Дуань Юнпин

(Дуань Юнпин разделил Bubugao — не запоминайте эту выдуманную цитату)

О разделении Bubugao Дуань Юнпином в интернете ходит весьма драматичное «напутственное слово»: «Хорошо поработаете — поделите деньги, не справитесь — закроемся. Не переживайте».

Эта фраза звучит как афоризм из учебника по менеджменту, но достоверным историческим фактом не является. В публичном ответе в 2020 году Дуань Юнпин сказал: «Я никогда этого не говорил, и никогда не было такого момента, чтобы я уходил». Он также добавил, что, хотя и не занимался делами компании, ещё несколько лет числился генеральным директором Bubugao.

Оставим в стороне выдуманную цитату: куда интереснее то, как всё было устроено в 1999 году.

Согласно опубликованным историческим материалам, BBK разделила бизнес на три независимые компании: за образовательную электронику отвечал Хуан Ихэ, которого позднее сменил Цзинь Чжицзян; за аудио- и видеотехнику — Чэнь Минъюн; за телекоммуникационные технологии — Шэнь Вэй. Каждое направление продолжило работу в рамках прежней системы, а персонал и ответственность за управление переходили вместе с бизнесом. Доли участия в компаниях были независимы друг от друга, и отношения подчинения между ними не было. Благодаря этому подразделения образования, аудио- и видеотехники и телекоммуникаций больше не спорили о распределении ресурсов в единой штаб-квартире и могли принимать решения, ориентируясь на темп развития собственных продуктов.

Речь шла не о том, чтобы заменить одну вывеску тремя. На деле перераспределили полномочия по принятию решений, ответственность и выгоды. Тот, кто ближе всего к продукту и рынку, должен отвечать за результаты бизнеса; руководитель получал не просто напутствие «попробуй», а сравнительно широкие полномочия по управлению.

В обзорах СМИ также упоминается, что Дуан Юнпин владел примерно 10% в каждой из трёх компаний, а на раннем этапе они совместно использовали имя BBK и прежнюю сеть каналов сбыта, охватывавшую около 80% рынка. Это данные из публикаций, и не следует делать из них вывод, что так обстоит дело и сегодня. Тем более нельзя сводить сложную историю преобразований бизнеса к фразе «переименовали в один и тот же день». OPPO и vivo исторически связаны с соответствующими направлениями бизнеса, но у брендов, компаний и их дальнейшего развития своя история. Не стоит сглаживать эти различия ради стройного рассказа.

Это разделение часто описывают как лёгкое и непринуждённое расставание. Но при делегировании полномочий одной непринуждённости недостаточно. Если передать бизнес, оставив размытыми границы полномочий, руководителю будет трудно по-настоящему отвечать за результат. Когда чётко распределены и выгоды, команда понимает, ради кого работает и за кого несёт ответственность. После разделения управляющие отвечают уже не перед штаб-квартирой, выносящей оценку, а за продукты, каналы сбыта и денежные потоки собственной компании. Ответственность становится конкретнее, и стимулы обретают реальную основу.

Сам Дуан Юнпин опровергал историю о том, что всё произошло «перед его уходом», и это напоминает нам: организационные изменения редко укладываются в один эффектный момент. У должностей, каналов сбыта, брендов и долей в капитале могут быть собственные переходные периоды.

Разбирая подобные разделения, не спешите запоминать красивые фразы. Сначала выясните, кто вместе с каким направлением перешёл, как распределили доли, кто в итоге принимает решения и кто отвечает за результат. На дальнейшую судьбу компании влияют не слова из легенд, а эти малозаметные детали распределения обязанностей. То же относится и к инвесторам: сталкиваясь с разделением бизнеса или делегированием полномочий, не ограничивайтесь красивыми заявлениями основателя — выясните, как на самом деле работает новая цепочка принятия решений.