Си-Бэй когда-то был для многих эталоном в сфере общепита. Очередь на два часа, чтобы поесть, “закрываешь глаза и заказываешь — всё вкусное”, эти ярлыки сопровождали его долгие годы.
Тогда мало кто мог предположить, что эта компания — с 400 собственными магазинами, а её оценка когда-то достигала 10 млрд юаней — однажды окажется в ситуации, связанной с давлением на денежные потоки, провалом выхода на биржу, падением оценки и ущербом для интересов сотрудников.
Многие сегодня проблемы Си-Бэй связывают с публичной критикой Ло Юнхао, а кто-то считает, что Ло Юнхао лишь заранее вынес наружу давнюю проблему. Если посмотреть на весь инцидент от начала до конца, окажется, что всё гораздо сложнее, чем одна сетевая перепалка. Возможно, Ло Юнхао и стал тем, кто подлил масла в огонь общественного мнения, но именно то, что привело Си-Бэй к сегодняшнему положению, — это результат цепочки деловых решений, наслоившихся одно на другое за последние несколько лет.
Историю нужно начинать с 2020 года. Внезапно пришла пандемия, и ресторанная индустрия получила сильнейший удар. В тот момент у Сибэй было 400 ресторанов с прямым управлением: многие точки приостановили работу, но арендные платежи, зарплаты и расходы на цепочку поставок все равно продолжали существовать.
В то время Цзя Гоцзюнь публично заявил: исходя из тогдашней ситуации с денежными потоками, денег на счетах компании хватит менее чем на три месяца. Для быстро расширяющейся сети прямых ресторанов это обнажило неприятную реальность: чем больше масштаб, тем выше фиксированные издержки, и тем меньше возможностей у компании для корректировок при возникновении форс‑мажора.
До пандемии Сибэй росла за счет расширения точек, но пандемия заставила Цзя Гоцзюня понять: только управление ресторанным бизнесом само по себе не позволяет защититься от крупных рисков.
Поэтому Сибэй начала искать поддержку капитала. Это тоже выбор, с которым многие компании сталкиваются в ходе ускоренного развития. Когда у компании не хватает денег, она надеется, что капитал поможет ей расширить масштаб. Но когда капитал приходит, он приносит и новые требования — включая темпы роста, целевые показатели прибыли, планы IPO и ожидаемую отдачу на инвестиции.
Капитал решает краткосрочные проблемы с деньгами, но одновременно меняет и направление развития компании. Позднейшие изменения Сибэй тесно связаны с капитализацией. До пандемии Цзя Гоцзюнь говорил, что Сибэй не рассматривает выход на IPO. Но после пандемии его позиция изменилась: он начал принимать возможность рынков капитала.
После этого Сибэй провела раунд финансирования и договорилась с инвесторами об финансовых целях и ожиданиях по IPO. С этого этапа проблемы Сибэй заключались уже не только в том, «как сделать хороший ресторан», а в том, «как стать компанией, соответствующей ожиданиям рынка капитала».
Иногда между ними нет полного совпадения. Чтобы ресторанный бизнес получил признание со стороны капитала, он должен обладать стандартизацией, масштабированием и способностью к быстрому тиражированию.
Поэтому постепенно усиливались центральные кухни, система поставок, стандартизация продуктов и так далее. Сами по себе эти меры не неправильны: они повышают эффективность и помогают расширять масштабы. Но проблема в том, что когда компания все больше делает акцент на эффективности и способности копировать модель, восприятие потребителями — изменений цены, опыта и качества — становится все более заметным.
Самая сильная конкуренция Сибэй в прошлом заключалась в доверии потребителей. Многие были готовы платить более высокую цену, потому что верили: компания предлагает лучшие продукты и опыт. Как только потребители начинают считать, что цена растет, но качество опыта не повышается синхронно, меняются и отношения, которые изначально связывали бренды.
К 2025 году Сибэй вышла на ключевую стадию подготовки к IPO. На этом этапе компании больше всего нужна стабильность. Но публичная критика со стороны Лю Юнхао привела к тому, что Сибэй оказалась под огромным давлением общественного мнения.
По вопросам о полуфабрикатных блюдах, ценах и качестве продуктового опыта развернулись многочисленные обсуждения. Для Сибэй это была не просто жалоба рядового потребителя, а серьезный общественный удар в ключевой момент на рынке капитала.
Если выбрать быстро признать проблему и скорректировать курс, это означает, что компании придется столкнуться с новой оценкой внешними наблюдателями модели продукта. Если продолжать отвечать и контратаковать, придется принять риск дальнейшего расширения эмоциональной реакции потребителей.
Сибэй выбрала второй вариант. Затем компания открыла доступ на кухню, публично ответила на обвинения и предприняла ряд мер, чтобы доказать, что у нее все в порядке. Но у корпоративной коммуникации есть одна реальность: когда компания общается с потребителями, сами по себе объяснения не обязательно способны восстановить доверие.
Потребителей интересует не то, что говорит компания, а то, изменился ли у них их прежний опыт. После этой дискуссии ожидания рынка капитала в отношении Сибэй были затронуты. Ранее внимание рынка было приковано к оценке в сотни миллиардов юаней, и она резко снизилась: согласно отчетам, оценка упала со 100 миллиардов до примерно 25 миллиардов, а затем продолжила снижаться до менее чем 15 миллиардов.
План IPO оказался под влиянием, и давление из‑за условий «догнать/догнать и доказать» тоже вскрылось. Изначально подписанные в расчете на возможности роста договоренности по капиталу в итоге превратились в давление, с которым компании пришлось столкнуться лицом к лицу. Это как раз та проблема, с которой многие сталкиваются на этапе быстрого развития.
Каждый шаг, если рассматривать его отдельно, имеет свою логику. Финансирование нужно, чтобы выжить. Расширение нужно, чтобы увеличить масштаб. Стандартизация нужна, чтобы повысить эффективность. Бросок к IPO нужен, чтобы получить больше пространства для развития.
Но когда все эти выборы накладываются друг на друга, компания может постепенно отойти от сути, с которой она создавала бренд. Для Сибэй, возможно, самое важное изменение — не то, что в компанию пришел капитал, а то, что между целями капитала и запросами потребителей образовалась все большая дистанция.
И весь этот инцидент на самом деле заслуживает пристального внимания из‑за сотрудников. Чтобы укрепить привязку интересов сотрудников к интересам компании, Сибэй продвигала участие сотрудников в акционерном капитале через кредиты. Тогда логика была такой: если компания успешно выйдет на IPO, сотрудники смогут разделить выгоды, связанные с ростом бизнеса. Такая схема на этапе развития компании встречается довольно часто: она рассчитывает на то, что сотрудники станут сообществом общих выгод. Но проблема в том, что если бизнес развивается благополучно, это работает как механизм мотивации; если же у компании возникнут серьезные риски, давление, которое несут сотрудники, станет вполне реальным.
Если бизнес терпит неудачу, то на плечах владельца — обесценивание активов и потери благосостояния. Но для обычных сотрудников, если участие в инвестициях связано с кредитами, это может обернуться долгосрочным давлением выплат по долгам. При неудаче капиталовложений инвестор может выйти.
Провал владельца — это то, что позволяет ему заново начать бизнес. Но обычным сотрудникам приходится иметь дело с конкретной нагрузкой в повседневной жизни. Это еще одна часть истории Сибэй, которую проще всего упустить из виду. Многие обсуждения сосредоточены на владельцах и капитале, но почти никто не обращает внимания на тех обычных сотрудников, которые действительно находятся внутри процесса.
Посмотрим на потребителей: они тоже — важное звено в этой цепочке. Из-за пандемии возникло давление на денежный поток, и компании выбирали финансирование. Требования к капиталу растут — компания толкает ее к масштабированию. Масштабирование приводит к изменениям в модели продуктов.
Изменения в продукте повлияли на качество восприятия потребителями. Доверие потребителей снизилось, а затем это в итоге вернулось и повлияло на оценку компании и планы по капиталу. Весь процесс сложился в единую цепочку. Проблемы Сибэй не вызвал один конкретный человек.
Лю Юнхао лишь помог сделать проблему видимой для большего числа людей. По-настоящему направление компании определяет то, сможет ли сохраняться долгосрочная логика управления. Каким бы ни был масштаб у ресторанной компании, по сути ей все равно нужно возвращаться к потребителю.
Пока клиент готов платить, бренд существует. Пока бренд существует, капитал имеет ценность. Если компания ради целей капитала постоянно корректирует себя, но постепенно теряет признание потребителей, то в итоге капитал тоже потеряет основания продолжать вкладываться. Опыт Сибэй — по сути, отражение того, как развивались многие компании в последние годы.
Пандемия изменила траектории развития множества компаний. Кто‑то из владельцев превратился из предпринимателя в обычного человека, который снова ищет работу; некоторые предприниматели перешли в новые отрасли; некоторые компании корректировали курс под давлением.
Многие испытывают не потому, что им не хватает способностей, а потому что в особые периоды они сталкиваются с проблемами, с которыми раньше никогда не встречались. Поскольку масштаб Сибэй больше, чем у многих компаний, она может выдерживать давление дольше и имеет больше возможностей для корректировок.
Но итог, который в конце концов проявился, заставил еще больше людей увидеть реальность: после того как компания становится большой, самое сложное — не рост, а сохранение первоначальных принципов в процессе роста. В бизнес‑мире у каждого — у капитала, сотрудников, потребителей, менеджеров — есть свои интересы и свое давление.
Главная проблема — как сохранить баланс между этими интересами. История Сибэй еще не закончена. Но вопросы, оставшиеся после этой бури, заслуживают внимания всех компаний: чего в действительности должна добиваться компания? Быстрее выйти на IPO или стабильнее вести бизнес? Более высоких оценок или более сильного доверия пользователей? У этих выборов нет простого ответа.
Но есть одно очень ясное: в конечном счете любой компании придется иметь дело с пользователями. Ведь не только цифры в капитальных отчетах определяют, как далеко сможет зайти компания — важнее всего, будут ли пользователи продолжать выбирать ее.
