Не слишком зацикливайтесь на размере рынка — увеличивается он или уменьшается. Главное — сделать основной продукт качественно: спокойно и последовательно доводить дела до результата, и пациенты проголосуют ногами.

Текст｜(китайский предприниматель) корреспондент Чжан Вэньцзин

Редактура｜Мина

Источник изображения｜опрошенные

У Ци-нань — в одежде светлых повседневных тонов: высокий, подтянутый, входит в офис в конце коридора быстрым, лёгким шагом. Он любит спорт, следит за собственными показателями здоровья, но по работе у него не так много времени на сон: «По сравнению с личным здоровьем, я больше заботюсь о здоровье компании», — улыбнулся он. Это его десятый год предпринимательства — выглядит он вполне бодро.

В этом году У Ци Наню 43 года. Он родился в городе Шаньтоу, провинция Гуандун. До начала предпринимательства его резюме уже было впечатляющим: он окончил Лондонскую школу экономики (бакалавриат по экономике) с отличием по первому классу, первой работой стал офис UBS в Лондоне. Затем он десять лет работал в Blackstone — одной из ведущих инвестиционных компаний мира — и участвовал в создании инвестиционного бизнеса Blackstone в Азии и в Большом Китае. В 32 года он стал одним из самых молодых управляющих директоров в Blackstone, но спустя две недели подал заявление об увольнении.

Это было в 2016 году. В том же году он вместе с бывшим заместителем министра финансов Китайского Гонконга (главой финансового ведомства) Лянь Цзинсунем основал «Синьфэн Тяньюй» и окунулся в предпринимательство в сфере медицины и здравоохранения. За последние десять лет возглавляемый им «Синьфэн Тяньюй» не только завершил приобретение «Хэпэйцзя Медикал», но и построил сеть услуг на протяжении всего жизненного цикла, включающую: медицинские услуги (включая «Хэпэйцзя Медикал», Heal Medical, Гонконгский интегрированный онкологический центр IOC), домашний уход (И-Дэ Кан Медикал), реабилитацию (Гу Лянь Медикал), медицинское страхование (Байшэн Хэлти, Байтай Хэлти), науки о жизни (Синьфэн Синьянь) и медицинский искусственный интеллект (AMU AI).

Кто бы мог подумать, что такая огромная и сложная «карта» медицины изначально появилась из разгорячённой головы молодого человека?

Когда он уходил с работы, его единственное определённое решение было: он будет предпринимателем. А вот чем именно — он ещё не до конца решил. Отказаться от высокооплачиваемой, достойной и стабильной работы — он сомневался, чувствовал растерянность. В тот период он часто общался с бывшим руководителем Лянь Цзинсунем, который тогда уже много лет не работал в Blackstone.

«Я тоже ещё не открывал бизнес. Так что, может, давай попробуем вместе?» — сказал Лянь Цзинсунь У Ци Наню. В тот год Лянь Цзинсуню было 66 лет. У Ци Нань понимал подтекст: молодые люди легко ошибаются, риск предпринимательства слишком велик. Если открыть бизнес вдвоём, риски можно разделить — и при этом он мог бы получить от себя некоторые советы и руководство.

Изначальные идеи У Ци Наня были очень простыми: заняться уходом за пожилыми. Во время работы в Blackstone он видел, как ускоряется процесс старения в Китае, как меняются общественная структура и медицинская система. А рядом с ним была бабушка 97 лет — тогда вся семья переживала и не знала, как сделать так, чтобы её последние годы были и спокойными, и счастливыми. Он подумал: возможно, можно создать компанию.

Сначала он планировал построить центр по уходу за пожилыми в Шанхае, но после исследований пришёл к выводу, что это нереализуемо. Во-первых, слишком большие вложения и недостаток средств. Во-вторых, в Китае, если есть возможность, люди всё равно больше хотят, чтобы пожилые оставались дома. Он решил поменять подход и открыть компанию по домашнему уходу за пожилыми.

В то время страна начала продвигать модель ухода за пожилыми «9073»: 90% пожилых живут и получают уход дома, 7% — в рамках ухода на уровне сообщества, и 3% — в учреждениях. Район Сюйхуэй в Шанхае был одним из пилотных регионов по стране. У Ци Нань и команда сняли небольшое офисное помещение на проспекте Xietu Road в Сюйхуэе, подготовили отчёт по осуществимости, и после одобрения сразу начали действовать. В структуру бизнеса входили базовый уход, уход за ранами, катетеры/уретерные катетеры, психологическое консультирование, низкорисковый домашний менеджмент хронических заболеваний, а также домашняя реабилитация.

У Ци Нань сообщил, что сейчас по всей стране каждый день они обслуживают почти 100 тысяч человек; только в Шанхае — 30 тысяч. Это означает, что можно сэкономить большое количество ценных медицинских ресурсов. Исследование Фуданьского университета показывает: если дополнительно вложить около 1 юаня в домашний уход, можно сэкономить примерно 8,6 юаня средств медицинского страхования. Кроме того, домашняя медицина снижает уровень госпитализации на 60%.

Когда выездная служба ухода начала работать, У Ци Нань перевёл взгляд на больницы. Изучив ситуацию, он понял, что в Китае не так уж мало хороших больниц, но не хватает высококачественной системы реабилитационного здравоохранения.

Большинство китайских больниц делает упор на клинику. Но на самом деле в лечебном цикле пациента клиническое лечение и реабилитация одинаково важны. «Мы посмотрели множество статистических данных и увидели: после больших операций, если не делать реабилитацию, только 6% пациентов могут восстановить функции до операции». — Так У Ци Нань рассказал (Китайскому предпринимателю). Он начал задумываться о вхождении в сферу реабилитации. В его позиционировании реабилитационная клиника — это «больница, в которую пациент ложится, а выходит — уже на ногах».

Случилось так, что несколько его старых коллег в Blackstone решили заняться предпринимательством, у них возникла идея открыть клиники реабилитации. Поэтому они присоединились к «Синьфэн Тяньюй», и вместе начали новый бизнес. На сегодняшний день они открыли по всей стране 20 реабилитационных клиник.

Успех выездного ухода и реабилитационных услуг дал У Ци Наню огромную уверенность. И наконец он решил войти в клиническую сферу. «Тогда, как будто, была интуиция: мы должны двигаться к более центральным областям», — сказал он.

Его поиски в клинической сфере начались с открытия клиники. Это была точка старта с низким риском: вложений нужно было относительно меньше. Однако он недооценил сложность этой задачи.

Успех клинических медицинских учреждений зависит от множества факторов и требует строгих условий: сильная медицинская и медсестринская команды, комплексный профиль услуг отделений, жёсткие стандарты клинического качества и безопасности, хорошая репутация, полноценная IT-система — от визуализации до аптеки, и ещё хорошие локации. Очень скоро всё пошло не так: он потерпел неудачу, закрыл клинику, а все инвестиции пропали.

Позже он проанализировал неудачу и решил, что «нужна большая решимость и более долгосрочный настрой, необходима очень сильная команда, а также определённый масштаб; именно эффект масштаба обеспечивает успех». При этом он по-прежнему считает, что в этой отрасли по-прежнему много потребностей — например, у VIP-пациентов, у международных пациентов, у больных с хроническими заболеваниями, у тех, кто нуждается в инновационном лечении, у онкологических пациентов, которым нужны новые лекарства, а также у пациентов с болезнью Альцгеймера. Чтобы удовлетворять эти потребности, необходимо взаимодействие множества организаций. Поэтому после провала с клиникой он не отказался от идеи, а наоборот — снова и снова думал о создании международной больницы.

Тогда на рынке уже был «Хэпэйцзя» — с сильной конкурентоспособностью и хорошей репутацией. У Ци Нань считал, что построить международную больницу в любом случае будет сложно конкурировать с «Хэпэйцзя». Поэтому он выбрал Шэньчжэнь — единственный город первого эшелона, где у «Хэпэйцзя» тогда не было присутствия. И пользуясь импульсом политики развития района Большого залива Гуандун—Гонконг—Макао, можно было получить больше пространства для инноваций: в системе, в разработке новых лекарств, в мобильности талантов и т.п.

В 2019 году «Синьфэн Тяньюй» через аукцион с тендерами (招拍挂) выкупила у группы China Resources здание больницы в центре Шэньчжэня — больницу Shenzhen Sanjiu. У Ци Нань признаёт, что это был смелый шаг. Они планировали построить комплексную больницу высотой 28 этажей, но у них не было ни команды, ни опыта эксплуатации и строительства столь сложного медицинского учреждения.

К счастью, в том же году акционеры «Хэпэйцзя» решили выставить компанию на продажу. Под руководством У Ци Наня «Синьфэн Тяньюй» инициировала тогда крупнейшее в Китае медицинское M&A-сделку и в декабре 2019 года успешно завершила приобретение «Хэпэйцзя Медикал Групп».

После того как они приняли управление «Хэпэйцзя», они объединили операционные возможности двух компаний и расширили систему «Хэпэйцзя Медикал» с 6 больниц до 11. Кроме того, они создали «Сянган Си Юй Медикал», приобрели Гонконгский интегрированный онкологический центр и расширили бизнес на Гонконг.

Три года назад, чтобы выстроить замкнутый цикл медицинских услуг «от начала до конца», У Ци Нань снова основал «Байшэн Хэлти», создав платформу медицинского страхования. Год назад он начал продвигать переход группы в формат «медицина + науки о жизни». Для этого был создан клинический CRO (контрактная исследовательская организация — профессиональная структура, предоставляющая полный спектр услуг клинических исследований фарм- и медтех-компаниям) платформенный проект «Синьфэн Синьянь».

За последние десять лет в медицинской карте «Синьфэн Тяньюй» практически каждые 12–18 месяцев встраивалась новая «пазловая» бизнес-деталь: от домашнего ухода до реабилитационных клиник, от комплексной медицины до медицинского страхования, от наук о жизни до только что созданной медицинской технологической компании «Синьфэн Медикал Тех» (Meditech). В итоге эти элементы сложились в систему услуг на протяжении всего жизненного цикла. На сегодняшний день её сложность далеко превзошла первоначальные ожидания У Ци Наня: «Это путь, который мы проложили, идя вместе с волнами времени и возможностей». В 2025 году общая выручка всей группы «Синьфэн Тяньюй» составила около 7 млрд юаней, из них доход «Хэпэйцзя Медикал» — около 4,1 млрд.

Но в отличие от внимания к размещению медицинской платформы, рынок больше фокусируется на «Хэпэйцзя». Снаружи все любопытствуют: как будет действовать этот молодой предприниматель, пришедший из инвестиционного банкинга? Как он собирается заново сформировать в Китае услуги премиальной медицины? Как он будет преобразовывать «Хэпэйцзя», чтобы вернуть её на траекторию здорового роста? И как он будет вести «Хэпэйцзя» вперёд в условиях грандиозных изменений?

Вокруг этих тем 27 июня (Китайский предприниматель) дал интервью совместно созданной «Синьфэн Тяньюй» — основателю-кофоундеру и CEO «Хэпэйцзя» У Ци Наню; ниже приводится текст разговора (с сокращениями).

Смена парадигмы системы

(Китайский предприниматель): В других местах вы уже упоминали построение платформы и системы. Как вы это понимаете? Как выглядит идеальная медицинская платформа в вашем представлении?

У Ци Нань: То, что мы делаем, — уже не просто обычная больница. Мы строим систему высококачественной медицины и наук о жизни. Также мы относимся к числу немногих организаций, которые выходят за границы клиники и реабилитации, за границы «внутри больницы» и «вне больницы», за границы страхования и медицины, за границы лечения и разработок (R&D).

Почему вообще появилась эта концепция? Я думаю, качественная медицина уже вышла за пределы кабинета врача. Нам нужно не только заботиться о пациентах внутри больницы, но и обслуживать их ещё до госпитализации, заранее знакомиться с ними. Многие заболевания, если вовремя предотвратить и выявить, часто снижают вероятность развития или тяжесть проявления. Кроме того, крайне важно и долгосрочное наблюдение после госпитализации — постоянный менеджмент и последующие визиты.

Все наши платформы и компании создаются для того, чтобы построить сеть услуг, покрывающую весь жизненный цикл. На каждом этапе мы можем предоставлять адресные сервисы.

Я считаю, что во всём мире медицинские системы переживают смену парадигмы. Раньше мы называли медицинскую систему «разовым лечебным» подходом: заболел — пришёл — тебя лечит врач один раз. Во всей системе оплата, модели управления, врачи и все сотрудники — всё завязано на том, чтобы вылечить один эпизод болезни.

Но такая модель уже меняется. В будущем мы, возможно, перейдём от разовой лечебной системы к системе непрерывного лечения. От раннего состояния предболезни к лечению болезни, затем к реабилитации и домашнему уходу — это единая линия. Причём данные взаимосвязаны: связь клинических и неклинических данных, связь «внутрибольничных» и «внебольничных» данных, связь данных семейных врачей и клинических профильных специалистов. А когда есть AI, потенциал взаимосвязи данных усиливается и даёт рост «в несколько раз».

Я верю, что человек может дожить до 120 лет. Как этого добиться? Во-первых, нужна сильная «оснастка» — передовые схемы лечения; во-вторых, точная медицина.

Как делать точную медицину? Раннее выявление, раннее лечение. Семейные врачи — онлайн 7×24. Сейчас наши пациенты уже носят некоторые устройства для мониторинга состояния здоровья. Обследования включают не только поиск заболеваний, но и контроль воспалений, микробиоты кишечника, ранние признаки когнитивных нарушений, кости и т.д. — целый комплекс 360-градусного менеджмента здоровья. Только такая повсеместная медицина позволит людям осуществить желание дожить до 120 лет.

Это некоторые из наших попыток. Мы также надеемся, что сможем внести инновации и вклад в медицинскую систему.

Сделать глубже и сильнее, добиться лидерства

(Китайский предприниматель): После того как вы взяли управление «Хэпэйцзя», какие основные работы вы проделали?

У Ци Нань: Когда мы приобретали «Хэпэйцзя», у компании была широкая география. Она была представлена в Уси, Нанцине, Циндао, и мы ещё изучали возможность работы в Ханчжоу и Чэнду. После приобретения первое, что мы сделали, — это централизация.

Сегодня «Хэпэйцзя» стало крупнее, но охват по территории гораздо меньше: сейчас больницы есть только в Пекине, Шанхае и в районе Большого залива Гуандун—Гонконг—Макао. Почему?

«Хэпэйцзя» отличается от выездной медицины и реабилитационных клиник, управляемых дома. Сейчас у нас по всей стране 20 реабилитационных клиник, цель — построить 200. В сфере домашней медицины сейчас в день обслуживаем 100 тысяч человек, цель — 5 миллионов. Эти направления масштабируемые: куда угодно, и в том числе здоровое страхование — по сути аналогично.

Но как ключевая медицинская структура, «Хэпэйцзя» опирается на принцип: важнее не широта, а глубина. После покупки «Хэпэйцзя» я предложил концепт — «1+X». «1» — это универсальная больница, а «X» включает профильные больницы и т.п. В одной зоне мы строим больше больниц, формируя структуру «1+X». Это означает, что нам нужно «делать глубоко и сильнее» в пределах уже существующих районов, а не просто «делать шире».

Например, в Пекине: на момент приобретения у «Хэпэйцзя» в Пекине была только одна больница. Сейчас — уже есть одна многопрофильная больница, одна больница третьего уровня для женщин и детей, одна реабилитационная больница; и ещё одна недавно открытая больница, где основное внимание уделяется онкологическим заболеваниям и сердечно-мозговым/кардио-цереброваскулярным болезням. Кроме того, ведётся строительство более крупной больницы третьего уровня исследовательского типа.

Будущее «1+X» — по сути это большое многопрофильное госпитальное учреждение: центр по сердцу, ортопедия, спортивная медицина, онкоцентр, больница по акушерству и гинекологии и т.д. — всё это образует многомодальную систему.

Поэтому после того как мы взяли на себя управление «Хэпэйцзя», количество городов в планах заметно сократилось. Но в каждом городе, возможно, будет строиться по 5–10 больниц. В будущем существующие больницы могут объединяться, а также могут строиться более крупные отдельные моноблочные больницы — потому что так достигается эффект масштаба и академическая высота, а разные специальности могут эффективно взаимодействовать. Это первое, что мы сделали.

Вторая задача — трансформация платформы болезней.

Ранний «Хэпэйцзя» был в основном сосредоточен на акушерстве и гинекологии. Когда мы его приобретали, доля выручки по этому направлению составляла 30–40%. За последние годы выручка по акушерству и гинекологии не падала, но её доля в общей выручке снизилась до 10%. Сейчас крупнейшее отделение — онкология: доля в выручке почти 20%. Онкологический центр, центр здоровья мозга, урология, ортопедия, спортивная медицина, пульмонология, хирургия молочной железы, общая хирургия и другие — стали ключевыми отделениями, и общая комплексная сила больницы выросла.

Кроме того, развиваются AI, онлайновая и офлайн диагностика/лечение. Особенно сейчас: и врачи на местах, и сотрудники службы среднего офиса (support/middle office) используют Agent для помощи — например, для написания истории болезни, предварительной подготовки, последующего наблюдения после визита и т.д.

Третье — параллельное развитие клиники и менеджмента.

У медицинской организации в процессе роста часто возникает одна из двух проблем: либо слишком «тяжёлая» медицина, либо слишком «тяжёлый» менеджмент. Когда я управлял «Хэпэйцзя», я внедрил двойной менеджмент — управленческую модель, где в основе лежит медицина и врачи, а управление идёт параллельно.

Сейчас у «Хэпэйцзя» основная управленческая верхушка — это и люди с медицинским и клиническим бэкграундом, и люди с управленческим. Они дополняют друг друга и поддерживают. Для долгосрочного развития больницы — это более устойчивый управленческий подход.

За эти годы в «Хэпэйцзя» произошло много изменений: заметно выросли и масштаб, и операционная эффективность; финансовое положение уже очень здоровое.

(Китайский предприниматель): За счёт чего растёт операционная эффективность?

У Ци Нань: Во-первых, масштаб. Когда мы приобрели «Хэпэйцзя», масштаб был в десятки миллиардов юаней. А в прошлом году выручка составила около 4,1 млрд. Медицинские учреждения имеют очень высокие постоянные расходы. По мере роста масштаба постоянные затраты «размазываются» — и эффект масштаба постепенно усиливается.

Во-вторых, мы делаем акцент на репутации среди пациентов — и у нас очень низкие маркетинговые расходы. Это тоже результат долгосрочного превосходного сервиса.

Третье — растёт число долгосрочных пациентов. Начиная с прошлого года мы внедряем модель членства и AI-приложения. Улучшение качества сервиса и эффективности приводит к тому, что растёт число пациентов, которые готовы выбирать нас снова.

Медицина и менеджмент параллельно

(Китайский предприниматель): Вы упоминали, что медицина и управление развиваются параллельно. Можете подробнее рассказать?

У Ци Нань: Многие главврачи с клиническим бэкграундом могут очень хорошо управлять медицинской частью. Но в плане общего операционного управления процесс «разгона» у них идёт медленно. А некоторые главврачи без клинического бэкграунда — сильны в управлении бизнесом, но для более глубокого контроля медицинских деталей им требуется время.

Сейчас «Хэпэйцзя» внедряет модель параллельного управления по двум линиям. В основном каждую больничную площадку или большой регион управляют два руководителя и принимают решения вместе: один — из медицинской сферы, с клиническим бэкграундом; другой — с административным бэкграундом, больше ориентированный на операционное управление и административные вопросы. На уровне группы аналогично: кроме меня есть один COO (главный операционный директор) и один CMO (главный медицинский директор).

Совместное управление позволяет сделать процесс принятия решений более системным и лучше реализовать баланс — это более спокойная модель управления. Кроме того, это важный механизм подготовки кадров: так можно быстро и устойчиво вырастить больше управленческих специалистов.

(Китайский предприниматель): Когда начали внедрять параллельный механизм?

У Ци Нань: После того как мы учились в американской клинике Mayo, я долго сам пытался это осмысливать и пробовать. А реально продвигать начали примерно два с половиной года назад.

Этот механизм подсмотрен в клинике Mayo. У этой больницы — более чем 100-летняя история — всё было устроено именно так. Конечно, мы не копировали один-в-один: исходя из стадии развития и с учётом регулирования в стране, мы внесли множество корректировок.

(Китайский предприниматель): «Хэпэйцзя» раньше делало упор на акушерство и гинекологию, а потом сместилось к онкологии, здоровью мозга, сердечно-мозговым заболеваниям и т.д. Какие были факторы?

У Ци Нань: Одно из ключевых факторов — изменение демографической структуры. Это неизбежно. Также важным фактором является бремя болезней: в будущем бремя гинекологических и акушерских заболеваний будет держаться на одном уровне или даже уменьшаться.

В обществе, чем больше пожилых людей, тем выше бремя болезней. Многие заболевания — сердечно-сосудистые, здоровье мозга, онкология и т.д. — связаны с возрастом. Если мы хотим создать отличную медицинскую организацию, нужно развивать направления с высоким бременем заболеваний, иначе нас просто «отсортируют». Но всё это требует долгосрочного планирования.

(Китайский предприниматель): Это всё — направления с крупными вложениями?

У Ци Нань: Если вкладываться с долгосрочным подходом — то это не так тяжело. Есть одна вещь, которой нужно придерживаться в медицине: долгосрочный настрой. Нужно думать о том, что будет через 10, 20 лет. Больницу мы строим не для сегодняшнего дня. Нужно думать о том, что будет через 10 лет. Мир изменится, технологии будут прогрессировать. В мире 10 лет вперёд, возможно, будут клеточно-генные методы лечения, возможно, будет мир онковакцин…

Почему мы создаём новую платформу или новую компанию каждые один-два года? Потому что нужно сначала выращивать. Например, возьмём онкоцентр: несколько лет назад мы начали его выращивать. Сначала нужно правильно наладить комплексный онкологический менеджмент. Поэтому инвестиции в AI очень большие. Нужно делать раннее выявление, разрабатывать новые лекарства, вести клинические исследования. Нужно сильное хирургическое и терапевтическое подразделение, нужны хорошие специалисты…

Мы словно строим здание: шаг за шагом закладываем фундамент и постепенно возводим онкоцентр. Похоже, это требует больших вложений и идёт медленно, но сейчас онкоцентр стал самым быстрорастущим направлением — и, в свою очередь, это начинает подталкивать развитие других отделений.

(Китайский предприниматель): В каких ещё сферах «Синьфэн Тяньюй» в будущем будет уделять основное внимание инвестициям?

У Ци Нань: Инновационное лечебное оборудование и таланты — конечно, именно в это мы будем дальше особенно инвестировать.

Один вопрос, над которым я сейчас трачу много времени, звучит так: как привлечь к нам лучших людей и как построить для них платформу. Почему мы сейчас делаем «науки о жизни», разрабатываем инновационные лекарства, проводим различные международные научные обмены и продвигаем применение AI? Потому что для клинических талантов научные инновации, международные обмены и т.п. имеют очень высокую «мягкую» ценность.

(Китайский предприниматель): В последние два года внешняя среда влияет на «Хэпэйцзя»?

У Ци Нань: По данным — доходы с тех же магазинов и число амбулаторных посещений — видно, что «Хэпэйцзя» за эти годы развивается неплохо. Рынок увеличивается? Честно говоря, у меня нет стопроцентно надёжных данных. Но то, что можно увидеть: растут не только «Хэпэйцзя». Растут наши коллеги — я имею в виду тех, кто серьёзно занимается медициной и действительно даёт качественные и строгие медицинские услуги, включая, например, VIP-направления в государственных больницах. По данным видно: спрос растёт.

Я считаю, что спрос всегда будет. Важно другое: должна быть высококачественная «поставка». В долгосрочной перспективе этому рынку необходимо иметь диверсифицированную систему платежей и систему услуг, чтобы удовлетворять потребности людей в многообразной, качественной жизни.

(Китайский предприниматель): Сейчас многие государственные больницы создают VIP/специальные отделения и международные отделения. У вас есть давление?

У Ци Нань: Я верю, что для здорового рынка нужно, чтобы «цвели все цветы».

Государственные больницы уже давно создают VIP-отделения и международные отделения, и таких больниц становится всё больше. Это хорошая тенденция. В последние годы число частных больниц высокого качества сокращается, но те, кто делает хорошо, начинают делать ещё лучше.

Рынок без конкуренции — это не здоровый рынок. Совместное обучение высококачественных поставщиков и добросовестная конкуренция — важная предпосылка здорового развития рынка. Государственные больницы создают VIP-отделения и международные отделения — и делают это уже давно, причём их всё больше. Это хорошо. За эти годы количество частных больниц высокого качества сокращается, но те, кто делает хорошо, как раз делают ещё лучше и «закручивают гайки». Я говорю «закручивают гайки» — в смысле полезной «закрутки» в здоровье. Мы каждый день думаем о том, как улучшить сервис: какие инновационные виды лечения нужно развивать, как быстрее внедрять новые технологии, как проводить исследования и т.д.

Качественная «поставка» благоприятствует развитию рынка. По сравнению с пятью годами назад я сейчас больше смотрю в сторону сегодняшней рыночной среды, а контроль стал сильнее. В одной и той же отрасли, если у кого-то репутация плохая, под удар попадают все; если же все развиваются качественно, рынок становится больше. Например, сейчас международное медицинское направление привлекает множество иностранных пациентов — это и есть новый рынок.

Так что лично я считаю: не стоит слишком переживать из-за размера рынка — и из-за того, станешь ли больше или меньше. Важно лишь как следует делать ключевое качество и шаг за шагом доводить дела до результата. Пациенты в итоге «голосуют ногами».

All in AI

(Китайский предприниматель): В 2023 году вы предложили «All in AI». Что вы тогда увидели?

У Ци Нань: Я считаю, что благодаря AI я увидел надежду. Почему я так говорю?

Если исходить из реальных условий, наши идеи выглядят очень «грандиозно». Например, врачи до приёма должны заранее готовиться, после приёма нужно делать последующее наблюдение и т.д. Каждый врач понимает, что это важно, но сделать это действительно сложно.

Медицина — очень сложная отрасль. Во-первых, многие действия здесь не «по шаблону», они индивидуальные. Во-вторых, многое требует тесной координации: операция и анестезия, лечение и реабилитация и т.д. Между звеньями много разрозненных стыков. В-третьих, не хватает медицинских талантов: хорошие врачи у входа вечно выстраивают длинные очереди.

В такой реальной среде нам всё равно приходится продвигать столько идей и концепций — это очень трудно. Но AI может дать нам «энергию», чтобы делать то, что мы уже начинаем делать: помочь врачам решать многие повседневные задачи, чтобы они могли больше заниматься делами, ориентированными на человека. Мы хотим, чтобы AI стал небольшой командой-ассистентом врача, освободив врача от рутинных и отнимающих время вещей — например, написание историй болезни, предварительная систематизация и сбор информации о пациентах, подготовка к приёму, а также последующее наблюдение после визита и т.д.

Это лишь один из сценариев. «All in AI» означает, что AI должен быть встроен во все отдельные сценарии: их могут быть тысячи и тысячи. Сейчас у нас уже сотни Agent (интеллектуальных агентов), каждый делает свою задачу в разных направлениях.

Поэтому AI — это дело, которое нужно делать без оговорок. У него есть понятные рычаги: и экономические, и рычаги качества. Сложно другое: как найти хороших людей и быстро сделать эту задачу. На самом деле, самым большим вызовом было именно управление изменениями на первом этапе.

(Китайский предприниматель): А как вы «all in»? Как продвигается, и какие результаты?

У Ци Нань: Сейчас уже по всей больнице в режиме «запуска» работают Agent (интеллектуальные агенты). Мы стараемся делать три вещи.

Во-первых, я как «№1» полностью продвигаю AI. Помимо того, что я думаю и планирую, мне нужно учиться у многих сильных специалистов отрасли и двигать это сверху вниз.

Во-вторых, клинические команды нужно вовлечь в процесс. Все наши AI-продукты разрабатываются глубоко совместно — и клиническими командами, и командами AI. На самом деле клинические врачи и являются настоящими продакт-менеджерами.

То, что я только что сказал, — это подход «сверху вниз». А третье — «снизу вверх».

Мы часто проводим хакатоны. Все собираются вместе и с нуля разрабатывают нужное программное обеспечение. Команда обычно из трёх-четырёх человек: бывают и главврачи, и руководители направлений, и молодые. Разные команды соревнуются друг с другом.

Самое важное, что даёт это мероприятие, — всем становится ясно: чтобы быстро сделать нужное программное обеспечение, не обязательно разбираться в технологиях и коде. Я хочу, чтобы они почувствовали: они сами — продакт-менеджеры для своих продуктов. И им не нужно искать AI-команды или «отжимать ресурсы», чтобы сделать свой продукт — достаточно небольшого коллектива.

Кроме того, мы размещаем «супериндивидуумов» в каждой больнице. Сейчас многие наши новые AI-платформы инициируются на местах, без вмешательства IT-команд. Например, в Гуанчжоу «Хэпэйцзя», инициированный на базе, сделал AI-платформу по онкологическому менеджменту. Платформа строится вокруг пациента — и за счёт этого управление стало намного более тонким и детальным.

Пусть каждый станет своим собственным продакт-менеджером — и будет активно, по собственной инициативе внедрять инновации. Я думаю, за эти два-три года мы достигли относительно хороших промежуточных результатов.

(Китайский предприниматель): Если есть AI, в чём тогда ценность врача?

У Ци Нань: Делать работу врача. Я думаю, по крайней мере в ближайшие три-пять лет AI не заменит врача.

Медицина должна быть с теплом. То, что мы делаем в направлении AI-автоматизации, — это освобождать руки врачей, чтобы врачи могли больше фокусироваться на пациенте. Это и есть «тепло».

Кроме того, многие траектории лечения не определены заранее — нужно принимать решения на основе цепочки доказательств. Я думаю, именно это AI пока не способен сделать. Но AI может помогать представлять доказательства и информацию — чтобы пациент и врач вместе могли принимать решения.

Непрерывные инновации

(Китайский предприниматель): Какую новую ценность вы привнесли в «Хэпэйцзя»?

У Ци Нань: У «Хэпэйцзя» очень много хорошей культуры и идей — например, ориентированность на пациента, уважение к клинике, делать долгосрочные дела высокого качества и т.д.

Одно из самых важных, что мы делаем в «Хэпэйцзя», — это уважать культуру «Хэпэйцзя» и уважать медицину. Но в целом среда и потребности пациентов сильно меняются, поэтому нам тоже нужно делать определённые корректировки в сторону инноваций.

Честно говоря, за последние десятилетия «Хэпэйцзя» в Китае был достаточно успешным. Но чтобы продолжать быть успешными в будущем, придётся очень сильно постараться. Нужно подумать о многом: как будут меняться потребности пациентов? «Хэпэйцзя» раньше был сосредоточен на акушерстве и гинекологии — как теперь в рамках тех же идей заботиться о пациентах с другими заболеваниями, например онкологическими? Раньше в «Хэпэйцзя» было много иностранных врачей, а сейчас — много китайских врачей. Как объединять культуры? Раньше основными клиентами были иностранцы, а теперь 80% клиентов — китайцы: как адаптироваться к этому изменению? Как выстроить сервис и быстро итеративно обновлять модель при конкуренции с VIP-отделениями государственных больниц и приходе интернет-платформ?

Поэтому в «Хэпэйцзя» я постоянно стараюсь делать одно и то же: сохранить собственные культурные идеи компании и параллельно ускорять инновации.

(Китайский предприниматель): В этом процессе как вы справлялись с вызовами для личного уровня?

У Ци Нань: Прежде всего, мне очень нравится делать эту работу. Я каждый день живу в режиме «безумных идей»: как эта модель может изменить всё? Как AI будет инновационным? Как сделать обслуживание при онкологических заболеваниях ещё более совершенным…

Я прилагаю усилия для внедрения инноваций в модели и для их изменений. Многие инновационные проекты компании я веду лично. Помимо повседневного управления, больше всего мне нравится вести новые проекты — особенно в самом начале, когда все самое сложное.

(Китайский предприниматель): Какие проекты вы ведёте сейчас?

У Ци Нань: Сейчас AI-проекты — это то, чем я занимаюсь и управляю. Я также трачу много времени и всецело поддерживаю развитие новых направлений — например, онкологический центр и проект по болезни Альцгеймера в центре здоровья мозга. Страховые компании мы с коллегами построили с нуля; первого сотрудника в направлении наук о жизни я набрал сам. Когда мы создавали онкологический центр, я также активно убеждал и набирал этих врачей. Работы в стиле «с нуля до первой версии» — это то, на что я обращаю особое внимание и что делаю, тратя на это больше всего времени.

Чаще всего самый трудный — первый шаг. Нужно, чтобы CEO или основатель лично продвигал его. В самые сложные моменты я, безусловно, буду рядом — потому что именно тогда нужно, чтобы я максимально использовал свою силу. Пройдя самые первые участки пути, я отпускаю и передаю выполнение коллегам.

(Китайский предприниматель): То есть по сути вы продолжаете постоянно предпринимательствовать?

У Ци Нань: Да, я считаю, что мы всё равно стартап-компания.

(Китайский предприниматель): Каким образом вы ведёте новые проекты?

У Ци Нань: Во-первых, я контролирую макро-направление. Во-вторых, я буду привлекать к работе молодых людей — это важный этап и процесс воспитания и ведения молодых. В-третьих, в медицине инновации — это очень сложно. Поэтому я концентрируюсь на тех задачах, где больше всего нужно менять мышление людей. Когда проект встанет на рельсы, я больше буду давать ресурсную поддержку — и, возможно, буду продвигать следующий инновационный проект. Кроме того, я трачу больше времени на реформаторские работы — например, реформу системы оплаты труда, реформу онкологического бизнеса и т.п.

Я всем сердцем поддерживаю новые проекты. С одной стороны, это удобно для координации ресурсов. А главное — это позволяет мне лично взять на себя ответственность. Инновации и риски идут вместе. Пока я стою впереди и «подставляю плечо», команда не станет действовать скованно.

Конечно, я буду также контролировать риски. Я понимаю, где проходит нижняя граница того, что компания может выдержать, и знаю: до какого уровня можно вкладываться, а дальше — уже нельзя продолжать. Но на этой основе я постараюсь создать команде такую атмосферу, чтобы они могли действовать смело и делать дело по-настоящему.

Даже если инновации потерпят неудачу — это не страшно. У нас есть внутренняя система «скачек»: например, проект семейных врачей — им занимается Хэпэйцзя, его делает Байшэн Хэлти, разные команды конкурируют друг с другом. Если что-то не сработало, команда может заняться другими делами.

(Китайский предприниматель): Ваши «скачки» вроде бы не очень жёсткие?

У Ци Нань: Я считаю, что баланс очень важен. Я не хочу создавать слишком жёсткую «атмосферу скаковых скачек». Должна быть конкуренция, но при этом нужно сохранить пространство. Команде нужен определённый уровень напряжения и при этом — чувство достижения. Если скачки слишком жёсткие, люди становятся тревожными и это подавляет креативность. Но нельзя и без конкуренции.

(Китайский предприниматель): По сравнению с инвестициями, вы считаете, что вам больше подходит предпринимательство?

У Ци Нань: Конечно. Я больше хотел делать то, что можно осязать и реально потрогать. И мой характер как раз лучше подходит для таких задач.

(Китайский предприниматель): Какой вы человек по характеру?

У Ци Нань: Во-первых, я человек с идеями. Во-вторых, честно говоря, многолетний опыт работы в Blackstone сделал меня очень чувствительным к цифрам. В-третьих, я человек с терпением. Я делаю долгосрочные планы на три, пять, десять лет — мне больше нравится смотреть дальше. В-четвёртых, я не особенно доминантный: скорее комбинирую жёсткость и мягкость, ищу баланс между ними.

(Китайский предприниматель): Для вас какая сейчас самая неотложная задача, которую нужно решить в первую очередь?

У Ци Нань: Вот и будет их больше. Таланты — это определённо сейчас мой главный вопрос, на который я обращаю больше всего внимания. Я на самом деле не хочу, чтобы весь топ-менеджмент состоял из людей, пришедших извне. Мне больше хочется, чтобы в компании таланты росли постепенно.

Согласно моему личному опыту, люди, которых вы узнаёте какое-то время, с кем вы вместе воевали или вместе терпели неудачи, обычно и являются наиболее подходящими. И ещё я думаю, что стараться важнее, чем любые качества. EQ (эмоциональный интеллект) важнее, чем IQ (интеллект). Системное мышление и ценности важнее, чем просто «умность». Но обычно таких людей нужно долго растить и «шлифовать».

Что касается талантов, самое главное — найти хороших людей. Затем — чтобы правильные люди делали правильные вещи. И дальше — обучать людей следующего этапа.

Вторая задача — непрерывные инновации. Продвижение медицинских инноваций — трудно, и это моя историческая миссия для себя.