30 de julio, Isla Internacional de la Biociencia en Cantón. En pleno verano, la superficie del río Perla refleja destellos dorados y sutiles. En la isla, la vegetación es frondosa, y la oficina central de Wen Yuan Zhi Xing se ve silenciosa y estable. El estudio de entrevistas es luminoso y amplio; una pared entera de ventanales capta la verdor de la isla y el perfil urbano de la ciudad.
Han Xu, recién saliendo de una serie de reuniones intensas, entró rápidamente en la sala. Llevaba una camisa gris bien planchada; hablaba con rapidez ligera y con una lógica meticulosa, sin saludos innecesarios. El rasgo de un emprendedor con formación académica se le notaba especialmente: prudente y eficiente, acostumbrado a sopesar con precisión entre los ideales tecnológicos y la realidad empresarial.
Ante la teoría del “final” que hoy está de moda en la industria, Han Xu no dio vueltas ni dejó una introducción sutil. Con franqueza y total convicción, expuso directamente el juicio central.
Imagen: diálogo entre Han Xu, fundador y CEO de WeRide, y la reportera Zheng Qingchun de Chǎnliánshè
“Todavía está muy lejos de ser el final; es solo ‘el final del comienzo’.” Señaló que en China siguen existiendo al menos siete u ocho empresas de soluciones de conducción autónoma que continúan obteniendo proyectos de homologación de fabricantes de automóviles; los nuevos entrantes ya son escasos, pero la batalla por la cuota entre los jugadores existentes apenas ha comenzado, y el patrón del sector todavía está lejos de consolidarse.
Él comparó toda la industria con un maratón de 42,195 kilómetros: hasta ahora, el desarrollo de la conducción autónoma apenas ha recorrido los primeros tres o cuatro kilómetros; todo sigue en la fase de salida.
A mediados de 2026, la industria china de la conducción autónoma se encuentra en un nodo clave de cambio de paradigma, con oportunidades y controversias coexistiendo.
Apoyándose en la iteración de grandes modelos end-to-end, la conducción asistida de alto nivel L2 está experimentando una penetración a gran escala. Los datos muestran que, en el primer semestre de 2026, la tasa de penetración de la conducción inteligente L2 en vehículos nuevos en China alcanzó el 70,5 %, y la de NOA urbano superó el 15 %; lo que antes era una configuración premium se está extendiendo rápidamente hacia abajo, y la tecnología de conducción inteligente ya comienza a cubrir modelos de consumo masivo de 100.000 yuanes.
Mientras el sector se recalienta, la controversia nunca se ha detenido. Algunos dan por hecho que 2026 será el año en que se fijará el patrón de la industria y que dos o tres empresas líderes monopolizarán el mercado; otros creen que la expansión de L2 acabará desplazando por completo el espacio de supervivencia del L4 sin conductor; incluso hay voces que cuestionan que, una vez que los grandes modelos reconfiguren la arquitectura tecnológica, las reservas de hardware y las barreras operativas acumuladas durante diez años se volverán rápidamente obsoletas. Esta no es la primera vez que la conducción autónoma afronta un punto de inflexión. Hace más de diez años, la tecnología salió del laboratorio y desató la primera ola de entusiasmo tecnológico; en 2018 el capital entró en masa, coexistiendo la burbuja de valoración con los avances tecnológicos; a partir de 2021 llegó el invierno del capital, y numerosas startups quedaron fuera; la implementación comercial se convirtió en la única línea de supervivencia de las empresas; entre 2025 y 2026, la combinación de grandes modelos y la expansión de la producción en masa devolvió el optimismo al sector, pero también surgieron nuevas divergencias de percepción.
WeRide, con más de nueve años de arraigo en el sector, es una muestra clave para observar esta nueva ronda de iteración del ciclo.
Como una de las pocas empresas del mundo que desarrollan en paralelo conducción autónoma L4 y conducción inteligente de producción en masa L2, WeRide nació en Silicon Valley en 2017 y finalmente echó raíces en Guangzhou. En nueve años ha atravesado por completo tres ciclos: auge del capital, invierno del sector y recuperación comercial. Desde su campo inicial de Robotaxi se ha expandido a minibuses sin conductor, vehículos logísticos, vehículos de saneamiento y conducción asistida de alto nivel, construyendo una base tecnológica de plataforma con una gran versatilidad.
Imagen: Robotaxi GXR totalmente autónomo de nivel L4 de WeRide en Guangzhou
En los mercados de capital, WeRide ha trazado una ruta de capitalización singular. La empresa cotizó sucesivamente en Nasdaq y en la Bolsa de Hong Kong, convirtiéndose en la “primera acción mundial de Robotaxi” y también en la primera empresa de conducción autónoma de China en lograr doble cotización principal en EE. UU. y Hong Kong; en junio de 2026 fue incluida con éxito en Stock Connect de Hong Kong, cerrando así un ciclo parcial de capitalización.
En 2026, el avance tecnológico y comercial de WeRide se aceleró en todos los frentes. Su solución de conducción inteligente end-to-end de una sola etapa WRD 3.0 impulsó a modelos de producción en masa a ganar siete campeonatos sin precedentes en la historia del Concurso de Conducción Inteligente de China, consolidando su posición en la primera línea de la tecnología de conducción inteligente para todos los escenarios; el negocio de producción en masa L2 mostró un crecimiento especialmente destacado, convirtiéndose en uno de los proveedores de soluciones de más rápido crecimiento del sector.
Los mercados exteriores se han convertido en un importante motor de crecimiento para la empresa. La colaboración estratégica entre WeRide y Uber se ha extendido desde Emiratos Árabes Unidos hasta Europa; los proyectos de Robotaxi en Madrid y Zúrich se han ido implementando sucesivamente, y en agosto de 2026 entró oficialmente en Dinamarca. Con ello, el negocio cubre 13 países y más de 60 ciudades en todo el mundo, formando un modelo maduro de expansión internacional de “rentabilidad en Oriente Medio, avances en Europa y réplica global”. Su proyecto de salida al exterior en Emiratos Árabes Unidos también se convirtió en el único proyecto de conducción autónoma seleccionado como caso nacional de cooperación internacional en la edición de 2026 de la Cumbre Mundial de Inteligencia Artificial.
En el plano tecnológico, WeRide lanzó al mismo tiempo el gran modelo fundacional WITT de IA cognitiva física, proponiendo de forma innovadora el concepto de “unidad mínima de hecho físico”, lo que aporta una nueva idea de base para la iteración de los modelos del mundo y de la tecnología end-to-end en conducción autónoma.
El fundador Han Xu es un profesional de la primera generación del sector de la conducción autónoma en China, con una doble trayectoria académica e industrial. Ex profesor titular en la Universidad de Missouri y antiguo científico jefe de la división de conducción autónoma de Baidu, ha sido testigo de todo el proceso: desde el concepto de laboratorio hasta las vías urbanas públicas, y desde las pruebas nacionales hasta la implementación global.
Él cree en el poder de la ciencia básica; el nombre de la empresa rinde homenaje al matemático Zu Chongzhi, y el del gran modelo al filósofo Wittgenstein. Al mismo tiempo, comprende a fondo la lógica de supervivencia industrial: en el invierno de capital más frío del sector, ajustó con decisión la estrategia, amplió escenarios y se vinculó con socios globales de primer nivel, apoyándose en una comercialización continua para superar el ciclo y acumular fuerza para el desarrollo.
En una conversación en profundidad de más de una hora, Han Xu abordó de frente todas las principales controversias del sector: la verdadera fase de desarrollo de la conducción autónoma, la validez de la teoría del “final del juego”, la colaboración y la competencia entre L2 y L4, la reconfiguración de barreras en la era de los grandes modelos, la brecha entre China y el extranjero en conducción inteligente, el punto de inflexión de la rentabilidad y los retos de la globalización, ofreciendo una por una respuestas pragmáticas, contenidas y sistemáticas.
La teoría del final del juego es una ilusión; la industria solo está en “el final del comienzo”
Chǎnliánshè: Desde la puesta en marcha del primer Robotaxi L4 de WeRide hasta convertirse en la primera acción de Robotaxi del mundo, y ahora con operaciones regulares en múltiples países, ¿cómo definiría la etapa actual de la empresa y su posición en la industria?
Han Xu: a nivel global, WeRide es un pionero y líder de la industria de la conducción autónoma. La empresa se fundó en Silicon Valley en abril de 2017 y, en casi diez años, ha desarrollado operaciones de conducción autónoma en 13 países y 60 ciudades. Hasta el 30 de julio, excluyendo los mercados de China y Estados Unidos, los consumidores pueden solicitar vehículos totalmente autónomos y sin seguridad a bordo a través de Uber en Abu Dabi y Dubái. En China, hemos comenzado operaciones regulares de conducción autónoma en Guangzhou, y el proyecto de Yizhuang en Pekín también ya está en marcha.
Imagen: flota Robotaxi de WeRide en Abu Dabi
En el campo de la conducción asistida de alto nivel, obtuvimos siete campeonatos en el Concurso de Conducción Inteligente de China, un resultado sin precedentes. El récord anterior era el bicampeonato consecutivo de Huawei, lo que confirma sobradamente nuestra ventaja en esta pista. En conjunto, WeRide se encuentra en la primera línea tanto en China como a nivel mundial en el ámbito de la conducción autónoma.
Chǎnliánshè: Usted comparó el desarrollo de la industria con un maratón; en la etapa actual, ¿en qué punto aproximado del recorrido se encuentra la industria? Y la visión popular de que “en 2026 llegará el final de la conducción autónoma y al final solo quedarán dos o tres empresas”, ¿por qué no la comparte?
Han Xu: me opongo claramente a este tipo de discurso del final del juego. En China, al menos siete u ocho empresas de soluciones de conducción autónoma siguen obteniendo proyectos de homologación de fabricantes de automóviles; la fase final de eliminación está lejos. La formulación más precisa ahora es “el final del comienzo”: los nuevos entrantes externos se reducirán drásticamente, pero la competencia entre los jugadores existentes se intensificará, se redistribuirá la cuota de mercado y el patrón final no está decidido. Un maratón de 42,195 kilómetros: la industria solo ha corrido los primeros tres o cuatro kilómetros; todo acaba de empezar.
Chǎnliánshè: El mercado suele resumir la conducción autónoma como dos rutas, una en China y otra en Estados Unidos: Waymo en EE. UU. se centra en Robotaxi y en pulir la tecnología a largo plazo; las empresas chinas tienden a aterrizar en múltiples escenarios y a construir rápidamente un circuito comercial cerrado. Pero WeRide combina ambas características; ¿cómo ve esta clasificación?
Han Xu: WeRide sí avanza por dos líneas, pero no se puede etiquetar de manera simplista. No todas las empresas chinas solo valoran la implementación e ignoran la I+D tecnológica de base; las diferencias individuales son mucho mayores que las diferencias nacionales, y muchos colegas del país han mantenido durante mucho tiempo la inversión en tecnologías fundamentales.
Chǎnliánshè: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los mercados de conducción autónoma de China y Estados Unidos, respectivamente?
Han Xu: las similitudes entre los dos mercados superan con mucho a las diferencias. En Estados Unidos hay menos participantes, mientras que en China la competencia es más congestionada. A nivel internacional, las empresas estadounidenses se apoyan en la ventaja del inglés y tienen una barrera menor para expandirse a mercados anglófonos; las empresas chinas, al salir al exterior, necesitan contratar a gran escala talento internacional. WeRide se posicionó pronto; en la sede de Guangzhou, el 26 % de los empleados son retornados del extranjero, una proporción líder entre las empresas locales.
Chǎnliánshè: En los próximos diez años, con gigantes tecnológicos, fabricantes de automóviles y startups de conducción autónoma coexistiendo en el mercado, ¿cómo evolucionará el patrón a largo plazo? ¿Cuál es la posición de WeRide?
Han Xu: la tendencia ya es evidente. El entusiasmo de los gigantes de internet de China por desplegar conducción autónoma se ha enfriado; en los primeros años Baidu, Alibaba y Tencent tenían iniciativas en este campo, pero hoy solo Baidu continúa profundizando, y además a un ritmo algo más lento.
En relación con los fabricantes de automóviles, hace tiempo propuse la “teoría de la cualificación” para la conducción autónoma: para que una empresa pueda considerarse una compañía profesional de conducción autónoma, debe operar 100 vehículos totalmente autónomos sin conductor de seguridad en vías públicas, abiertos al público y cubriendo una zona completa, sin accidentes graves con responsabilidad propia en seis meses. Casi siete años después de proponer ese estándar, no hay ningún fabricante de automóviles chino que lo haya cumplido. En China, las únicas empresas de conducción autónoma que satisfacen las condiciones son tres: WeRide, Baidu y Pony.ai.
A largo plazo, la innovación central y la operación a gran escala de la conducción autónoma se concentrarán en unas pocas empresas profesionales del sector. WeRide aspira a ser uno de los principales jugadores que perduren al final.
Chǎnliánshè: Tras la adopción masiva de la conducción autónoma, ¿qué industrias y estructuras urbanas se verán afectadas primero?
Han Xu: la conducción autónoma reconfigurará el transporte urbano, el espacio y el sistema de habitabilidad. Actualmente, el uso de los coches privados es bajísimo; muchos vehículos están inactivos durante mucho tiempo y ocupan una enorme cantidad de plazas de aparcamiento. Las flotas autónomas pueden operar en ciclo continuo sin interrupciones, reduciendo de forma drástica la necesidad de aparcamientos, liberando espacio público urbano, mejorando la eficiencia de la red vial y reduciendo al mismo tiempo las emisiones de carbono derivadas de la fabricación de vehículos.
El cambio más grande se producirá en el sector inmobiliario. Hoy en día, en las grandes ciudades el coste de los desplazamientos es alto y la población se concentra en los distritos centrales; en el futuro, durante el trayecto se podrá trabajar y disfrutar del ocio, la experiencia de los desplazamientos de larga distancia mejorará de forma notable, y la población se expandirá gradualmente hacia la periferia urbana, reconfigurando el patrón de precios de la vivienda y el valor del suelo.
Atravesando el invierno del capital: tres decisiones clave
Chǎnliánshè: La conducción autónoma ha atravesado tres ciclos —burbuja, invierno y recuperación— y muchas empresas han quedado fuera. Mirando hacia atrás, ¿cuáles fueron las tres decisiones clave que determinaron la supervivencia o desaparición de WeRide?
Han Xu: la primera decisión fue establecer la estrategia de plataforma entre la ronda A y la ronda B, entrando en el segmento de minibuses sin conductor. Al inicio de la创业 nos centramos en Robotaxi, pero las restricciones de políticas y tecnología dificultaban su despliegue masivo; además, con el invierno del capital, la empresa necesitaba urgentemente demostrar su capacidad de comercialización. Elegimos reutilizar la tecnología subyacente del Robotaxi en el escenario de minibús y cerramos una profunda cooperación estratégica con Yutong. A día de hoy, en el segmento de minibuses totalmente autónomos, hay muy pocas empresas que alcancen nuestra escala operativa y nivel tecnológico. El proyecto del minibús no solo aportó flujo de caja, sino que también nos ayudó a superar el período financiero más difícil.
La segunda decisión fue unir fuerzas con Bosch para desplegar de forma transversal la conducción asistida de alto nivel L2++. En aquel momento éramos una empresa puramente de conducción autónoma L4, mientras que Bosch era un proveedor Tier1 de primer nivel mundial. Llegamos a la conclusión de que el mismo sistema tecnológico subyacente podía dar soporte tanto a L4 como a L2++, por lo que invertimos enormes recursos de I+D para desarrollar conjuntamente la solución WRD 3.0. Durante la cooperación mantuvimos un ritmo de cuatro iteraciones al año, evolucionando desde algoritmos basados en reglas para mapas de alta definición y soluciones de mapa ligero, hasta modelos end-to-end, consolidándonos con éxito en el campo de la conducción inteligente para producción en masa.
La tercera decisión fue alcanzar una alianza estratégica global con Uber y avanzar sistemáticamente en la expansión internacional. Uber es la mayor plataforma de movilidad del mundo, y ambas partes acordaron implementar Robotaxi en 15 ciudades del mundo en los próximos tres a cinco años.
Las tres grandes cooperaciones corresponden, respectivamente, a un fabricante mundial líder de vehículos comerciales, a una cadena de suministro automotriz de primer nivel y a una plataforma global de movilidad, constituyendo pilares importantes del desarrollo de WeRide.
Chǎnliánshè: ¿Cuál fue el período más difícil para la empresa? ¿Cómo lograron salir adelante?
Han Xu: lo más difícil fue de junio a diciembre de 2020. La financiación de la ronda A estaba a punto de agotarse, y la empresa solo podía sostener entre 4 y 6 meses de operaciones; el plazo para recibir la inversión era corto y la presión duró casi un año. Solo cuando cerramos la colaboración con Yutong y obtuvimos una inversión de 200 millones de dólares, la crisis de liquidez quedó completamente resuelta.
Durante ese período asumí al mismo tiempo las funciones de CEO y CFO; la confianza en los mercados de capital era muy baja y muchos inversores dudaban de si podríamos llegar a cotizar. Adopté una “estrategia de buey bravo”: no dejé pasar ninguna oportunidad potencial de inversión; mi récord fue conectar con seis grupos de inversores en un solo día. Siempre nos mantuvimos enfocados en perfeccionar la tecnología, realizamos con seriedad cada demostración técnica, seguimos transmitiendo el valor a largo plazo de la conducción autónoma y, finalmente, completamos con éxito la ronda B de financiación. A partir de ahí, la capitalización se aceleró de forma continua: salida a bolsa en Nasdaq en 2024, cotización en Hong Kong en 2025 e inclusión en Stock Connect de Hong Kong en 2026.
Chǎnliánshè: ¿Cómo se llegó a la colaboración con Yutong? ¿Existieron discrepancias internas sobre la ruta tecnológica?
Han Xu: cuando el equipo de Yutong nos visitó, trajeron el minibús autónomo “Xiaoyu 2.0”, pero carecían de una solución de conducción autónoma que permitiera operar en vías públicas. Yo dejé claro en ese momento que WeRide sí tenía capacidad de implementación. Ambas partes tuvieron su primer contacto en junio de 2020; propusimos ajustar la disposición de los sensores del vehículo y nos comprometimos a ponerlo en operación antes de fin de año. Al final, solo tardamos seis meses en completar la adaptación e implementación, algo sin precedentes a nivel mundial. Yutong comparó varias empresas tecnológicas y, finalmente, eligió vincularse en profundidad con WeRide, que tenía la mayor capacidad de aterrizaje tecnológico.
Imagen: vehículo de saneamiento sin conductor de WeRide
En las discusiones internas, había quien temía que desviar recursos al minibús perjudicara el desarrollo del Robotaxi. Mi criterio fue que ambos debían avanzar en paralelo: no abandonar el objetivo a largo plazo del Robotaxi, pero priorizar a corto plazo la conquista del escenario del minibús. La lógica central es que la tecnología de plataforma puede reutilizarse en ambas direcciones; las capacidades algorítmicas acumuladas en el escenario del minibús pueden, a su vez, reforzar el Robotaxi. Al mismo tiempo, la cooperación aportaba apoyo financiero, ganando a la empresa una ventana de desarrollo más amplia. Tras una comunicación exhaustiva, el equipo alcanzó un consenso.
Chǎnliánshè: Al desplegar al mismo tiempo varias líneas de negocio —Robotaxi, minibús sin conductor, vehículos logísticos, vehículos de saneamiento y L2++—, muchos inversores cuestionan que la diversificación disperse los fondos de I+D. ¿Cuál es la lógica de fondo de su apuesta por escenarios diversificados?
Han Xu: la premisa central es maximizar la eficiencia de reutilización tecnológica. Taxis, autobuses, vehículos logísticos, vehículos de saneamiento y sistemas de asistencia a la conducción para producción en masa operan todos principalmente en vías urbanas; necesitan reconocer peatones, vehículos, semáforos y gestionar todo tipo de obstáculos viales, por lo que los requisitos algorítmicos de base son altamente homogéneos. Siempre que se construya una base tecnológica universal, una sola tecnología puede adaptarse a múltiples tipos de vehículos y la inversión en I+D puede diluirse. Claro está, lograr esa universalidad es extremadamente difícil y requiere acumulación tecnológica y capacidad de ingeniería continuas.
Chǎnliánshè: De las tres líneas principales —movilidad de pasajeros, transporte sin conductor de mercancías y producción en masa L2++—, ¿cuál tiene mayor potencial de crecimiento y rentabilidad?
Han Xu: al final, el tamaño del mercado y el nivel del margen bruto seleccionarán naturalmente las líneas principales. China vende cada año entre 23 y 29 millones de coches nuevos, por lo que el espacio de mercado para la conducción asistida de alto nivel es enorme. La mayoría de las personas no disfruta conduciendo todo el trayecto; si el sistema inteligente asume la mayor parte del trabajo de conducción y el conductor solo tiene que intervenir ocasionalmente, la aceptación del usuario seguirá aumentando.
No hay una superioridad absoluta entre distintos escenarios; tanto la movilidad de pasajeros como la entrega de mercancías tienen un valor social único. En cuanto al ritmo de implementación, anteriormente juzgué que la logística sin conductor se desplegaría más rápido que el Robotaxi, y la situación actual del mercado también lo confirma: en varias ciudades de segundo y tercer nivel en China, los vehículos de reparto autónomos ya operan a escala.
Chǎnliánshè: ¿Cuál es el grado de reutilización tecnológica entre vehículos de pasajeros y vehículos de carga, y qué diferencias existen a nivel operativo?
Han Xu: la tasa de reutilización de la tecnología subyacente es muy alta; el tamaño del vehículo no es la frontera principal. Las diferencias se concentran en tres puntos: primero, los estándares de experiencia de conducción son distintos; en el transporte de pasajeros se busca una aceleración y frenada suaves, mientras que en vehículos de carga no existe una exigencia rígida de confort. Segundo, la lógica de planificación de rutas es diferente; los taxis priorizan el tiempo y la certeza de la ruta, mientras que los vehículos de carga pueden desviar activamente trayectos congestionados. Tercero, el modelo de negocio determina las concesiones tecnológicas: la conducción asistida L2++ orientada al mercado de consumo debe equilibrar coste y rendimiento, y cuando el sistema no puede gestionar un escenario, basta con indicar al conductor que tome el control.
El efecto muelle de la globalización y el punto de inflexión de la rentabilidad
Chǎnliánshè: Lo que más preocupa al mercado de capitales es cuándo podrán las empresas de conducción autónoma L4 lograr un flujo de caja positivo sostenido.
Han Xu: la ventana está en los próximos dos o tres años, y la tendencia es muy clara. En Abu Dabi y Dubái, el negocio regional de WeRide ya ha logrado flujo de caja positivo local.
Chǎnliánshè: ¿Cuál es la mayor variable en el proceso de rentabilidad?
Han Xu: la rentabilidad se ve afectada por múltiples factores como el entorno geopolítico, las políticas regulatorias y el ciclo macroeconómico. Más que obsesionarse con una sola variable, la verdadera prueba es esta: incluso si el entorno externo fluctúa, ¿sigue siendo viable el modelo de negocio para generar beneficios? El mercado de Emiratos Árabes Unidos ya lo ha validado; allí el entorno geopolítico es complejo, pero aun así mantenemos operaciones estables y contamos con el apoyo regulatorio local.
Chǎnliánshè: Los inversores siguen preocupados por la eficiencia en el uso de los fondos. WeRide insiste en el desarrollo propio integral y en un despliegue global multipunto; ¿la inversión en el extranjero alargará el ciclo de rentabilidad? ¿Cómo responde a estas dudas?
Han Xu: la inversión en el extranjero elevará los costes a corto plazo y retrasará la rentabilidad global, pero el margen de beneficio a largo plazo es mayor. Dubái y Abu Dabi ya han validado un modelo operativo ligero; los datos de usuarios y la experiencia de producto acumulados en la operación local pueden retroalimentar la I+D en China. La infraestructura operativa creada en el extranjero también puede empoderar la salida al exterior de los fabricantes de automóviles chinos, aportando capacidades complementarias de conducción autónoma.
Los ingresos rentables en el extranjero proceden principalmente de la colaboración con Uber, incluyendo los ingresos por viajes en plataforma y los ingresos por operación de flotas. Este modelo ligero no se copia de forma directa; cada mercado requiere ajustes localizados, pero la lógica subyacente sí es replicable.
Chǎnliánshè: Al entrar en un mercado extranjero completamente nuevo, ¿cuánto suele durar el ciclo completo de implementación? ¿Cuál es el mayor desafío?
Han Xu: la velocidad de implementación depende principalmente del ritmo de aprobación regulatoria. Solo completar el despliegue de vehículos y poner en marcha la operación básica lleva aproximadamente de dos a tres meses. La mayor dificultad es ganarse la confianza del regulador local. Como empresa extranjera de conducción autónoma, ofrecer servicios de conducción sin conductor en vías públicas implica seguridad pública, por lo que una revisión regulatoria prudente es algo natural. Necesitamos apoyarnos en registros continuos de operación segura y en casos de implementación en múltiples países para demostrar nuestra capacidad.
Aquí existe un “efecto muelle”: cuando una empresa ya opera de forma estable en más de diez países, la dificultad para abrir nuevos mercados disminuye de manera notable; si solo se tiene experiencia en un único mercado, expandirse al segundo exige un coste altísimo.
Chǎnliánshè: ¿Cómo ve las diferencias en políticas y costes operativos entre China y el extranjero?
Han Xu: las diferencias provienen más del nivel económico local y de la capacidad de consumo en movilidad. No aplicamos una sola solución de forma mecánica; ofrecemos productos adaptados según la normativa y la demanda de cada lugar.
Las barreras siempre son dinámicas; ¿dónde reside la nueva clave para ganar?
Chǎnliánshè: Con la implementación en producción de WRD 3.0, ¿qué papel desempeña el negocio de producción en masa L2++ dentro de la estrategia de la empresa? ¿Cuál es la planificación posterior?
Han Xu: L2++ es una línea estratégica clave y seguimos invirtiendo recursos centrales en ella. Actualmente, la solución ya está instalada en más de 30 modelos de vehículos; incluso considerando el efecto de la base, la velocidad de crecimiento es muy competitiva en el sector. A continuación seguiremos reforzando la I+D y ampliando las homologaciones con más fabricantes de automóviles.
Chǎnliánshè: Dejando de lado la comercialización, ¿cuál es el mayor cuello de botella para la adopción masiva de la conducción autónoma L4?
Han Xu: el reto principal es establecer un sistema regulatorio científico y cuantificable. Las empresas no deben atribuir sin más la lentitud del desarrollo a las restricciones de política; deben colaborar activamente con la regulación para construir estándares de gestión. La seguridad de la conducción autónoma no puede basarse únicamente en la autoafirmación de la empresa; el regulador necesita un sistema claro y aplicable de evaluación de datos, y eso requiere que las empresas acumulen de forma continua datos operativos.
Chǎnliánshè: Con la arquitectura end-to-end y los grandes modelos reconfigurando el paradigma tecnológico de la industria, WeRide ha lanzado el gran modelo físico de IA WITT y ha propuesto la “unidad mínima de hecho físico”. En los próximos tres a cinco años, ¿se reescribirán por completo las barreras competitivas centrales de la conducción autónoma?
Han Xu: las barreras siempre son un concepto dinámico. Muchas empresas están desplegando modelos del mundo, pero muy pocas han logrado validarlos realmente en la práctica. El nombre WITT proviene de Wittgenstein; su idea central es “el lenguaje es el mundo”. A partir de ello, ampliamos el concepto para descomponer escenarios de tráfico en unidades mínimas lingüizadas y construir un puente entre el mundo digital y el mundo físico. Esta tecnología no se limita a la conducción autónoma y tiene potencial de inteligencia general.
La altura de las barreras depende de la capacidad de ingeniería del competidor. Si el rival solo tiene una escalera de dos metros, un muro de ocho metros es una barrera eficaz; cuando el oponente dispone de una escalera de treinta metros, la barrera original deja de tener valor defensivo. No existen fosos eternos; hay que seguir invirtiendo e iterando.
Chǎnliánshè: ¿Quién cree que es el principal competidor de WeRide?
Han Xu: Waymo y Tesla.
Chǎnliánshè: ¿Cómo ve la brecha con Tesla?
Han Xu: uso de forma habitual la conducción inteligente de Tesla y he conducido más de 4.000 millas en total, por lo que tengo experiencia real a largo plazo. Antes propuse una valoración: la conducción inteligente de Tesla puede sacar 95 puntos, mientras que WeRide alcanza 80. La diferencia de 15 puntos se refleja sobre todo en la tranquilidad durante la conducción prolongada y en la capacidad para manejar escenarios extremos y especiales.
Si Tesla dejara de iterar tecnológicamente en ese mismo lugar, podríamos igualar la brecha en medio año; pero ellos también siguen innovando, por lo que alcanzarlos es un proceso dinámico y a largo plazo.
Chǎnliánshè: Antes, la atención se centraba en las reservas de hardware y en la escala operativa de las flotas; con la llegada de la era de los grandes modelos, ¿se diluirán esas ventajas?
Han Xu: sin duda se diluirá. Así funciona siempre la evolución tecnológica; las viejas barreras acaban siendo derribadas por nuevas tecnologías. Igual que en un castillo medieval, después de la invención de la artillería, su valor defensivo cayó drásticamente. Cualquier ventaja que hoy parezca sólida tiene una limitación de época.
Chǎnliánshè: ¿Cuál es la clave para ganar en la nueva ronda de competencia?
Han Xu: el foco de la competencia se desplazará hacia los modelos del mundo y la inteligencia cognitiva de base. Tengo grandes expectativas en WITT, el gran modelo fundacional de IA cognitiva física; en el futuro podría convertirse en la base ecológica inteligente de la próxima generación de conducción autónoma.
Chǎnliánshè: ¿Existe la posibilidad de ajustar en el futuro la ruta de hardware de sensores?
Han Xu: no existe una respuesta estándar eterna para la ruta tecnológica. La solución de sensores de WeRide ya ha evolucionado desde el lidar rotatorio al lidar de estado sólido, y seguirá iterando y optimizándose en función de los algoritmos, los costes y las necesidades del escenario.
Corredor de larga distancia, siempre con respeto por la tecnología
Chǎnliánshè: Como CEO con formación técnica, ¿cómo equilibra la inversión continua en I+D y el control de costes de comercialización?
Han Xu: este es un dilema que se pondera constantemente en el día a día. La asignación del presupuesto no consiste simplemente en aumentar la inversión para acelerar el desarrollo. Debemos encontrar la mejor solución bajo múltiples restricciones: garantizar la iteración tecnológica, mantener la línea de seguridad, ganar cuota de mercado y sostener un margen bruto razonable. Cómo asignar recursos limitados es una de las responsabilidades más importantes de un CEO.
Chǎnliánshè: Usted fue profesor titular en la Universidad de Missouri; ¿por qué decidió dejar el mundo académico para emprender?
Han Xu: llevo mucho tiempo investigando visión por computador, con el objetivo de que las máquinas comprendan el mundo físico real; la conducción autónoma es el escenario de aplicación con mayor valor de esta tecnología. Además, no me gusta conducir distancias largas, y lo sentí con mucha intensidad cuando vivía en el Medio Oeste de Estados Unidos; la conducción autónoma tiene un enorme valor social.
Al mismo tiempo, la I+D en conducción autónoma exige una barrera de financiación altísima, y el entorno académico difícilmente puede sostener una inversión continua a gran escala. Solo emprendiendo existe la oportunidad de llevar la tecnología al mercado y permitir que el público disfrute de sus beneficios.
Chǎnliánshè: Tras nueve años de emprendimiento y de pasar de científico a CEO de empresa, ¿qué cambios irreversibles cree que se han producido en usted?
Han Xu: el mayor cambio quizá haya sido en la mentalidad, volviéndome más tranquilo y sereno.
Imagen: minibús autónomo de WeRide
Chǎnliánshè: ¿Por qué la mentalidad es diferente?
Han Xu: los jóvenes tienen prisa por demostrar su valía; incluso cuando lo que dicen es correcto, sienten la necesidad de demostrarlo desesperadamente. En cambio, las personas que ya han triunfado, aunque digan tópicos, los demás los consideran brillantes porque ya han demostrado su valor. Un joven diligente, aunque diga algo muy útil e impactante, quizá la gente no lo recuerde; pero si lo dice una celebridad o una figura reconocida, la gente lo repetirá de boca en boca. Por eso, en esta era, los jóvenes quizá tienen demasiada prisa por probarse a sí mismos, mientras que quienes ya han logrado el éxito tienden a rigidizar su pensamiento y a creer que cada una de sus frases es una verdad de oro; eso tampoco es correcto.
Chǎnliánshè: Mirando el presente, ¿cuál considera que es su rasgo más distintivo?
Han Xu: primero, siempre he sido técnico y respeto profundamente la tecnología; el capital puede atraer talento, pero no puede generar tecnología original de la nada. Segundo, mi experiencia enseñando en la universidad me hizo valorar mucho el desarrollo del talento; la empresa presta atención al crecimiento de los empleados y, al contratar recién graduados, no se fija de forma rígida en la especialidad, pero sí valora mucho la capacidad de aprendizaje en la etapa universitaria.
Chǎnliánshè: En la contratación de talento, ¿qué es lo que más valoras?
Han Xu: lo que más valoro es el impulso interno: el fuerte deseo de hacer realidad las cosas.
Nota del editor:
La teoría del maratón de Han Xu es, en esencia, una corrección serena del ruidoso “discurso del final del juego” de la actualidad. Por un lado, el rápido escalado de L2++ trae oportunidades de comercialización a corto plazo; por otro, el L4 sin conductor espera la coincidencia de múltiples condiciones regulatorias, de coste y tecnológicas. El avance en paralelo de dos líneas, la reutilización de plataforma y la expansión global constituyen la estrategia central de WeRide para atravesar los ciclos.
Sin embargo, las divergencias del sector también son objetivas: la estrategia de doble línea consume continuamente efectivo, y el ritmo de implementación a gran escala del Robotaxi en China es inferior al del extranjero; bajo la ola de los grandes modelos, el valor de las ventajas acumuladas en la ingeniería tradicional se debilita, y una nueva competición tecnológica acaba de comenzar. La conducción autónoma está muy lejos de llegar a la meta; todos los jugadores siguen en la línea de salida de una larga carrera.
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