Đồng nghiệp xin nghỉ hai tháng, hơn sáu mươi ngày, toàn bộ phần việc của cô ấy dồn lên đầu một người. Ngày cô ấy quay lại, câu đầu tiên là: “Sao anh điền cái bảng này thành ra thế này?”
Bên dưới câu chuyện ấy là 3,25 triệu người hóng xem. Có người đăng chuyện này lên Zhihu, hỏi vì sao lại như vậy. Những người bấm vào đọc thật ra đều từng làm chuyện tương tự, và phần lớn cũng từng nghe câu tương tự.
Tôi nói kết luận trước. Đây không phải vấn đề nhân phẩm. Trong quy chế của nhiều công ty, chuyện giúp đỡ vốn chẳng có chỗ nào để ghi nhận.
Trong ngành hành vi tổ chức có một thuật ngữ là hành vi công dân tổ chức, viết tắt là OCB. Thuật ngữ này do Dennis Organ đề xuất năm 1977, đến năm 1988 ông đưa ra định nghĩa chính thức. Đại ý nguyên văn là: loại hành vi này xuất phát từ sự tự nguyện, không được hệ thống khen thưởng chính thức của tổ chức trực tiếp ghi nhận, nhưng nhìn chung có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nửa câu cuối mới là mấu chốt. “Không được hệ thống khen thưởng chính thức ghi nhận” nằm ngay trong định nghĩa, chẳng phải ai lén lút thêm vào. Nói nôm na, một nhân viên làm thay đồng nghiệp suốt hai tháng thì về mặt khái niệm, chuyện đó không được ghi vào bảng đánh giá. Sếp không phải không biết, chỉ là trong cái bảng ấy vốn chẳng có mục nào như vậy.
Thế là giải thích được một nửa nỗi ấm ức. Việc bạn làm, quy chế không đứng ra ghi nhận. Chẳng ai nhớ đến chuyện đó.
Nửa còn lại còn rắc rối hơn.
Tạp chí Harvard Business Review từng đăng một nghiên cứu do Johnson chủ trì, với các cộng sự đến từ Đại học Michigan và Đại học Massachusetts. Nghiên cứu gồm hai nhóm khảo sát, khoảng 500 nhân viên toàn thời gian ở Bắc Mỹ. Một nhóm gồm 54 học viên MBA đang đi làm, ghi chép liên tục trong mười ngày làm việc; thu thập được 232 trường hợp chủ động giúp đỡ.
Kết luận hơi trái với trực giác. Khi không ai mở lời nhờ giúp mà bạn tự xắn tay vào giúp, người được giúp thường không biết ơn. Sau 24 giờ, cảm giác xa cách của chính người giúp đỡ với các mối quan hệ xung quanh lại tăng lên; thiện chí hợp tác và nhiệt tình làm việc cũng cùng giảm sút. Cả hai phía đều đi xuống.
Vì sao? Thuyết bất hòa nhận thức của Festinger năm 1957 đưa ra một lời giải thích. Việc nhận sự giúp đỡ mâu thuẫn với nhận thức về bản thân kiểu “tôi rất giỏi”. Để xoa dịu cảm giác khó chịu ấy, bộ não chọn đường tắt: hạ thấp giá trị của sự giúp đỡ, tiện thể hạ thấp luôn người đã giúp mình. “Chuyện nhỏ thế này, không có anh ta tôi vẫn làm được.”
Nghe thật chói tai. Nhưng thử nghĩ về tình huống ấy xem. Cô ấy nghỉ hai tháng rồi quay lại, trên bàn chất đầy công việc của hai tháng, đồng nghiệp đã làm giúp gần hết. Nếu thừa nhận những việc đó được làm tốt, chẳng khác nào thừa nhận trong hai tháng ấy mình có thể bị thay thế. Thế nên bới ra một lỗi trong bảng biểu là cách tự vệ tốn ít công sức nhất, cũng chẳng cần động não.
Vậy nên hành động bắt bẻ người khác, thật ra là đang bắt bẻ chính mình. Thật đấy.
Có một nút thắt ở đây, thắt chặt lắm. Bạn làm thay cô ấy càng chu đáo, cô ấy càng khó chịu; bạn làm càng tệ, cô ấy càng có cớ trách bạn. Đằng nào cũng bế tắc.
Tôi từng nghĩ xem có cách nào tháo gỡ không. Có, nhưng cách nào cũng chẳng dễ chịu. Một cách là để lại dấu vết: CC email, cập nhật trong nhóm chat, biến việc giúp đỡ bằng lời nói thành hồ sơ có thể tra cứu. Cách khác là dứt khoát đừng chủ động chìa tay ra, chờ đối phương mở lời. Nghiên cứu cũng nói rằng khi được nhờ rồi mới giúp, khả năng nhận được lòng biết ơn cao hơn nhiều.
Nhưng lúc ấy cô ấy không có mặt, vậy ai sẽ mở lời nhờ giúp thay cô ấy? Để lại dấu vết cũng không thể ghi đến mức ấy.
Nghe cả hai cách đều khá lạnh lùng. Nhưng những khoản mà quy chế không ghi nhận thì chỉ có thể tự tìm cách ghi nhớ. Đến giờ cũng chưa thấy công ty nào thật sự thêm mục này vào bảng đánh giá. Cách nào thực sự có tác dụng thì chưa có câu trả lời chắc chắn.
Điều này cũng khiến tôi nghĩ đến cuốn sổ trên chuỗi khối.
Chuyển khoản có biên nhận: ai chuyển cho ai, bao nhiêu, vào lúc nào, tất cả đều công khai và có thể tra cứu. Một chuỗi mã băm được đóng đinh ở đó, chẳng ai có thể nói “tôi không thấy”. Đó là điểm nó vượt trội hơn bảng đánh giá của công ty. Bạn đã làm gì trên địa chỉ này, năm năm sau lật lại vẫn thấy những dòng ấy.
Nhưng nó cũng chỉ ghi được chừng đó. Chỉ ghi tiền. Nó không ghi được ai đã giúp bạn sửa bản đề xuất thứ ba lúc hai giờ sáng, cũng không ghi được ai đã thay bạn đi dự cuộc họp vốn chẳng đáng lẽ bạn phải dự. Không ghi nhớ được. Cuốn sổ ân tình chẳng có trường dữ liệu nào trên chuỗi khối.
Công cụ giải quyết được chuyện sổ sách có khớp hay không, chứ không giải quyết được ai đáng được nhớ đến. Giữa hai chuyện ấy không phải là công nghệ. Mà là con người.
Có 3,25 triệu người đang xem cùng một câu hỏi, điều đó cho thấy đây thật sự không phải chuyện riêng của một người. Rắc rối là câu hỏi này không có đáp án chuẩn, cũng chẳng ai đưa ra được một cách bồi thường áp dụng chung trên toàn quốc. Lần tới khi có người xin nghỉ, bạn chỉ có thể nghĩ cho rõ khoản này sẽ được ghi vào phần của ai. Dù sao đến ngày ấy, ai còn nhớ được thì chỉ có thể trông vào may rủi.
Theo dõi tôi, lần sau ta tiếp tục mổ xẻ những khoản nợ này.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #SổNợÂnTình
Bên dưới câu chuyện ấy là 3,25 triệu người hóng xem. Có người đăng chuyện này lên Zhihu, hỏi vì sao lại như vậy. Những người bấm vào đọc thật ra đều từng làm chuyện tương tự, và phần lớn cũng từng nghe câu tương tự.
Tôi nói kết luận trước. Đây không phải vấn đề nhân phẩm. Trong quy chế của nhiều công ty, chuyện giúp đỡ vốn chẳng có chỗ nào để ghi nhận.
Trong ngành hành vi tổ chức có một thuật ngữ là hành vi công dân tổ chức, viết tắt là OCB. Thuật ngữ này do Dennis Organ đề xuất năm 1977, đến năm 1988 ông đưa ra định nghĩa chính thức. Đại ý nguyên văn là: loại hành vi này xuất phát từ sự tự nguyện, không được hệ thống khen thưởng chính thức của tổ chức trực tiếp ghi nhận, nhưng nhìn chung có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nửa câu cuối mới là mấu chốt. “Không được hệ thống khen thưởng chính thức ghi nhận” nằm ngay trong định nghĩa, chẳng phải ai lén lút thêm vào. Nói nôm na, một nhân viên làm thay đồng nghiệp suốt hai tháng thì về mặt khái niệm, chuyện đó không được ghi vào bảng đánh giá. Sếp không phải không biết, chỉ là trong cái bảng ấy vốn chẳng có mục nào như vậy.
Thế là giải thích được một nửa nỗi ấm ức. Việc bạn làm, quy chế không đứng ra ghi nhận. Chẳng ai nhớ đến chuyện đó.
Nửa còn lại còn rắc rối hơn.
Tạp chí Harvard Business Review từng đăng một nghiên cứu do Johnson chủ trì, với các cộng sự đến từ Đại học Michigan và Đại học Massachusetts. Nghiên cứu gồm hai nhóm khảo sát, khoảng 500 nhân viên toàn thời gian ở Bắc Mỹ. Một nhóm gồm 54 học viên MBA đang đi làm, ghi chép liên tục trong mười ngày làm việc; thu thập được 232 trường hợp chủ động giúp đỡ.
Kết luận hơi trái với trực giác. Khi không ai mở lời nhờ giúp mà bạn tự xắn tay vào giúp, người được giúp thường không biết ơn. Sau 24 giờ, cảm giác xa cách của chính người giúp đỡ với các mối quan hệ xung quanh lại tăng lên; thiện chí hợp tác và nhiệt tình làm việc cũng cùng giảm sút. Cả hai phía đều đi xuống.
Vì sao? Thuyết bất hòa nhận thức của Festinger năm 1957 đưa ra một lời giải thích. Việc nhận sự giúp đỡ mâu thuẫn với nhận thức về bản thân kiểu “tôi rất giỏi”. Để xoa dịu cảm giác khó chịu ấy, bộ não chọn đường tắt: hạ thấp giá trị của sự giúp đỡ, tiện thể hạ thấp luôn người đã giúp mình. “Chuyện nhỏ thế này, không có anh ta tôi vẫn làm được.”
Nghe thật chói tai. Nhưng thử nghĩ về tình huống ấy xem. Cô ấy nghỉ hai tháng rồi quay lại, trên bàn chất đầy công việc của hai tháng, đồng nghiệp đã làm giúp gần hết. Nếu thừa nhận những việc đó được làm tốt, chẳng khác nào thừa nhận trong hai tháng ấy mình có thể bị thay thế. Thế nên bới ra một lỗi trong bảng biểu là cách tự vệ tốn ít công sức nhất, cũng chẳng cần động não.
Vậy nên hành động bắt bẻ người khác, thật ra là đang bắt bẻ chính mình. Thật đấy.
Có một nút thắt ở đây, thắt chặt lắm. Bạn làm thay cô ấy càng chu đáo, cô ấy càng khó chịu; bạn làm càng tệ, cô ấy càng có cớ trách bạn. Đằng nào cũng bế tắc.
Tôi từng nghĩ xem có cách nào tháo gỡ không. Có, nhưng cách nào cũng chẳng dễ chịu. Một cách là để lại dấu vết: CC email, cập nhật trong nhóm chat, biến việc giúp đỡ bằng lời nói thành hồ sơ có thể tra cứu. Cách khác là dứt khoát đừng chủ động chìa tay ra, chờ đối phương mở lời. Nghiên cứu cũng nói rằng khi được nhờ rồi mới giúp, khả năng nhận được lòng biết ơn cao hơn nhiều.
Nhưng lúc ấy cô ấy không có mặt, vậy ai sẽ mở lời nhờ giúp thay cô ấy? Để lại dấu vết cũng không thể ghi đến mức ấy.
Nghe cả hai cách đều khá lạnh lùng. Nhưng những khoản mà quy chế không ghi nhận thì chỉ có thể tự tìm cách ghi nhớ. Đến giờ cũng chưa thấy công ty nào thật sự thêm mục này vào bảng đánh giá. Cách nào thực sự có tác dụng thì chưa có câu trả lời chắc chắn.
Điều này cũng khiến tôi nghĩ đến cuốn sổ trên chuỗi khối.
Chuyển khoản có biên nhận: ai chuyển cho ai, bao nhiêu, vào lúc nào, tất cả đều công khai và có thể tra cứu. Một chuỗi mã băm được đóng đinh ở đó, chẳng ai có thể nói “tôi không thấy”. Đó là điểm nó vượt trội hơn bảng đánh giá của công ty. Bạn đã làm gì trên địa chỉ này, năm năm sau lật lại vẫn thấy những dòng ấy.
Nhưng nó cũng chỉ ghi được chừng đó. Chỉ ghi tiền. Nó không ghi được ai đã giúp bạn sửa bản đề xuất thứ ba lúc hai giờ sáng, cũng không ghi được ai đã thay bạn đi dự cuộc họp vốn chẳng đáng lẽ bạn phải dự. Không ghi nhớ được. Cuốn sổ ân tình chẳng có trường dữ liệu nào trên chuỗi khối.
Công cụ giải quyết được chuyện sổ sách có khớp hay không, chứ không giải quyết được ai đáng được nhớ đến. Giữa hai chuyện ấy không phải là công nghệ. Mà là con người.
Có 3,25 triệu người đang xem cùng một câu hỏi, điều đó cho thấy đây thật sự không phải chuyện riêng của một người. Rắc rối là câu hỏi này không có đáp án chuẩn, cũng chẳng ai đưa ra được một cách bồi thường áp dụng chung trên toàn quốc. Lần tới khi có người xin nghỉ, bạn chỉ có thể nghĩ cho rõ khoản này sẽ được ghi vào phần của ai. Dù sao đến ngày ấy, ai còn nhớ được thì chỉ có thể trông vào may rủi.
Theo dõi tôi, lần sau ta tiếp tục mổ xẻ những khoản nợ này.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #SổNợÂnTình
