Коллега взяла отпуск на два месяца — больше чем на шестьдесят дней, и вся её работа свалилась на одного человека. В день её возвращения первой фразой было: «Как ты умудрился так заполнить эту таблицу?»
За этой фразой стоят три миллиона двести пятьдесят тысяч зрителей. Кто-то опубликовал эту историю на Zhihu и спросил, почему так происходит. Те, кто открыл пост, наверняка сами оказывались в такой ситуации и, скорее всего, слышали в ответ примерно то же самое.
Сначала скажу, как я это вижу. Дело не в характере человека. Во многих компаниях в системе вообще не предусмотрено место для помощи коллегам.
В организационном поведении есть понятие «организационное гражданское поведение», сокращённо OCB. Его предложил Деннис Орган в 1977 году, а в 1988-м дал формальное определение. Если передать его смысл, это добровольные действия, которые официальная система вознаграждения организации напрямую не признаёт, но в целом они повышают её эффективность.
Последняя часть здесь ключевая. «Официальная система вознаграждения напрямую не признаёт» — это прямо написано в определении, никто не добавлял это тайком. Проще говоря, если сотрудник два месяца подменял коллегу, то с точки зрения этой системы в его оценочную форму такая работа даже не попадёт. Руководитель, может, и знает, но в форме просто нет такой графы.
Так объясняется половина обиды. Работу, которую ты сделал, система не берёт на учёт. Никто об этом не вспомнит.
Вторая половина ещё запутаннее.
В Harvard Business Review публиковали исследование под руководством человека по фамилии Джонсон, в соавторах были учёные из Мичиганского университета и Массачусетского университета. Провели два опроса, в которых участвовали около пятисот штатных сотрудников из Северной Америки. Одна из групп — 54 действующих MBA-студента — вела записи десять рабочих дней подряд. В итоге собрали 232 случая, когда люди сами предлагали помощь.
Вывод немного противоречит интуиции. Когда никто не просит о помощи, а человек сам вызывается помочь, получатель обычно не испытывает благодарности. Через 24 часа у того, кто помог, наоборот, усиливается чувство отчуждения от коллег, а готовность сотрудничать и желание работать одновременно снижаются. Падает и то и другое.
Почему? Теория когнитивного диссонанса Фестингера, предложенная в 1957 году, даёт одно объяснение. Принять помощь — значит столкнуть это с представлением о себе как о «способном человеке». Чтобы избавиться от этого внутреннего напряжения, мозг выбирает короткий путь: обесценивает помощь, а заодно и того, кто её оказал. «Да это пустяк, я бы и сам справился».
Звучит неприятно. Но представь эту ситуацию. Она возвращается после двухмесячного отпуска, а на столе её ждут дела за два месяца. Коллега сделал за неё большую часть работы. Если она признает, что всё сделано хорошо, ей придётся признать и то, что два месяца её можно было заменить. Поэтому найти ошибку в таблице — самый лёгкий способ защититься, почти не прилагая усилий.
Так что, придираясь, она на самом деле придирается к самой себе. Правда.
И вот здесь возникает тупик — самый настоящий. Чем лучше ты справился за неё, тем неуютнее ей становится; чем хуже, тем больше у неё оснований тебя обвинить. Выхода нет ни с одной стороны.
Я думал, можно ли что-то с этим сделать. Можно, но варианты так себе. Первый — оставлять следы: ставить руководителя в копию письма, сообщать о помощи в общем чате, превращать устную договорённость в запись, которую можно найти. Второй — просто не предлагать помощь самому, а дождаться просьбы. Исследование тоже показывает: если помочь после того, как тебя попросили, вероятность получить благодарность намного выше.
Но тогда её не было на месте. Кто бы попросил за неё? И следы не помогут зафиксировать помощь на таком уровне.
Оба варианта звучат довольно безрадостно. Но если система не учитывает этот вклад, остаётся только самому искать способ его зафиксировать. До сих пор я не видел ни одной компании, которая действительно добавила бы такую графу в оценочную форму. И какой из способов на самом деле работает, тоже никто точно не знает.
Это ещё напомнило мне об учёте в блокчейне.
У переводов есть квитанции: кто кому сколько и когда отправил — всё открыто и доступно для проверки. Хеш закреплён в цепочке, и никто не может сказать: «Я этого не видел». В этом блокчейн лучше корпоративной оценочной формы. Что бы ты ни делал с этим адресом, хоть через пять лет можно будет открыть историю и увидеть те же строки.
Но записывать он умеет только это. Только деньги. Он не зафиксирует, кто в два часа ночи помог тебе переделать третью версию презентации, и кто вместо тебя пошёл на встречу, на которую вообще не должен был идти ты. Этого не запомнить. Для учёта человеческих отношений в блокчейне нет отдельного поля.
Инструменты могут помочь проверить, сходятся ли цифры, но не решить, кого нужно помнить. Между этими двумя задачами стоит не технология. А люди.
Три миллиона двести пятьдесят тысяч человек смотрят на один и тот же вопрос — значит, такое случается не с кем-то одним. Проблема в том, что правильного ответа нет, как нет и единого способа компенсации, который подошёл бы всей стране. Когда в следующий раз кто-то уйдёт в отпуск, тебе остаётся лишь заранее подумать, на кого запишут этот долг. А когда день настанет, вспомнит ли кто-нибудь об этом — дело случая.
Подписывайтесь, дальше продолжу разбирать такие долги.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #Долг_человеческих_отношений
За этой фразой стоят три миллиона двести пятьдесят тысяч зрителей. Кто-то опубликовал эту историю на Zhihu и спросил, почему так происходит. Те, кто открыл пост, наверняка сами оказывались в такой ситуации и, скорее всего, слышали в ответ примерно то же самое.
Сначала скажу, как я это вижу. Дело не в характере человека. Во многих компаниях в системе вообще не предусмотрено место для помощи коллегам.
В организационном поведении есть понятие «организационное гражданское поведение», сокращённо OCB. Его предложил Деннис Орган в 1977 году, а в 1988-м дал формальное определение. Если передать его смысл, это добровольные действия, которые официальная система вознаграждения организации напрямую не признаёт, но в целом они повышают её эффективность.
Последняя часть здесь ключевая. «Официальная система вознаграждения напрямую не признаёт» — это прямо написано в определении, никто не добавлял это тайком. Проще говоря, если сотрудник два месяца подменял коллегу, то с точки зрения этой системы в его оценочную форму такая работа даже не попадёт. Руководитель, может, и знает, но в форме просто нет такой графы.
Так объясняется половина обиды. Работу, которую ты сделал, система не берёт на учёт. Никто об этом не вспомнит.
Вторая половина ещё запутаннее.
В Harvard Business Review публиковали исследование под руководством человека по фамилии Джонсон, в соавторах были учёные из Мичиганского университета и Массачусетского университета. Провели два опроса, в которых участвовали около пятисот штатных сотрудников из Северной Америки. Одна из групп — 54 действующих MBA-студента — вела записи десять рабочих дней подряд. В итоге собрали 232 случая, когда люди сами предлагали помощь.
Вывод немного противоречит интуиции. Когда никто не просит о помощи, а человек сам вызывается помочь, получатель обычно не испытывает благодарности. Через 24 часа у того, кто помог, наоборот, усиливается чувство отчуждения от коллег, а готовность сотрудничать и желание работать одновременно снижаются. Падает и то и другое.
Почему? Теория когнитивного диссонанса Фестингера, предложенная в 1957 году, даёт одно объяснение. Принять помощь — значит столкнуть это с представлением о себе как о «способном человеке». Чтобы избавиться от этого внутреннего напряжения, мозг выбирает короткий путь: обесценивает помощь, а заодно и того, кто её оказал. «Да это пустяк, я бы и сам справился».
Звучит неприятно. Но представь эту ситуацию. Она возвращается после двухмесячного отпуска, а на столе её ждут дела за два месяца. Коллега сделал за неё большую часть работы. Если она признает, что всё сделано хорошо, ей придётся признать и то, что два месяца её можно было заменить. Поэтому найти ошибку в таблице — самый лёгкий способ защититься, почти не прилагая усилий.
Так что, придираясь, она на самом деле придирается к самой себе. Правда.
И вот здесь возникает тупик — самый настоящий. Чем лучше ты справился за неё, тем неуютнее ей становится; чем хуже, тем больше у неё оснований тебя обвинить. Выхода нет ни с одной стороны.
Я думал, можно ли что-то с этим сделать. Можно, но варианты так себе. Первый — оставлять следы: ставить руководителя в копию письма, сообщать о помощи в общем чате, превращать устную договорённость в запись, которую можно найти. Второй — просто не предлагать помощь самому, а дождаться просьбы. Исследование тоже показывает: если помочь после того, как тебя попросили, вероятность получить благодарность намного выше.
Но тогда её не было на месте. Кто бы попросил за неё? И следы не помогут зафиксировать помощь на таком уровне.
Оба варианта звучат довольно безрадостно. Но если система не учитывает этот вклад, остаётся только самому искать способ его зафиксировать. До сих пор я не видел ни одной компании, которая действительно добавила бы такую графу в оценочную форму. И какой из способов на самом деле работает, тоже никто точно не знает.
Это ещё напомнило мне об учёте в блокчейне.
У переводов есть квитанции: кто кому сколько и когда отправил — всё открыто и доступно для проверки. Хеш закреплён в цепочке, и никто не может сказать: «Я этого не видел». В этом блокчейн лучше корпоративной оценочной формы. Что бы ты ни делал с этим адресом, хоть через пять лет можно будет открыть историю и увидеть те же строки.
Но записывать он умеет только это. Только деньги. Он не зафиксирует, кто в два часа ночи помог тебе переделать третью версию презентации, и кто вместо тебя пошёл на встречу, на которую вообще не должен был идти ты. Этого не запомнить. Для учёта человеческих отношений в блокчейне нет отдельного поля.
Инструменты могут помочь проверить, сходятся ли цифры, но не решить, кого нужно помнить. Между этими двумя задачами стоит не технология. А люди.
Три миллиона двести пятьдесят тысяч человек смотрят на один и тот же вопрос — значит, такое случается не с кем-то одним. Проблема в том, что правильного ответа нет, как нет и единого способа компенсации, который подошёл бы всей стране. Когда в следующий раз кто-то уйдёт в отпуск, тебе остаётся лишь заранее подумать, на кого запишут этот долг. А когда день настанет, вспомнит ли кто-нибудь об этом — дело случая.
Подписывайтесь, дальше продолжу разбирать такие долги.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #Долг_человеческих_отношений
