Uma colega tirou dois meses de licença — mais de sessenta dias — e todo o trabalho dela ficou nas costas de uma só pessoa. No dia em que voltou, a primeira coisa que disse foi: «Como é que preencheste esta tabela assim?»
Por trás dessa frase, há três milhões e duzentas e cinquenta mil pessoas a assistir. Alguém publicou a história no Zhihu e perguntou por que é que isto acontece. Quem clica para ler já passou por algo parecido e, muito provavelmente, também já ouviu uma frase dessas.
Vou começar pelo que penso: isto não é uma questão de caráter. Em muitas empresas, ajudar os outros nem sequer tem lugar no sistema.
Na psicologia organizacional, há um termo: comportamento de cidadania organizacional, abreviado como OCB. Foi proposto por Dennis Organ em 1977, e em 1988 ele apresentou uma definição formal. Em termos gerais, são comportamentos voluntários que não são reconhecidos diretamente pelo sistema formal de recompensas da organização, mas que, no conjunto, aumentam a eficácia organizacional.
A última parte é fundamental. «Não são reconhecidos diretamente pelo sistema formal de recompensas» está na definição; não foi acrescentado às escondidas por ninguém. Em linguagem simples: um funcionário que cobre o colega durante dois meses, do ponto de vista do conceito, nem sequer entra na avaliação de desempenho. O chefe sabe, claro. A questão é que não há nenhuma coluna para isso naquela tabela.
Isso explica metade da mágoa. O sistema não reconhece o trabalho que fizeste. Ninguém regista o que aconteceu.
A outra metade é ainda mais complicada.
A Harvard Business Review publicou um estudo conduzido por alguém chamado Johnson, em colaboração com investigadores da Universidade de Michigan e da Universidade de Massachusetts. Foram feitos dois inquéritos a cerca de quinhentos trabalhadores a tempo inteiro na América do Norte. Num deles, cinquenta e quatro alunos de MBA que trabalhavam a tempo inteiro fizeram registos durante dez dias úteis seguidos. No total, recolheram duzentos e trinta e dois casos de ajuda espontânea.
A conclusão vai contra a intuição. Quando ninguém pede ajuda e alguém se oferece por iniciativa própria, quem recebe a ajuda normalmente não fica grato. Vinte e quatro horas depois, quem ajudou sente, na verdade, uma rejeição maior nas relações interpessoais; a vontade de colaborar e a motivação no trabalho também diminuem. Ambos os lados saem a perder.
Porquê? A teoria da dissonância cognitiva de Festinger, de 1957, oferece uma explicação. Receber ajuda entra em conflito com a ideia que a pessoa tem de si própria: «Sou muito competente». Para aliviar esse desconforto, o cérebro procura um atalho: desvaloriza a ajuda e, de passagem, desvaloriza também quem a prestou. «Era uma coisa simples; eu conseguia fazer sem ele.»
Custa ouvir isto. Mas pensa naquela situação. Ela volta depois de dois meses de licença e encontra a secretária cheia de coisas acumuladas. Um colega fez a maior parte do trabalho por ela. Se admitir que o trabalho ficou bem feito, é como admitir que, durante aqueles dois meses, podia ser substituída. Por isso, apontar um erro numa tabela é a forma mais fácil de se proteger — e a que exige menos esforço mental.
Então, quando ela aponta defeitos, na verdade está a apontá-los a si própria. A sério.
Há aqui um impasse terrível. Quanto melhor fizeres o trabalho por ela, mais desconfortável ela se sente; quanto pior o fizeres, mais motivos ela tem para te culpar. Não há saída por nenhum dos lados.
Tentei pensar se haveria alguma solução. Há, mas nenhuma é bonita. Uma opção é deixar um rasto: pôr pessoas em cópia nos e-mails, atualizar o grupo e transformar a ajuda verbal em algo que possa ser consultado. Outra é simplesmente não te ofereceres para ajudar e esperares que a outra pessoa peça. O estudo também diz que a probabilidade de gratidão é muito maior quando a ajuda é prestada depois de ser pedida.
Mas, naquela altura, ela não estava lá. Quem é que iria pedir ajuda em nome dela? E não há como deixar registo disso a esse nível.
As duas opções parecem bastante frias. Mas, quando o sistema não reconhece uma dívida, só nos resta tentar registá-la por conta própria. Até hoje, não vi nenhuma empresa acrescentar realmente essa coluna à avaliação de desempenho. E não há uma resposta certa sobre qual das opções funciona.
Isto também me fez pensar no livro-razão da blockchain.
As transferências têm recibo: quem transferiu para quem, quanto e a que horas — tudo é público e pode ser consultado. Um hash fica gravado ali, e ninguém pode dizer «não vi». É nisso que ela é melhor do que a tabela de avaliação da empresa. O que fizeste naquele endereço continua lá, nas mesmas linhas, mesmo que voltes a consultar daqui a cinco anos.
Mas só consegue registar isso. Só dinheiro. Não consegue registar quem te ajudou a rever a terceira versão de uma proposta às duas da manhã, nem quem foi àquela reunião no teu lugar, embora não lhe coubesse ir. Não consegue lembrar-se. No livro-razão da blockchain, não há um campo para as dívidas de gratidão.
As ferramentas podem resolver se as contas batem certo; não conseguem resolver quem merece ser lembrado. Entre essas duas coisas, o que existe não é tecnologia. São as pessoas.
Três milhões e duzentas e cinquenta mil pessoas a olhar para a mesma questão mostram que isto não é uma experiência isolada. O problema é que não há uma resposta padrão, nem alguém com uma solução de compensação que sirva para todo o país. Da próxima vez que alguém tirar licença, só podes pensar primeiro em nome de quem vai ficar registada essa dívida. Porque, quando esse dia chegar, quem se vai lembrar depende da sorte.
Segue-me; mais tarde continuo a analisar estas contas.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #contadefavores
Por trás dessa frase, há três milhões e duzentas e cinquenta mil pessoas a assistir. Alguém publicou a história no Zhihu e perguntou por que é que isto acontece. Quem clica para ler já passou por algo parecido e, muito provavelmente, também já ouviu uma frase dessas.
Vou começar pelo que penso: isto não é uma questão de caráter. Em muitas empresas, ajudar os outros nem sequer tem lugar no sistema.
Na psicologia organizacional, há um termo: comportamento de cidadania organizacional, abreviado como OCB. Foi proposto por Dennis Organ em 1977, e em 1988 ele apresentou uma definição formal. Em termos gerais, são comportamentos voluntários que não são reconhecidos diretamente pelo sistema formal de recompensas da organização, mas que, no conjunto, aumentam a eficácia organizacional.
A última parte é fundamental. «Não são reconhecidos diretamente pelo sistema formal de recompensas» está na definição; não foi acrescentado às escondidas por ninguém. Em linguagem simples: um funcionário que cobre o colega durante dois meses, do ponto de vista do conceito, nem sequer entra na avaliação de desempenho. O chefe sabe, claro. A questão é que não há nenhuma coluna para isso naquela tabela.
Isso explica metade da mágoa. O sistema não reconhece o trabalho que fizeste. Ninguém regista o que aconteceu.
A outra metade é ainda mais complicada.
A Harvard Business Review publicou um estudo conduzido por alguém chamado Johnson, em colaboração com investigadores da Universidade de Michigan e da Universidade de Massachusetts. Foram feitos dois inquéritos a cerca de quinhentos trabalhadores a tempo inteiro na América do Norte. Num deles, cinquenta e quatro alunos de MBA que trabalhavam a tempo inteiro fizeram registos durante dez dias úteis seguidos. No total, recolheram duzentos e trinta e dois casos de ajuda espontânea.
A conclusão vai contra a intuição. Quando ninguém pede ajuda e alguém se oferece por iniciativa própria, quem recebe a ajuda normalmente não fica grato. Vinte e quatro horas depois, quem ajudou sente, na verdade, uma rejeição maior nas relações interpessoais; a vontade de colaborar e a motivação no trabalho também diminuem. Ambos os lados saem a perder.
Porquê? A teoria da dissonância cognitiva de Festinger, de 1957, oferece uma explicação. Receber ajuda entra em conflito com a ideia que a pessoa tem de si própria: «Sou muito competente». Para aliviar esse desconforto, o cérebro procura um atalho: desvaloriza a ajuda e, de passagem, desvaloriza também quem a prestou. «Era uma coisa simples; eu conseguia fazer sem ele.»
Custa ouvir isto. Mas pensa naquela situação. Ela volta depois de dois meses de licença e encontra a secretária cheia de coisas acumuladas. Um colega fez a maior parte do trabalho por ela. Se admitir que o trabalho ficou bem feito, é como admitir que, durante aqueles dois meses, podia ser substituída. Por isso, apontar um erro numa tabela é a forma mais fácil de se proteger — e a que exige menos esforço mental.
Então, quando ela aponta defeitos, na verdade está a apontá-los a si própria. A sério.
Há aqui um impasse terrível. Quanto melhor fizeres o trabalho por ela, mais desconfortável ela se sente; quanto pior o fizeres, mais motivos ela tem para te culpar. Não há saída por nenhum dos lados.
Tentei pensar se haveria alguma solução. Há, mas nenhuma é bonita. Uma opção é deixar um rasto: pôr pessoas em cópia nos e-mails, atualizar o grupo e transformar a ajuda verbal em algo que possa ser consultado. Outra é simplesmente não te ofereceres para ajudar e esperares que a outra pessoa peça. O estudo também diz que a probabilidade de gratidão é muito maior quando a ajuda é prestada depois de ser pedida.
Mas, naquela altura, ela não estava lá. Quem é que iria pedir ajuda em nome dela? E não há como deixar registo disso a esse nível.
As duas opções parecem bastante frias. Mas, quando o sistema não reconhece uma dívida, só nos resta tentar registá-la por conta própria. Até hoje, não vi nenhuma empresa acrescentar realmente essa coluna à avaliação de desempenho. E não há uma resposta certa sobre qual das opções funciona.
Isto também me fez pensar no livro-razão da blockchain.
As transferências têm recibo: quem transferiu para quem, quanto e a que horas — tudo é público e pode ser consultado. Um hash fica gravado ali, e ninguém pode dizer «não vi». É nisso que ela é melhor do que a tabela de avaliação da empresa. O que fizeste naquele endereço continua lá, nas mesmas linhas, mesmo que voltes a consultar daqui a cinco anos.
Mas só consegue registar isso. Só dinheiro. Não consegue registar quem te ajudou a rever a terceira versão de uma proposta às duas da manhã, nem quem foi àquela reunião no teu lugar, embora não lhe coubesse ir. Não consegue lembrar-se. No livro-razão da blockchain, não há um campo para as dívidas de gratidão.
As ferramentas podem resolver se as contas batem certo; não conseguem resolver quem merece ser lembrado. Entre essas duas coisas, o que existe não é tecnologia. São as pessoas.
Três milhões e duzentas e cinquenta mil pessoas a olhar para a mesma questão mostram que isto não é uma experiência isolada. O problema é que não há uma resposta padrão, nem alguém com uma solução de compensação que sirva para todo o país. Da próxima vez que alguém tirar licença, só podes pensar primeiro em nome de quem vai ficar registada essa dívida. Porque, quando esse dia chegar, quem se vai lembrar depende da sorte.
Segue-me; mais tarde continuo a analisar estas contas.
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