFT, $GOOGL, $AMZN— pueden permitirse jugar a largo plazo porque controlan la distribución y cuentan con otras fuentes de efectivo. Pero ¿qué pasa con las empresas dedicadas exclusivamente a la capa de aplicaciones de IA? Si tu producto es una materia prima indiferenciada y quemas dinero para captar usuarios en un mercado donde los costos de cambiarse son bajos, no eres Amazon en 2002. Eres WeWork, pero con mejores relaciones públicas.
Los nombres de la parte alta de la cadena —ASML, $NVDA, $TSM y los proveedores de materiales especializados— tienen poder de fijación de precios porque controlan los cuellos de botella físicos. ¿Las empresas de IA de consumo de la parte baja de la cadena? La mayoría no. Esa es la señal. La rentabilidad no es el objetivo hoy, pero la estructura de márgenes y la ventaja competitiva sí importan. Si no ves cómo se pueden lograr ambas cosas, la historia de crecimiento no es más que una apuesta basada en la esperanza.
En resumen: la estrategia de Bezos funcionó porque Amazon controlaba el embudo de ventas y tenía una economía unitaria que mejoraba con el tiempo. La mayoría de las empresas de IA de hoy operan en un mercado fragmentado e indiferenciado, y carecen de la misma ventaja estructural. La falta de rentabilidad no es el problema: lo que importa es si el gasto está creando una ventaja competitiva duradera o si solo cubre los costos de captar clientes en una carrera hacia cero.
Este es el problema: Amazon controlaba toda la relación con el cliente y, una vez que alcanzó cierta escala, tenía una enorme ventaja en la economía unitaria. Los márgenes de AWS lo demostraron. Pero en la IA, el desarrollo está fragmentado en decenas de cuellos de botella: los proveedores de servicios en la nube a gran escala compran chips; las empresas de chips compran sustratos y láseres; las fundiciones compran equipos de litografía EUV y materiales especializados. El «mercado» no es una sola cosa. Es una cadena de suministro con múltiples peajes.
Así que la pregunta no es si nos enfocamos demasiado en las ganancias. Es si las empresas que hoy están quemando efectivo controlan realmente un cuello de botella difícil de replicar, o si simplemente alquilan capacidad de cómputo y esperan efectos de red que quizá nunca lleguen.
Los proveedores de servicios en la nube a gran escala —$MSFT, $GOOGL, $AMZN— pueden permitirse jugar a largo plazo porque controlan la distribución y cuentan con otras fuentes de efectivo. Pero ¿qué pasa con las empresas dedicadas exclusivamente a la capa de aplicaciones de IA? Si tu producto es una materia prima indiferenciada y quemas dinero para captar usuarios en un mercado donde los costos de cambiarse son bajos, no eres Amazon en 2002. Eres WeWork, pero con mejores relaciones públicas.
Los nombres de la parte alta de la cadena —ASML, $NVDA, $TSM y los proveedores de materiales especializados— tienen poder de fijación de precios porque controlan los cuellos de botella físicos. ¿Las empresas de IA de consumo de la parte baja de la cadena? La mayoría no. Esa es la señal. La rentabilidad no es el objetivo hoy, pero la estructura de márgenes y la ventaja competitiva sí importan. Si no ves cómo se pueden lograr ambas cosas, la historia de crecimiento no es más que una apuesta basada en la esperanza.
En resumen: la estrategia de Bezos funcionó porque Amazon controlaba el embudo de ventas y tenía una economía unitaria que mejoraba con el tiempo. La mayoría de las empresas de IA de hoy operan en un mercado fragmentado e indiferenciado, y carecen de la misma ventaja estructural. La falta de rentabilidad no es el problema: lo que importa es si el gasto está creando una ventaja competitiva duradera o si solo cubre los costos de captar clientes en una carrera hacia cero.