Xi Bei fue durante años un referente gastronómico para mucha gente. Hacer fila durante dos horas para comer una comida, “pide con los ojos cerrados y todo está buenísimo”, esas etiquetas lo acompañaron durante muchos años.
En aquel entonces, casi nadie imaginaba que una empresa de restauración que contaba con 400 tiendas propias y cuya valoración llegó a alcanzar los 10.000 millones de yuanes acabaría enfrentándose un día a la presión por flujo de caja, el fracaso de su salida a bolsa, la reducción de su valoración y el perjuicio a los intereses de sus empleados.
Muchas personas atribuyen hoy los problemas de Xi Bei a una crítica pública anterior de Luo Yonghao, y otras creen que Luo Yonghao solo adelantó la exposición de un problema que ya existía desde hacía mucho tiempo. Si se observa todo el incidente de principio a fin, se descubre que es mucho más complejo que una simple disputa en internet. Luo Yonghao quizá sea quien detonó la opinión pública, pero quien realmente llevó a Xi Bei a la situación de hoy son los resultados acumulados de una cadena de decisiones comerciales durante los últimos años.
La historia comenzó en 2020. La pandemia apareció de repente y la industria de la restauración recibió un golpe enorme. En ese momento, Xi Bei tenía 400 locales de operación directa; muchos quedaron en pausa, pero el alquiler, los costos laborales y los costos de la cadena de suministro seguían existiendo.
En aquel entonces, Jia Guolong declaró públicamente que, según la situación de flujo de caja de ese momento, el dinero en las cuentas de la empresa no alcanzaría para más de tres meses. Para una empresa de restauración de expansión directa y rápida, este momento reveló un problema real: cuanto mayor es la escala, mayores son los costos fijos; y cuando ocurre una situación imprevista, el espacio de ajuste de la empresa es menor.
Antes de la pandemia, Xi Bei crecía continuamente gracias a la expansión de sus locales. Pero la pandemia hizo que Jia Guolong se diera cuenta de que, apoyarse solo en la gestión de restauración, por sí misma, es difícil resistir riesgos de gran envergadura.
Entonces, Xi Bei empezó a buscar apoyo de capital. Esta es una elección con la que muchas empresas se encuentran durante el rápido crecimiento. Cuando la empresa no tiene dinero, espera que el capital le ayude a ampliar su escala; pero después de que entra el capital, también aparecen nuevos requisitos, como la velocidad de crecimiento, objetivos de ganancias, planes de salida a bolsa y el retorno de la inversión.
El capital resolvió el problema de liquidez a corto plazo, pero al mismo tiempo también cambió el rumbo del desarrollo de la empresa. Los cambios posteriores de Xi Bei están estrechamente relacionados con el camino hacia la capitalización. Antes de la pandemia, Jia Guolong dijo que Xi Bei no consideraba salir a bolsa. Pero después de la pandemia, su postura cambió: empezó a aceptar la posibilidad de acudir a los mercados de capital.
Después, Xi Bei realizó una financiación y estableció con los inversores objetivos de desempeño y expectativas de salida a bolsa. A partir de esta etapa, el problema al que se enfrentaba Xi Bei ya no era solo “cómo hacer bien una cadena de restaurantes”, sino “cómo convertirse en una empresa que cumpla con las expectativas del mercado de capitales”.
Entre ambas cosas, a veces no hay una coincidencia total. Las empresas de restauración quieren obtener reconocimiento del capital; necesitan tener capacidad de estandarización, escalamiento y replicación rápida.
Así, la cocina central, el sistema de la cadena de suministro y la estandarización de productos fueron fortaleciéndose gradualmente. Estas formas en sí mismas no están mal: pueden mejorar la eficiencia y ayudar a la empresa a ampliar su escala. Pero el problema es que cuando la empresa empieza a centrarse cada vez más en la eficiencia y la capacidad de replicación, la percepción de los consumidores sobre los cambios en el precio, la experiencia y la calidad se vuelve cada vez más evidente.
La mayor fortaleza de Xi Bei en el pasado era la confianza de los consumidores hacia ella. Mucha gente estaba dispuesta a pagar un precio más alto porque creía que ofrecía mejores productos y una mejor experiencia. En cuanto los consumidores empiezan a sentir que sube el precio, pero que la experiencia no mejora de forma paralela, la relación que antes se había construido entre marcas se altera.
En 2025, Xi Bei llegó a una etapa clave de salida a bolsa. En esta fase, lo que más necesita la empresa es estabilidad. Pero una vez que Lei Yonghao formuló una crítica pública, Xi Bei cayó en una gran presión mediática.
Sobre el tema de los alimentos preelaborados, los precios y la experiencia del producto, se generaron muchas discusiones. Para Xi Bei, esto no fue una queja ordinaria de consumidores comunes, sino un gran impacto mediático en un momento clave del mercado de capitales.
Si se elige reconocer el problema rápidamente y ajustarlo, significa que la empresa debe afrontar la reevaluación por parte del público sobre el modelo de producto. Si se insiste en responder y contraatacar, entonces hay que asumir el riesgo de que las emociones de los consumidores se amplifiquen aún más.
Xi Bei eligió lo segundo. Después, la empresa abrió su cocina trasera, respondió públicamente a las acusaciones y tomó una serie de medidas para demostrar que no había problemas. Pero existe una realidad en la comunicación empresarial: cuando una empresa se enfrenta a los consumidores, explicar por sí solo no necesariamente restaura la confianza.
Lo que los consumidores observan no es lo que la empresa dice, sino si su experiencia pasada ha cambiado. Después de esta controversia, las expectativas de capital de Xi Bei se vieron afectadas. La valoración de decenas de miles de millones de yuanes que el mercado había estado mirando antes cayó claramente; según reportes relacionados, la valoración bajó de 10.000 millones de yuanes a alrededor de 2.500 millones, y después siguió bajando hasta menos de 1.500 millones.
El plan de salida a bolsa se vio afectado y la presión por el acuerdo de compensación también quedó expuesta. El arreglo de capital que se había firmado originalmente para conseguir oportunidades de crecimiento, finalmente se convirtió en una presión con la que la empresa necesariamente tuvo que lidiar. Este es un problema con el que muchas empresas suelen encontrarse en la etapa de crecimiento acelerado.
Cada elección, si se observa por separado, tiene su lógica. La financiación es para poder mantenerse a flote. La expansión es para aumentar la escala. La estandarización es para mejorar la eficiencia. Acelerar la salida a bolsa es para conseguir más espacio de desarrollo.
Pero cuando todas estas decisiones se superponen, es posible que la empresa se vaya alejando poco a poco del núcleo que originalmente le permitió construir su marca. Para Xi Bei, tal vez el cambio más importante no fue la entrada de capital, sino la creciente distancia entre el objetivo del capital y las necesidades de los consumidores.
Y en todo el incidente, lo más digno de atención, en realidad, son los empleados. Para fortalecer la vinculación entre los empleados y los intereses de la empresa, Xi Bei promovió que los empleados participaran en el capital mediante préstamos. En aquel momento, la lógica era que si la empresa lograba salir a bolsa con éxito en el futuro, los empleados también podrían compartir las ganancias derivadas del crecimiento de la compañía. Este tipo de arreglo no es raro en la etapa de desarrollo de una empresa; busca que los empleados se conviertan en una comunidad de intereses. Pero el problema es que si el desarrollo de la empresa va bien, esto es un mecanismo de incentivos; si la empresa enfrenta un riesgo grave, la presión que asumirán los empleados se vuelve muy real.
Cuando fracasa el negocio de la empresa, el dueño asume la pérdida de valor de los activos y de la riqueza. Pero para un empleado común, si participar en la inversión implica préstamos, lo que puede enfrentar es una presión de pago a largo plazo. Si falla la inversión de capital, se puede salir.
Si el dueño de la empresa fracasa, puede volver a emprender; pero para los empleados comunes, lo que enfrentan son cargas concretas en la vida. Esta es también una parte de todo el incidente de Xi Bei que más fácilmente se pasa por alto. Muchas discusiones se concentran entre el dueño y el capital, pero muy pocos se fijan en esos empleados comunes que en realidad participan en todo.
Miremos a los consumidores: en realidad, ellos también son una pieza importante de esta cadena. La pandemia generó presión de flujo de caja y las empresas eligieron financiarse. Las exigencias del capital crecen: la empresa impulsa la escalificación. La escalificación trae cambios en el modelo de producto.
Los cambios en los productos afectaron la experiencia de los consumidores. Disminuyó la confianza del consumidor y, al final, eso también impactó a la valoración y a los planes de capital de la empresa. Todo el proceso formó una cadena completa. El problema de Xi Bei no fue causado por una sola persona.
Lei Yonghao solo hizo que el problema fuera visto por más gente. Lo que realmente determina el rumbo de una empresa es si la lógica de gestión a largo plazo puede sostenerse. Una empresa de restauración, sin importar qué tan grande sea su escala, en esencia necesita volver a los consumidores.
Si los clientes están dispuestos a pagar, entonces la marca puede existir. Si la marca existe, el capital cobra valor. Si una empresa ajusta constantemente sus estrategias para cumplir objetivos de capital, pero poco a poco pierde el reconocimiento de los consumidores, entonces el capital también perderá la razón para seguir invirtiendo. La experiencia de Xi Bei, en realidad, también es un reflejo de cómo muchas empresas se han desarrollado en los últimos años.
La pandemia cambió la ruta de desarrollo de muchas empresas. Algunos dueños pasaron de ser gestores a convertirse en personas comunes que vuelven a buscar trabajo. Algunos emprendedores entraron en nuevas industrias. Y algunas empresas ajustaron su dirección bajo presión.
Muchos no es que carezcan de capacidad, sino que en un ciclo especial se enfrentaron a problemas que antes no habían encontrado. Como Xi Bei tenía una escala mayor que la de muchas empresas, podía soportar más tiempo de presión y también tenía más oportunidades para ajustar.
Pero el resultado final que se mostró hizo que más gente viera una realidad: después de que una empresa crece, lo más difícil no es crecer, sino mantener la intención original durante el crecimiento. En el mundo de los negocios, el capital, los empleados, los consumidores y los directivos: cada quien tiene sus propios intereses y presiones.
El verdadero problema es cómo mantener el equilibrio entre estos intereses. La historia de Xi Bei aún no ha terminado por completo. Pero lo que esta agitación dejó como problemas merece que todas las empresas reflexionen: ¿qué debería perseguir una empresa? ¿Salir a bolsa más rápido o gestionar de forma más estable? ¿Una valoración más alta o una confianza del usuario más sólida? Estas elecciones no tienen una respuesta sencilla.
Pero hay algo muy claro: al final, cualquier empresa debe enfrentarse a los usuarios. Porque lo que determina hasta dónde puede llegar una empresa no son solo los números del libro de capital, sino si los usuarios seguirán eligiéndola.
