Vendeu 1,2 bilhão em mercadorias. Depois de descontar tudo, sobraram 900 mil no balanço.
A Sichuan Baijia A'kuan Foods foi suspensa de negociação ontem no Novo Terceiro Mercado. Antes da suspensão, suas ações valiam 7,48 yuans. Valor de mercado: 625 milhões de yuans.
No ano passado, teve receita de 1,224 bilhão de yuans e lucro líquido atribuível à controladora de 4,66 milhões. Descontando as receitas não recorrentes — como venda de ativos e subsídios —, o lucro líquido ajustado foi de 907,6 mil yuans. A cada 100 yuans em mercadorias vendidas, lucra 7 fen. É uma margem bem apertada.
A maioria das pessoas não conhece essa empresa, mas muita gente já comeu o macarrão com molho de pimenta vermelha da marca. Só essa linha de produtos chegou a vender 500 milhões de yuans em um ano, nos bons tempos. No primeiro ano da pandemia, a receita disparou para 1,11 bilhão.
Se você olhasse só até aqui, pensaria que é a velha história de uma marca que ficou famosa na internet e depois saiu de moda. Só que, no primeiro semestre deste ano, ela ainda lucrou 20,22 milhões de yuans. E o resultado cresceu na comparação anual. O caminho até aqui não foi uma simples derrocada da própria empresa.
Ficou listada por exatos 720 dias. Entrou em novembro do ano retrasado e saiu ontem. Sem faltar um dia. Dois anos inteiros.
O motivo informado no anúncio de saída foi, na verdade, «reduzir os custos operacionais». O conselho aprovou por unanimidade. Taxas de supervisão, auditoria e divulgação de informações: de algumas centenas de milhares a mais de um milhão de yuans por ano. Dinheiro vivo. No ano passado, o lucro líquido ajustado foi de 900 mil yuans. Só estar listada consumiu o lucro de um ano inteiro. Como fechar essa conta?
O que realmente a manteve no fundo foi outra coisa.
Uma lista de clientes.
A Maluji é sua maior cliente desde quatro anos atrás. No ano passado, alguns lotes de macarrão picante e azedo da Maluji chegaram esbranquiçados e mofados, e a Costco os retirou das prateleiras. A A'kuan, como fabricante terceirizada, admitiu que a desinfecção do ambiente de produção não foi adequada e recolheu aqueles lotes. Como resultado, as compras da Maluji junto à empresa caíram de 200 milhões para 119 milhões de yuans naquele ano. Uma queda de 40%. A partir deste ano, a Maluji passou a produzir por conta própria parte do macarrão picante e azedo.
Demorei duas tentativas para entender essa virada. A maioria das pessoas lê isso ao contrário. A fábrica terceirizada protegeu a marca durante uma crise de segurança alimentar: quem foi criticada foi a marca, quem baixou a cabeça e pediu desculpas foi a fábrica. Mas a marca aprendeu justamente outra lição: «Da próxima vez, não deixe que você fique na linha de fogo por mim». Quanto mais concentrados os clientes, mais você acaba assumindo os riscos por eles. E, depois de transferir o risco para você, muitas vezes a primeira coisa que fazem é procurar um plano B. Na batalha que você enfrentou por ela, o que você ajudou a construir foi a decisão de criar capacidade de produção própria.
A segunda corda no pescoço era o acordo de desempenho. Nas primeiras rodadas de financiamento, a condição que acionava o acordo era o avanço rumo à abertura de capital, e os prazos geralmente venciam no fim do ano passado. O pedido de abertura de capital foi apresentado há cinco anos. O prospecto deixou de ser atualizado três anos atrás, e depois a própria empresa retirou o pedido. Ou seja, quando ainda faltavam dois anos para vencer o acordo, aquela porta já estava fechada. Mais tarde, mudou de rumo e foi para o Novo Terceiro Mercado. Em setembro deste ano, antigos acionistas como a Tongchuang Weiye e a GaoLing Shenzhen Yiheng reduziram suas participações por meio de uma recompra via oferta pública. O fundador, Chen Zhaohui, foi negociar a recompra com cada um deles, um por um.
O mercado primário já chegou a avaliá-la em quase 4 bilhões de yuans. O preço pelo qual se consegue negociar agora: 625 milhões.
O que separa esses dois números não tem a ver com o desempenho da empresa. Nos dois anos em que a avaliação atingiu o pico, os resultados também estavam bons. Mas, naquela época, não dava para vender nem uma ação. Não importa quanto se pedisse. Hoje dá para vender por esse preço, por isso esse é o preço. A liquidez não é um desconto aplicado ao preço. Liquidez é o preço.
Na blockchain, essa lógica fica ainda mais evidente. Antes de uma moeda ser lançada, qualquer um pode anunciar uma avaliação totalmente diluída — e pode pedir o quanto quiser, porque ninguém vai contestar: simplesmente não há como vender. No segundo em que acontece a primeira transação real, todas as cotações anteriores deixam de valer. O poder de definir o preço só é transferido no momento da negociação, e isso não tem nada a ver com o que está escrito no seu white paper. O desbloqueio de tokens de airdrop segue a mesma lógica: ficam bloqueados por um ano e depois são liberados linearmente a cada trimestre. Isso só garante uma coisa: quando chegar a hora, alguém terá de comprá-los.
Trazendo isso para a sua realidade, bastam três perguntas. Quem definiu esse preço e quando? Em que dia dá para vender? E quem estará do outro lado na hora da venda? Se duas das três respostas forem vagas, esse preço é só um desejo. Desejo não é preço.
Quanto a uma nova tentativa de chegar à Bolsa de Pequim depois da saída, ou a uma transferência para Hong Kong, o escritório da secretaria do conselho recebeu ontem uma pergunta e não respondeu. Nem no setor há uma resposta definitiva. No anúncio, há apenas quatro caracteres: «planejamento estratégico».
Sinceramente, nestes últimos dois anos, tenho prestado menos atenção às histórias que as próprias empresas contam. É mais útil observar quando elas são obrigadas a vender do que tentar adivinhar quanto valem. Um negócio de 1,2 bilhão de yuans, travado na questão de conseguir ou não vender.
$BTC $ETH $UNI
#比特币 #币安广场 #新三板
A Sichuan Baijia A'kuan Foods foi suspensa de negociação ontem no Novo Terceiro Mercado. Antes da suspensão, suas ações valiam 7,48 yuans. Valor de mercado: 625 milhões de yuans.
No ano passado, teve receita de 1,224 bilhão de yuans e lucro líquido atribuível à controladora de 4,66 milhões. Descontando as receitas não recorrentes — como venda de ativos e subsídios —, o lucro líquido ajustado foi de 907,6 mil yuans. A cada 100 yuans em mercadorias vendidas, lucra 7 fen. É uma margem bem apertada.
A maioria das pessoas não conhece essa empresa, mas muita gente já comeu o macarrão com molho de pimenta vermelha da marca. Só essa linha de produtos chegou a vender 500 milhões de yuans em um ano, nos bons tempos. No primeiro ano da pandemia, a receita disparou para 1,11 bilhão.
Se você olhasse só até aqui, pensaria que é a velha história de uma marca que ficou famosa na internet e depois saiu de moda. Só que, no primeiro semestre deste ano, ela ainda lucrou 20,22 milhões de yuans. E o resultado cresceu na comparação anual. O caminho até aqui não foi uma simples derrocada da própria empresa.
Ficou listada por exatos 720 dias. Entrou em novembro do ano retrasado e saiu ontem. Sem faltar um dia. Dois anos inteiros.
O motivo informado no anúncio de saída foi, na verdade, «reduzir os custos operacionais». O conselho aprovou por unanimidade. Taxas de supervisão, auditoria e divulgação de informações: de algumas centenas de milhares a mais de um milhão de yuans por ano. Dinheiro vivo. No ano passado, o lucro líquido ajustado foi de 900 mil yuans. Só estar listada consumiu o lucro de um ano inteiro. Como fechar essa conta?
O que realmente a manteve no fundo foi outra coisa.
Uma lista de clientes.
A Maluji é sua maior cliente desde quatro anos atrás. No ano passado, alguns lotes de macarrão picante e azedo da Maluji chegaram esbranquiçados e mofados, e a Costco os retirou das prateleiras. A A'kuan, como fabricante terceirizada, admitiu que a desinfecção do ambiente de produção não foi adequada e recolheu aqueles lotes. Como resultado, as compras da Maluji junto à empresa caíram de 200 milhões para 119 milhões de yuans naquele ano. Uma queda de 40%. A partir deste ano, a Maluji passou a produzir por conta própria parte do macarrão picante e azedo.
Demorei duas tentativas para entender essa virada. A maioria das pessoas lê isso ao contrário. A fábrica terceirizada protegeu a marca durante uma crise de segurança alimentar: quem foi criticada foi a marca, quem baixou a cabeça e pediu desculpas foi a fábrica. Mas a marca aprendeu justamente outra lição: «Da próxima vez, não deixe que você fique na linha de fogo por mim». Quanto mais concentrados os clientes, mais você acaba assumindo os riscos por eles. E, depois de transferir o risco para você, muitas vezes a primeira coisa que fazem é procurar um plano B. Na batalha que você enfrentou por ela, o que você ajudou a construir foi a decisão de criar capacidade de produção própria.
A segunda corda no pescoço era o acordo de desempenho. Nas primeiras rodadas de financiamento, a condição que acionava o acordo era o avanço rumo à abertura de capital, e os prazos geralmente venciam no fim do ano passado. O pedido de abertura de capital foi apresentado há cinco anos. O prospecto deixou de ser atualizado três anos atrás, e depois a própria empresa retirou o pedido. Ou seja, quando ainda faltavam dois anos para vencer o acordo, aquela porta já estava fechada. Mais tarde, mudou de rumo e foi para o Novo Terceiro Mercado. Em setembro deste ano, antigos acionistas como a Tongchuang Weiye e a GaoLing Shenzhen Yiheng reduziram suas participações por meio de uma recompra via oferta pública. O fundador, Chen Zhaohui, foi negociar a recompra com cada um deles, um por um.
O mercado primário já chegou a avaliá-la em quase 4 bilhões de yuans. O preço pelo qual se consegue negociar agora: 625 milhões.
O que separa esses dois números não tem a ver com o desempenho da empresa. Nos dois anos em que a avaliação atingiu o pico, os resultados também estavam bons. Mas, naquela época, não dava para vender nem uma ação. Não importa quanto se pedisse. Hoje dá para vender por esse preço, por isso esse é o preço. A liquidez não é um desconto aplicado ao preço. Liquidez é o preço.
Na blockchain, essa lógica fica ainda mais evidente. Antes de uma moeda ser lançada, qualquer um pode anunciar uma avaliação totalmente diluída — e pode pedir o quanto quiser, porque ninguém vai contestar: simplesmente não há como vender. No segundo em que acontece a primeira transação real, todas as cotações anteriores deixam de valer. O poder de definir o preço só é transferido no momento da negociação, e isso não tem nada a ver com o que está escrito no seu white paper. O desbloqueio de tokens de airdrop segue a mesma lógica: ficam bloqueados por um ano e depois são liberados linearmente a cada trimestre. Isso só garante uma coisa: quando chegar a hora, alguém terá de comprá-los.
Trazendo isso para a sua realidade, bastam três perguntas. Quem definiu esse preço e quando? Em que dia dá para vender? E quem estará do outro lado na hora da venda? Se duas das três respostas forem vagas, esse preço é só um desejo. Desejo não é preço.
Quanto a uma nova tentativa de chegar à Bolsa de Pequim depois da saída, ou a uma transferência para Hong Kong, o escritório da secretaria do conselho recebeu ontem uma pergunta e não respondeu. Nem no setor há uma resposta definitiva. No anúncio, há apenas quatro caracteres: «planejamento estratégico».
Sinceramente, nestes últimos dois anos, tenho prestado menos atenção às histórias que as próprias empresas contam. É mais útil observar quando elas são obrigadas a vender do que tentar adivinhar quanto valem. Um negócio de 1,2 bilhão de yuans, travado na questão de conseguir ou não vender.
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