От экспорта за рубеж к «входу на море»: формирование глобальной мягкой силы китайских компаний

　　Синьхуа Финансы Центр ESG-оценок предоставляет 14 видов ESG-услуг, включая новости, отчёты, обучение, консалтинг и др., помогая листинговым компаниям распространять концепцию ESG и повышать показатели устойчивого развития в сфере ESG. Нажмите, чтобы посмотреть [Руководство по услугам Центра ESG-оценок] (источник: Accenture China)
Китайские компании стоят на историческом перекрёстке. Чтобы осуществить качественный переход от «вывода продуктов» к «выводу компетенций» и стать по-настоящему глобальными компаниями — это далеко не просто.
Если смотреть с макроуровня, то китайская экономика по-прежнему демонстрирует сильную устойчивость. По данным Главного таможенного управления КНР, внешнеторговое сальдо Китая за весь 2025 год составило 1,189 трлн долларов США, став первой в истории человечества страной, достигшей внешнеторгового профицита свыше 1 трлн долларов США1.
Однако за этой кривой роста процесс глобализации китайских компаний как раз входит в «глубокие воды». По мере быстрого расширения географической карты компаний внутренние издержки управления и сложность постоянно растут, и многие сталкиваются с типичными трудностями: «продукт выиграл, а бренд — нет; масштаб вырос, а прибыль тоньше; людей отправили, но сердце не осталось».
Поэтому путь китайских компаний в зарубежные рынки не бывает легким. Компании должны не только справляться с международной обстановкой, которая меняется как погода, но и прямо смотреть в лицо внутренним «слабым местам возможностей» — именно они становятся ключевыми узкими местами, сдерживающими повышение глобальной ценности. Несмотря на то что многие китайские компании уже обладают сильной исследовательско-разработческой мощью, на международной сцене им часто все еще не хватает стратегической спокойной уверенности и брендовой самоуверенности.
Траектория зависимости от «твердого, но не мягкого»
Чтобы разорвать глубинный парадокс между макроэкономическим ростом и микроэкономическими трудностями, нужно напрямую добраться до его первопричины: в течение долгого времени в ходе глобализации китайские компании демонстрировали заметную склонность к «твердому, но не мягкому». Это нарушение баланса превращается в скрытые оковы, которые мешают компаниям совершать скачкообразное развитие.
В измерениях «твердой мощи», таких как инфраструктура, построение ресурсов и внедрение технологий, китайские компании демонстрируют поразительную эффективность распределения ресурсов и решимость к изменениям. Средняя интенсивность НИОКР на одного сотрудника у «Топ-500 частных предприятий Китая» достигает 2,77%, что уже выше среднего значения стран ОЭСР (2%). 53% китайских компаний связывают и объединяют несколько процессов с помощью ИИ — этот показатель значительно выше глобального среднего 11%3.
В отличие от этого, на уровне «мягких компетенций» китайские компании по-прежнему сталкиваются с серьезными вызовами, включая разрыв между силой бренда и силой продукта. В рейтинге BrandZ глобальной сотни брендов доля общей стоимости китайских брендов составляет лишь 6%, тогда как доля стоимости американских брендов достигает 82%4; разрыв между цифровыми основными инвестициями и видением: средние инвестиции частных предприятий в цифровое ядро составляют в среднем только 1,2% от выручки, что намного ниже глобального среднего уровня транснациональных компаний 3,5%5.
Этот дефицит инвестиций постепенно превращается в разрыв по эффективности глобальной координации: глобальные лидеры легче достигают оперативного восприятия глобальных данных и интеграции процессов восприятия и решений, эволюционируя в органичное целое, способное «воспринимать мир глобально и быстро принимать решения». Напротив, компании из Китая с недостаточными инвестициями часто оказываются в ловушке «заморских информационных островов», из‑за чего между штаб-квартирой и глобальными рынками возникает задержка восприятия и «разница во времени решений».
Китайским компаниям срочно нужно перейти от «кочевого расширения» к «укорененному управлению». Для этого требуется не только инвестировать в развитие мягких компетенций, но и изменить модели мышления, чтобы по-настоящему реализовать переход от «выйти наружу» на уровне физического присутствия к «войти наверх» в измерении ценности.
Построение четырех опор мягких компетенций
По-настоящему то, что движет компании проходить через циклы и сопротивляться колебаниям, — это не одна-единственная способность, а целая система «мягких компетенций» глубокой взаимной связности, где звенья взаимодействуют и дополняют друг друга. Компании нужно найти в процессе глобализации динамический баланс: сохранять стратегическую устойчивость и одновременно обладать способностью адаптироваться к конкретным обстоятельствам.
Только когда четыре опоры мягких компетенций сформируют совокупную силу, китайские компании смогут увереннее стоять в сложной и изменчивой международной среде и уходить дальше.
Столп один: реинжиниринг нарратива
В сложной международной геополитической среде компании в первую очередь сталкиваются не с рыночной конкуренцией, а с «осознанием идентичности» — с тем, кто определяет вас и каким образом вас понимают. Это напрямую влияет на то, сможете ли вы получить «скрытый допуск» к долгосрочному развитию.
В этой логике нарратив альтруизма становится для компаний высшим пропуском для получения «локального доверия». Настоящие глобальные компании в своих стратегических нарративах часто выходят за рамки бизнеса как такового — от ценности продукта к ценности для общества. Например, Microsoft обновляет формулировку с «пусть у каждой семьи и за каждым рабочим столом будет компьютер» до «давайте дадим силы каждому человеку и каждой организации по всему миру — пусть они творят необыкновенное»; Tesla поднимает смысл с «создания высокопроизводительных электромобилей» до «ускорения мира на пути к устойчивому благополучию»6.
Суть в том, что альтруизм — это не пустой лозунг, а набор ценностных выражений, которые постоянно подтверждаются практикой. Они проявляются в глобальной миссии компании, в устойчивых практиках, в благополучии сотрудников и в ценности для потребителей. Когда нарратив и действия совпадают, компания может действительно выстроить фундамент доверия через культуры и институты.
Столп два: реинжиниринг бренда
Настоящий глобальный бренд — это не простая поставка единого образа. Это динамический баланс между глобальной согласованностью и локальной гибкостью. Сверху — сохраняется четкое и стабильное «бренд-ядро». Снизу — в зависимости от рыночного контекста происходит адаптация и перестройка.
Суть этой способности — превратить бренд из набора идентификационных символов в носитель ценности. Возьмем TCL: в ходе зарубежной экспансии она постоянно усиливает единое бренд-ядро и одновременно постепенно выходит из ярлыка «заменитель по соотношению цена/качество», переходя к роли «определяющего стиль жизни» благодаря локализованному контенту и культурному резонансу. Во время зимних Олимпийских игр в Милане TCL построила тематический выставочный зал «Мир из бархатной снежинки» и развернула «Глобальную команду», укрепляя эмоциональную связь с брендом и культурную составляющую7.
За этой способностью балансировать стоит единство технологий, культуры и ответственности: технологии дают твердую мощь, культура формирует отклик, ответственность строит долгосрочное доверие.
Столп три: реинжиниринг операционной деятельности
Когда компания выходит за рамки нескольких рынков, истинный вызов часто заключается не в том, «может ли она войти», а в том, «может ли она всем управлять». В процессе глобализации, если нет системных возможностей операционного управления, чем больше масштаб, тем выше риск утраты контроля. Поэтому то, будут ли они на ранней стадии заложить операционное мышление «единая глобальная доска», напрямую определяет верхний предел их дальнейшего расширения.
Практика показывает: будь то управление персоналом, финансы, закупки или ИТ-подразделения, разделенные (shared) сервисы стали базовой инфраструктурой транснациональной операционки. Без shared services не будет настоящего глобального контроля; по сути речь идет о единстве стандартизируемых возможностей и эффективности масштаба.
Международные компании, представленные Google, Amazon Web Services (AWS) и Microsoft, передают часть маркетинговых и торговых функций на аутсорсинг, тем самым повышая эффективность организации и концентрируя ресурсы на ключевых возможностях — например, продукте и инновациях. Эта модель «внутрь — ядро, наружу — неядро» по сути представляет собой новую конфигурацию глобальных ресурсов.
Столп четыре: реинжиниринг технологий
Если операционная система — это скелет, то технологическая система — нервная система. Ее ключ — построить устойчивую цифровую основу, чтобы компания могла обеспечивать межрегиональное оперативное восприятие и быстрое реагирование. Благодаря облаку «native», ИИ «native», а также интегрированным базам данных и технологическому стеку компания может связать разрозненные бизнес-узлы в сеть для реального времени и совместной работы, тем самым переводя традиционную трудоемкую операционку в новую модель человеко-машинного взаимодействия.
Лидеры уже начали выстраивать дифференцированные преимущества. Например, ByteDance опирается не только на продуктовые инновации, но и глубоко встраивает глобальные облачные сервисы, данные и экосистему партнеров, формируя высокоадаптивную технологическую архитектуру под глобальный рынок. Anta Group интегрирует CRM, платежи и систему мерчандайзинга/подбора (go-to-shop) в единое облачное хранилище данных, обеспечивая единый комплексный операционный контур для множества брендов и регионов, высвобождая заметный эффект «цифрового реинвестирования»: сроки разработки новой системы сокращены на 50%, а затраты на ресурсы базы данных — примерно на 30%8.
Появление новой парадигмы: «рожденные глобальными»
Помимо гигантов, проходящих через циклы, ускоренно поднимается группа новых сил «рожденных глобальными». В отличие от традиционного постепенного пути компаний «сначала локально, затем за рубеж», эти компании закладывают глобальный рынок как платформу по умолчанию еще при создании: в верхнем уровне проектирования заранее встраиваются возможности глобализации — продукт определяется запросами глобального рынка, организационная архитектура строится вокруг кроссрегиональной координации, а подбор талантов и распределение ресурсов ориентируются на глобально оптимальные решения.
Поэтому они зачастую больше не проходят типичный «период адаптации к выходу на зарубежные рынки» в классическом смысле. По сути, это не продолжение «выхода наружу», а «врожденно-глобальные» компании, которые изначально встроены в глобальные цепочки поставок и цифровые экосистемы и растут «по течению».
Но «рожденные глобальными» не означает обхода сложностей глобализации — напротив. Такие компании, имея более высокую стартовую точку и более быстрые темпы расширения, нередко сталкиваются с ранним воздействием внешней волатильности и ограничений собственных возможностей. Поэтому следующая стадия их конкурентной борьбы смещается от «преимущества скорости» к «возможности выстроенной системы».
Будь то постоянное развитие способности выстраивать доверие через культуры в рамках нарратива, повышение долгосрочной операционной способности для усиления бренд-премии или обеспечение организационной и цифровой основы для глобального расширения — этим компаниям также нужно вернуться к ключевому реинжинирингу упомянутых четырех опор: реинжиниринг нарратива, реинжиниринг бренда, реинжиниринг операционной деятельности и реинжиниринг технологий. И на более высоком старте продолжать итерации, чтобы превратить преимущество первопроходцев в долгосрочное преимущество.
У пути китайских компаний к глобализации нет единой модели; это кривая развития возможностей, меняющаяся по мере прохождения этапов: на ранней стадии упор делается на «выход на рынок», преодоление барьеров и закрепление бренда; на среднесрочной — на «расширение», опора на глобальные сети для достижения эффекта масштаба и эффективности управления; на зрелой — фокус на «долгом существовании», формирование устойчивой бизнес-модели и управленческой устойчивости, чтобы проходить через циклы.
Настоящая глобальная уверенность китайских компаний не зависит от командировок персонала или точечного управления — она рождается из воспроизводимого управленческого ядра: координация через систему, повышение эффективности через совместное использование, снижение сложности через ценности. Когда компания переходит от навязчивого фокуса на «быть первой» к ответу на вопрос «какую ценность мы создаем для разных пользователей по всему миру», тогда она действительно совершает переход от «выхода наружу» к «вхождению в мир» — это не только расширение пространства, но и обновление мышления и возможностей.
Источник данных
1?(Статистический ежемесячный отчет за 2025 г.), Главное таможенное управление КНР, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.
2 (Отчет, опубликованный «Топ-500 частных предприятий Китая» за 2025 г.), Всекитайская федерация промышленников и торговцев, 28 августа 2025 г., https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.
3 Комплексный анализ Accenture (2023–2025 Accenture Digital Transformation Index) и Accenture (доклад о международализации китайских предприятий, 2022).
4 Рейтинг BrandZ по стоимости брендов.
5 Все-Республиканская федерация промышленников и торговцев (2025: отчет о проведении исследований и анализа с акцентом на 500 сильнейших частных предприятий Китая).
6 Годовые отчеты и публичные выступления Microsoft и Tesla.
7 (от «экспорта продуктов» к «сосуществованию ради ценности»: разбор новой модели глобализации китайского бренда в TCL Milan), Синьхуань, 24 февраля 2026 г., https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.
8 (подключение основной бизнес-системы Anta Group к OB Cloud: единая цифровая основа данных для управления глобальными брендами), China Daily (китайская версия), 17 сентября 2025 г., https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.
Автор статьи
Чэнь Цзи-Дун: генеральный директор по отраслям и компаниям и предпринимательским структурам, подразделение Большого Китая, Accenture
Чэнь Шань: генеральный директор по AI и данным в подразделении Большого Китая Accenture
Смотреть последний номер (перспективы)
Деловые связи:
Краткое описание Центра рейтингов ESG Синьлань Финанс
Центр рейтингов ESG Синьлань Финанс — первый в отрасли китайскоязычный профессиональный ESG-информационный и рейтинговый агрегатор. Он стремится к популяризации и продвижению концепций устойчивого развития, ответственного инвестирования и ценностного подхода ESG (охрана окружающей среды, социальная сфера и корпоративное управление), распространению практических действий и примеров компаний в области ESG, а также содействию развитию ESG в Китае и формированию ESG-оценочных стандартов и повышению уровня корпоративных рейтингов.
Опираясь на Центр рейтингов ESG, Синьлань Финанс публикует несколько ESG-инновационных индексов, предлагая инвесторам больше вариантов тем, кто уделяет внимание ESG-показателям компаний. Кроме того, Синьлань Финанс создала форум организации лидеров ESG в Китае, сотрудничая с китайскими ведущими ESG-компаниями и партнерами для продвижения разработки системы стандартов ESG-оценки, подходящей для особенностей китайской эпохи, через концепции в области охраны окружающей среды, социальной сферы и корпоративного управления. Это способствует развитию ESG-инвестиций в отрасли управления активами в Китае.