Репортёр «21世纪经济报道» глубокой ночью
12 ноября 1987 года в Пекине в районе Цяньмэнь открылся первый ресторан KFC в Китае.
В тот год для подавляющего большинства китайских потребителей западный фастфуд оставался чем-то незнакомым. Спустя 39 лет число магазинов KFC в Китае уже приближается к 13 тысячам.
Истории о китайском рынке для иностранных ресторанных брендов обычно складываются из формулы «масштаб в десятки тысяч магазинов», «досыпание на рынки более низких уровней» и «эффективность цепочки поставок».
Но за этой длинной кривой экспансии есть и другая группа ранних участников, которые тогда были незаменимы, а теперь постепенно исчезают из поля зрения: крупные региональные агенты.
Раньше они были «китайскими партнёрами» иностранных ресторанов. Бренд предоставлял стандарты, продукты и систему управления, а агент — отвечал за то, чтобы получить магазин, собрать команду, координировать цепочку поставок и превращать каждую отдельную кофейню/ресторан в реальные заведения в конкретных городах и кварталах.
Шэньси «Сунмао» Пищевая компания (ниже — «Сунмао Фудс») — одна из наиболее показательных в их числе.
20 августа сайт Alibaba Assets вновь обновил информацию о торгах активами «Сунмао Фудс». От публичных торгов по квалификации инвесторов реорганизации до того, что ключевые объекты недвижимости, оборудование и нематериальные активы выставлялись по пунктам на витрину — в этой многолетней серии публичных сделок распродажа «Сунмао Фудс» сместилась от «поиска покупателя, который примет» к «разделению для монетизации».
До того как активы были переоценены, они были, по сути, одной из первых местных компаний-агентов, получивших дефицитные лицензии в момент входа иностранных брендов ресторанного бизнеса в китайские региональные рынки.
Согласно публичным данным, ещё в 1993 году «Сунмао Фудс» получила эксклюзивное право франчайзинга KFC в регионе Шэньси. Одновременно Шэньси тогда на время стало единственной провинцией в Китае, где KFC имела эксклюзивное право франчайзинга.
На раннем этапе открытия ресторанной индустрии в Китае, когда бренды были дефицитными, получение авторизации давало рост.
Местные профессионалы ресторанных сетей рассказали репортёру «21世纪经济报道», что в то время ещё не была сформирована такая же, как сегодня, система цепной/сетевой коммерческой аренды и поиска арендаторов; также холодная доставка, стандартизированные ингредиенты и профессиональные менеджеры для ресторанов были относительно дефицитными. Иностранным брендам нужно понимать потребностные возможности разных регионов, условия рынка аренды и регуляторную среду, а также найти местных партнёров, которые смогут обеспечить расширение сети магазинов.
Региональные агенты в итоге стали особой коммерческой фигурой. Они не просто «франчайзи». Они должны заранее оплатить средства для открытия магазинов, отвечать за выбор площадок и отделку, нанимать и обучать сотрудников, строить складско-доставочную систему. Кроме того, им приходится долгое время согласовывать брендовые стандарты с местным рынком.
Для бренда это более «лёгкий» способ расширения. Для агента — редкий билет на рост.
«Сунмао Фудс» начала именно в таком окне возможностей. Благодаря «бонусу эксклюзивного агентирования» к 2010 году и примерно в этот период число KFC-магазинов, которые «Сунмао Фудс» вела в Шэньси, достигало исторического максимума — более 30.
Для региональной ресторанной компании это означает не только число магазинов: это означает стабильную дневную выручку, зрелые стандартизированные операционные возможности и сеть деловых связей, формируемую вместе с торговыми центрами, управляющими компаниями недвижимостью и поставщиками.
Пройдя путь «агентирования» и наладив модель, «Сунмао Фудс» затем вышла на следующий шаг: она последовательно включила в свою операционную карту такие бренды, как «Баскин Роббинс», «Даннс都乐», Hooters, «Саньхуан Саньцзя» (三皇三家) и KING COFFEE.
Согласно публичным материалам, компания также инкубировала новые бренды или проекты, например «Сун» и «Цзинчжи» (精致料理), «Сун Юэ Сюань» (松粤轩) и т. п. По её ранним публичным презентационным материалам, она в своё время вела или планировала более десяти отечественных и зарубежных ресторанных брендов и бизнес-направлений. Тогда по всей стране у компании было свыше 150 действующих точек, а численность сотрудников составляла около 4000 человек.
Это довольно «показательный для эпохи» маршрут экспансии: сначала за счёт одного крупного международного бренда создать денежный поток и организационные возможности, затем войти в большее число потребительских сценариев через бренд‑агентирование, а в конце расшириться в пищепереработку, гостиницы и логистику — пытаясь превратить ресторанный холдинг в платформенную компанию.
Указанные выше представители отрасли добавили, что в то время такая траектория не была редкостью. Брендовая авторизация — дефицитный ресурс, расширение сети магазинов — самый наглядный показатель роста. Многобрендовость считалась способом снизить риск одного сегмента и повысить эффективность использования коммерческого пространства.
Но оборотная сторона масштабной экспансии — рост капитальных затрат и операционных рисков.
После 2010 года «Сунмао Фудс» пережила поворот в истории.
В то время «Сунмао» начала смещать фокус бизнеса в сторону холодной логистики. Их логика была понятна: ресторанным сетям нужны стабильные системы холодного хранения, заморозки и доставки. Уже существующий бизнес KFC и других брендов мог обеспечить базовый объём заказов. А инфраструктура холодной логистики в северо-западном регионе ещё требовала развития — и логистические парки могли стать новым направлением роста за пределами ресторанной цепочки поставок.
Согласно открытой информации, логистический центр в Северном пригороде Сианя строился поэтапно; общий объём инвестиций составлял около 350 миллионов юаней. Позже руководитель компании в интервью также говорил, что при строительстве логистического проекта компания вложила более 200 миллионов юаней.
Заместитель председателя Китайского союза корпоративного капитала Бай Вэньси проанализировал для репортёра «21世纪经济报道», что раньше ключевая ценность региональных агентств заключалась в локальном подборе площадок, отношениях с местными властями, создании региональной цепочки поставок и управлении командой — то есть «площадке» для бренда, который спускается на рынки более низких уровней. По мере того как бренд развивал цифровые системы (членство, POS, цепочка поставок) и национальная цепочка поставок становилась зрелой, бренд мог «пробивать» управление до уровня одного магазина, и местная информационная асимметрия и операционные преимущества агентов были выровнены. Роль агентства из «незаменимого партнёра» деградировала до «канального посредника, которого можно вернуть (изъять право)».
Бай Вэньси дополнительно указал, что давление при трансформации они испытывают из‑за: во‑первых, ключевая конкурентоспособность — это «франшиза», а не внутренние способности; после того как бренд перешёл на прямое управление, базовая платформа в целом рухнула. Во‑вторых, «лёгкий» ген ресторанного бизнеса при кросс‑секторном выходе в тяжёлые капиталоёмкие активы (холодная цепь, пищевые заводы) приводит к неправильному распределению капитала — и деньги легко разрывают «цепочку» из‑за несостыковок. В‑третьих, многобрендовые агенты не имеют системных возможностей, а сложность управления резко растёт.
Согласно публичному заявлению руководителя компании «Сунмао Фудс» того периода, именно из-за вложений в проекты, описанные выше, у компании возникла нехватка средств. А в ряде последующих публичных сообщений сообщалось, что после 2014 года председатель «Сунмао Фудс» начал делать займы в разных местах и подписывать соответствующие соглашения.
За огромной картой брендов цепочка финансирования «Сунмао Фудс» уже начала испытывать давление. Специальный аудиторский отчёт по Шэньси показал: по состоянию на 30 апреля 2015 года социальное финансирование, предоставленное Шэньси «Сунмао» компаниям или частным лицам, превысило 220 миллионов юаней.
Чтобы снизить давление нехватки средств, компания предприняла меры самоспасения — такие как реорганизация активов и передача в доверительное управление, — но результатов это не дало.
По мере того как менялись структура акционерного капитала и законный представитель, судьба этого «крупного агента» полностью развернулась в другую сторону.
Переход от ресторанов к цепочке поставок изначально был маршрутом апгрейда, который многие сети уже проверяли на практике. Проблема не в том, делать или не делать холодную цепь, а в том, за счёт каких денег, в каком темпе и опираясь на какие организационные способности выполнять задачу.
Денежный поток ресторанных магазинов — дневного характера (расчёты по дням). Зарплаты, аренда, закупка ингредиентов, коммунальные платежи/плата за обслуживание, маркетинговые расходы — всё это имеет признаки высокой частоты и жёсткой обязательности. Холодная логистика — это другой бизнес: нужно заранее вложиться в землю, складские площади, холодильное оборудование и доставочные возможности. А вот рост коэффициента арендуемой загрузки, оптимизация структуры клиентов и повышение операционной эффективности требуют времени, чтобы «раскрутиться».
С одной стороны нужно постоянно вливать средства, с другой — на время невозможно генерировать собственные средства, и потому риски начинают накапливаться.
В 2015 году несколько KFC-магазинов, которые относились к «Сунмао Фудс», приостанавливали работу; проблемы с выплатой зарплат сотрудникам, взносов в соцстрах и трудовых компенсаций неоднократно появлялись в многочисленных публичных сообщениях.
Взрыв проблем в концентрированном виде вскрыл самую уязвимую прослойку ресторанных холдингов: магазины могут расти по числу, количество брендов — увеличиваться, но как только в штаб-квартире возникают проблемы с управлением денежными потоками, сильнее всего первыми обычно страдает «фронт-офисная» часть бизнеса — продажи в магазинах.
Для «Сунмао Фудс» холодная логистика — это не отдельный инвестиционный проект: она переплетена с многобрендовой операционной моделью, расширением сети магазинов, связанными компаниями и схемами долговых обязательств в одной финансовой сети.
Когда разразился кризис, «Сунмао» столкнулась не с уходом какого-то одного бренда или с убытками нескольких магазинов, а с более типичной коммерческой проблемой: при помощи ресторанного денежного потока с высокой частотой и низкой терпимостью к ошибкам нужно было тянуть более долгий по времени и более капиталоёмкий логистический актив.
Бай Вэньси считает, что при расширении цепочки индустрии ресторанов (переработка продуктов, холодная цепь, гостиницы) легко возникают проблемы из‑за несоответствия «отраслевых генов»: ресторан — это «сервис + быстрый оборот», пищепереработка — «производство + загрузка мощностей», холодная цепь — «тяжёлые активы + низкая маржинальность». Кросс‑сектор требует полностью другой модели компетенций, а долгосрочные вложения в тяжёлые активы «душат» денежный поток; при этом распыление внимания менеджмента приводит к запустению основного бизнеса.
Когда капитал в достатке и организация устойчива, это можно назвать индустриальной синергией. Но когда денежный поток уходит слишком быстро, это может превратиться в рычаг (тормоз), тянущий основной бизнес вниз.
В апреле 2017 года Сианьский народный суд промежуточной инстанции вынес определение о принятии к рассмотрению заявления о банкротстве и ликвидации, поданного Шэньсиской компанией по управлению инвестициями «Минкай» (как одного из кредиторов) в отношении «Сунмао Фудс».
После этого бывший ресторанный холдинг, который владел несколькими международными брендами и десятками KFC-магазинов, вошёл в длительную процедуру банкротного распоряжения.
В июне 2024 года Сианьский народный суд промежуточной инстанции официально вынес постановление о согласовании (проекта плана реорганизации «Сунмао Фудс») и определил, что «Мэйцяо Хэ» (каждый兆合伙) становится инвестором реорганизации. Инвестор реорганизации также пообещал внести 135 миллионов юаней средств для погашения долгов и в течение 90 дней с даты одобрения постановлением перечислить полную сумму инвестиций на счёт управляющего.
Кай Вэньси рассказал репортёру издания «21世纪经济报道», что ключевым «активом» агентства является лицензионное право (франшиза): право собственности при этом принадлежит бренду, а после банкротства его можно вернуть — и тогда ценность мгновенно обнуляется. Ликвидационная стоимость специализированного оборудования и отделки под конкретного арендатора крайне низка. Переоценка по сути представляет собой противостояние между стоимостью непрерывно действующего бизнеса (дисконтирование денежных потоков прибыльных магазинов) и ликвидационной стоимостью. Ключ к реорганизации — отделить убыточные тяжёлые активы, сохранить магазины, которые генерируют денежный поток, привлечь новый капитал и сосредоточиться на основном бизнесе.
Стоит отметить, что «Мэйцяо Хэ» не смогла в срок полностью оплатить инвестиционные средства, поэтому лишилась квалификации инвестора реорганизации.
В том же году в сентябре квалификацию инвестора реорганизации «Сунмао» выставили на платформу аукционов; стартовая цена составила 135 миллионов юаней.
Этот показатель легко понять как «ресторанный гигант продал за 135 миллионов юаней». Но это не совсем точно.
На торги выставляют не ресторанную компанию, которая продолжает нормальную деятельность и владеет десятками KFC-магазинов, и не франшизное право международного бренда, которое можно передать мгновенно.
Суть аукциона — в активах, долях и схемах погашения долгов, которые соответствуют квалификации инвестора реорганизации. Согласно публичным данным, наиболее пристальное внимание привлекала часть активов: один участок промышленной земли в Вэйаньцюй (未央区) по улице Шаньюань (尚苑路) и расположенные на нём здания; кроме того, фигурировали часть недвижимости, машины и оборудование, автомобили, инвестиции вовне, а также товарные знаки и авторские права на произведения.
Однако и в пакетах активов есть дефекты: у части зданий — вопросы с документами о правах собственности, часть помещений ещё не прошла переоформление прав, оборудование устарело или не может нормально использоваться; дальше придётся разбираться с погашением долгов, передачей активов и сроками распоряжения и т. п.
Это и есть фундаментальная разница между ресторанными активами и активами в виде недвижимости.
В первом случае стоимость создаётся за счёт бренда, магазинов, людей и денежного потока; во втором — зависит от назначения земли, полноты прав, расположения, способности сдавать в аренду и эффективности распоряжения. Когда ресторанный холдинг прекращает деятельность, брендовая авторизация больше не имеет определённости, и сеть магазинов уже распадается — в итоге рынок разобьёт это на идентифицируемые и продаваемые единицы активов.
Именно поэтому даже до августа 2026 года распродажа активов «Сунмао Фудс» всё ещё продолжается.
Одновременно административное уведомление о мерах взыскания, опубликованное Администрацией по регулированию рынка провинции Шэньси в марте 2026 года, показывает: филиалы «Сунмао» — магазины «Баскин Роббинс» в Яньляне, «Даннс都乐» в Яньляне и др. — из-за того что два года подряд не представляли годовые отчёты по установленным правилам, а также из‑за невозможности связаться с местами регистрации, планируется лишить лицензии на ведение бизнеса.
Чтобы лучше понять текущие показатели деятельности, репортёр «21世纪经济报道» пытался связаться с компанией по нескольким каналам, но до момента выхода материала ответа не получил. На данный момент «Сунмао Фудс» находится в состоянии прекращения работы.
Это очень символичный способ завершения.
Тогда бренды типа «Баскин Роббинс», «Даннс都乐» и другие были частью истории многобрендовой экспансии «Сунмао». Сейчас же основные субъекты этих исторических магазинов вошли в перечень административной очистки.
Брендовая матрица, которую когда-то использовали, чтобы рассказывать о росте, в итоге не стала рвом для устойчивого ведения бизнеса.
KFC в Китае продолжает расширяться. Согласно публичным данным, по состоянию на конец 2025 года число магазинов KFC в Китае уже превысило 12 тысяч, при этом доля франчайзинговых магазинов составляет примерно 15%.
В тот же период общее число магазинов «Юм Чайна» превысило 18 тысяч, при этом доля франчайзинговых магазинов — около 31% от общего числа чистого прироста магазинов.
Китаизация брендов не остановилась, и модель франчайзинга и агентирования тоже не исчезла. Просто способ экспансии иностранных ресторанных брендов в Китае давно перешёл от эпохи дефицитных лицензий к этапу масштабной операционности, цифрового управления и конкурентной борьбы за счёт цепочки поставок.
Сегодня, когда бренды широко распространены, а модель магазинов полностью созрела, то, что определяет, сможет ли ресторанный холдинг пережить цикл, больше не зависит от того, «сколько брендов у него в руках». Важнее другое: смогут ли стабильно зарабатывать каждые магазины, сможет ли каждая капитальная статья приносить отдачу, и сможет ли корпоративное управление удержать последнюю линию обороны, когда денежный поток испытывает давление.