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Lições de negócios da Robinhood: ações caem quase 90%, mas empresa acelera após demissões
Vlad Tenev, cofundador e CEO da Robinhood, relembrou na Harvard Business Review como a empresa reorganizou seus negócios após a abertura de capital, em meio à queda das ações, ao crescimento excessivo da estrutura organizacional e ao fim dos benefícios da pandemia. Ele chama esse processo de «fundação renovada» (refounding): cortar atividades de baixa receita, simplificar os níveis de gestão e atribuir aos responsáveis por cada negócio as responsabilidades de engenharia, produto, operações e finanças. Na visão de Tenev, o problema da Robinhood foi inicialmente confundido com uma simples adversidade do mercado. Mas o que realmente precisava mudar era a forma como uma empresa criada para crescer rapidamente durante a pandemia se adaptaria a um ambiente de mercado que já era diferente.
As ações caíram de 80 dólares para menos de 10 — e só então perceberam que o problema não era apenas o mercado
A Robinhood abriu seu capital em 2021, com uma avaliação de IPO de cerca de 32 mil milhões de dólares. As ações duplicaram na primeira semana de negociação. No entanto, a inflação em alta, os rápidos aumentos das taxas de juro e a queda dos ativos especulativos vieram em sequência. Em menos de um ano, as ações caíram de cerca de 80 dólares para menos de 10.
Tenev admitiu que, no início, atribuiu a queda principalmente ao mercado. Só mais tarde percebeu que as condições de crescimento — taxas de juro próximas de zero, liquidez abundante e a paralisação repentina da atividade económica presencial — tinham mudado rapidamente. Ainda assim, a Robinhood continuava a usar uma estrutura organizacional e um modelo de negócios concebidos para a era anterior.
A expansão da força de trabalho foi especialmente evidente. No fim de 2019, a Robinhood tinha cerca de 700 funcionários; dois anos depois, o número já se aproximava dos 4.000. Na época, um grande número de novos investidores entrava no mercado. A empresa precisava ampliar a infraestrutura e também criar os mecanismos de controle necessários para uma empresa de serviços financeiros de capital aberto. As contratações pareciam justificadas, mas foram gradualmente acompanhadas pelo aumento dos níveis de gestão, pela dispersão das equipes, pela lentidão na tomada de decisões e pela falta de clareza quanto às responsabilidades.
O trabalho remoto também dificultava perceber esse inchaço. Tenev descreveu a situação dizendo que o número de funcionários continuava a aumentar, mas os ecrãs de computador diante de todos continuavam do mesmo tamanho.
Partir do princípio de que era um novo CEO e reavaliar cada decisão
Para se libertar do peso das decisões anteriores, Tenev perguntava-se frequentemente: o que faria alguém que assumisse hoje o cargo de CEO da Robinhood?
Essa forma de pensar levou-o a reavaliar a política de prioridade ao trabalho remoto, os níveis de gestão, a velocidade das decisões, bem como os processos de contratação e remuneração. Gradualmente, a empresa passou a pedir aos funcionários que voltassem aos seis escritórios. Em geral, os funcionários trabalham no escritório vários dias por semana; os gestores vão com mais frequência, e os altos dirigentes trabalham no escritório em tempo integral.
Ele também reformulou sua filosofia de remuneração. Na sua opinião, a Robinhood funciona melhor com equipes menores e altamente capacitadas, nas quais os profissionais de alto desempenho recebem uma recompensa significativamente maior. As demissões trouxeram um resultado inesperado. Tenev pensava que uma redução do número de funcionários obrigaria a empresa a reduzir suas ambições, mas, após a reorganização, ela passou a agir mais rapidamente e a concluir mais trabalho. As equipes deixaram de se apegar tanto a grandes roteiros de produtos e concentraram os recursos nas prioridades capazes de gerar resultados importantes para os negócios.
Responsáveis por cada negócio controlam engenharia, produto e operações, reduzindo as aprovações em várias etapas
Outra reforma central da Robinhood foi mudar a distribuição de responsabilidades e autoridade na organização. Antes, a empresa era dividida por funções, com produto, engenharia e operações sujeitos, cada um, a uma gestão centralizada. À medida que os diferentes negócios se tornavam mais complexos e as exigências regulatórias aumentavam, os comitês e processos de aprovação também se multiplicavam, mas a responsabilidade final ficava menos clara.
Na nova estrutura, os responsáveis por cada negócio controlam os principais recursos necessários para impulsioná-lo, incluindo engenharia, produto, operações e desempenho financeiro. Também são responsáveis pela qualidade dos produtos, pela estabilidade operacional, pela alocação de recursos, pelo desempenho regulatório e pelo cumprimento das metas.
Tenev acredita que essa estrutura estreita a ligação entre autoridade de decisão e responsabilidade, reduz o atrito da coordenação entre departamentos e das aprovações, além de criar as bases para acelerar o lançamento de produtos.
Do entusiasmo especulativo dos investidores individuais à gestão ativa de investimentos e de patrimônio a longo prazo
Além de reformar a organização, a Robinhood também precisava reduzir sua dependência do frenesi das negociações especulativas. Tenev apresentou duas observações: primeiro, quando os investidores iniciantes saem do mercado, os operadores ativos mais experientes continuam negociando, pois dispõem das ferramentas e dos conhecimentos necessários para lidar com mercados em queda ou sem tendência definida; segundo, embora o aumento das taxas de juro desestimule o investimento em ações, também cria oportunidades para outros produtos financeiros.
Por isso, a Robinhood reforçou os recursos da plataforma necessários aos operadores ativos e expandiu sua oferta de contas remuneradas de alto rendimento, contas de aposentadoria, serviços bancários e de consultoria de investimentos, além de cartões de crédito. O Robinhood Gold tornou-se uma parte importante dessa transformação. Tenev afirmou que a empresa o posiciona como uma ferramenta para ajudar os usuários a acumular patrimônio, com benefícios como rendimento sobre o saldo em dinheiro e contribuições equivalentes para contas de aposentadoria, tornando o produto atraente em diferentes condições de mercado.
Esses negócios dão à Robinhood a oportunidade de construir relações mais duradouras com os clientes e reduzir as fortes oscilações do desempenho operacional causadas pela popularidade das negociações no curto prazo.
Quando as ações ainda valiam 8 dólares, investidores chegaram a sugerir que a empresa fosse vendida
Tenev recorda que, em novembro de 2023, foi a Londres para ajudar a Robinhood a avançar no mercado britânico. Na época, as ações valiam cerca de 8 dólares. Durante um pequeno-almoço, um investidor de longa data questionou o futuro da empresa e chegou a sugerir que ela fosse vendida.
Mas, naquela altura, sua percepção já era diferente da de antes. Após dois anos de ajustes, ele acreditava que as operações da empresa tinham melhorado significativamente, embora a avaliação do mercado ainda não tivesse acompanhado essa evolução. A conversa reforçou sua convicção de que a percepção externa pode ficar atrás das mudanças já ocorridas dentro da empresa e de que, quando há essa discrepância, os líderes precisam manter o rumo e continuar executando seus planos.
Segundo os números apresentados por Tenev no artigo, a receita da Robinhood chegou a 4,5 mil milhões de dólares em 2025, um aumento anual superior a 50%. A capitalização de mercado ultrapassou os 100 mil milhões de dólares, e a empresa foi incluída no índice S&P 500. No segundo trimestre de 2026, a receita superou 1,3 mil milhões de dólares e o lucro líquido ultrapassou 573 milhões de dólares. Os ativos dos clientes na plataforma excederam 350 mil milhões de dólares. Ele também afirmou que a empresa já tinha mais de dez negócios, cada um com receita anualizada superior a 100 milhões de dólares.
«Propriedade»: da missão de empreender à gestão da empresa
Tenev relaciona essa reestruturação à ideia de propriedade em que acredita há muito tempo. Nascido na Bulgária, viveu a turbulência económica durante a infância: viu pessoas fazerem fila para comprar leite e ovos e também passou por cortes de energia alternados. Mais tarde, comprou ações pela primeira vez...
Lições de negócios da Robinhood: ações caem quase 90%, mas empresa acelera após demissões
Vlad Tenev, cofundador e CEO da Robinhood, relembrou na Harvard Business Review como a empresa reorganizou seus negócios após a abertura de capital, em meio à queda das ações, ao crescimento excessivo da estrutura organizacional e ao fim dos benefícios da pandemia. Ele chama esse processo de «fundação renovada» (refounding): cortar atividades de baixa receita, simplificar os níveis de gestão e atribuir aos responsáveis por cada negócio as responsabilidades de engenharia, produto, operações e finanças. Na visão de Tenev, o problema da Robinhood foi inicialmente confundido com uma simples adversidade do mercado. Mas o que realmente precisava mudar era a forma como uma empresa criada para crescer rapidamente durante a pandemia se adaptaria a um ambiente de mercado que já era diferente.
As ações caíram de 80 dólares para menos de 10 — e só então perceberam que o problema não era apenas o mercado
A Robinhood abriu seu capital em 2021, com uma avaliação de IPO de cerca de 32 mil milhões de dólares. As ações duplicaram na primeira semana de negociação. No entanto, a inflação em alta, os rápidos aumentos das taxas de juro e a queda dos ativos especulativos vieram em sequência. Em menos de um ano, as ações caíram de cerca de 80 dólares para menos de 10.
Tenev admitiu que, no início, atribuiu a queda principalmente ao mercado. Só mais tarde percebeu que as condições de crescimento — taxas de juro próximas de zero, liquidez abundante e a paralisação repentina da atividade económica presencial — tinham mudado rapidamente. Ainda assim, a Robinhood continuava a usar uma estrutura organizacional e um modelo de negócios concebidos para a era anterior.
A expansão da força de trabalho foi especialmente evidente. No fim de 2019, a Robinhood tinha cerca de 700 funcionários; dois anos depois, o número já se aproximava dos 4.000. Na época, um grande número de novos investidores entrava no mercado. A empresa precisava ampliar a infraestrutura e também criar os mecanismos de controle necessários para uma empresa de serviços financeiros de capital aberto. As contratações pareciam justificadas, mas foram gradualmente acompanhadas pelo aumento dos níveis de gestão, pela dispersão das equipes, pela lentidão na tomada de decisões e pela falta de clareza quanto às responsabilidades.
O trabalho remoto também dificultava perceber esse inchaço. Tenev descreveu a situação dizendo que o número de funcionários continuava a aumentar, mas os ecrãs de computador diante de todos continuavam do mesmo tamanho.
Partir do princípio de que era um novo CEO e reavaliar cada decisão
Para se libertar do peso das decisões anteriores, Tenev perguntava-se frequentemente: o que faria alguém que assumisse hoje o cargo de CEO da Robinhood?
Essa forma de pensar levou-o a reavaliar a política de prioridade ao trabalho remoto, os níveis de gestão, a velocidade das decisões, bem como os processos de contratação e remuneração. Gradualmente, a empresa passou a pedir aos funcionários que voltassem aos seis escritórios. Em geral, os funcionários trabalham no escritório vários dias por semana; os gestores vão com mais frequência, e os altos dirigentes trabalham no escritório em tempo integral.
Ele também reformulou sua filosofia de remuneração. Na sua opinião, a Robinhood funciona melhor com equipes menores e altamente capacitadas, nas quais os profissionais de alto desempenho recebem uma recompensa significativamente maior. As demissões trouxeram um resultado inesperado. Tenev pensava que uma redução do número de funcionários obrigaria a empresa a reduzir suas ambições, mas, após a reorganização, ela passou a agir mais rapidamente e a concluir mais trabalho. As equipes deixaram de se apegar tanto a grandes roteiros de produtos e concentraram os recursos nas prioridades capazes de gerar resultados importantes para os negócios.
Responsáveis por cada negócio controlam engenharia, produto e operações, reduzindo as aprovações em várias etapas
Outra reforma central da Robinhood foi mudar a distribuição de responsabilidades e autoridade na organização. Antes, a empresa era dividida por funções, com produto, engenharia e operações sujeitos, cada um, a uma gestão centralizada. À medida que os diferentes negócios se tornavam mais complexos e as exigências regulatórias aumentavam, os comitês e processos de aprovação também se multiplicavam, mas a responsabilidade final ficava menos clara.
Na nova estrutura, os responsáveis por cada negócio controlam os principais recursos necessários para impulsioná-lo, incluindo engenharia, produto, operações e desempenho financeiro. Também são responsáveis pela qualidade dos produtos, pela estabilidade operacional, pela alocação de recursos, pelo desempenho regulatório e pelo cumprimento das metas.
Tenev acredita que essa estrutura estreita a ligação entre autoridade de decisão e responsabilidade, reduz o atrito da coordenação entre departamentos e das aprovações, além de criar as bases para acelerar o lançamento de produtos.
Do entusiasmo especulativo dos investidores individuais à gestão ativa de investimentos e de patrimônio a longo prazo
Além de reformar a organização, a Robinhood também precisava reduzir sua dependência do frenesi das negociações especulativas. Tenev apresentou duas observações: primeiro, quando os investidores iniciantes saem do mercado, os operadores ativos mais experientes continuam negociando, pois dispõem das ferramentas e dos conhecimentos necessários para lidar com mercados em queda ou sem tendência definida; segundo, embora o aumento das taxas de juro desestimule o investimento em ações, também cria oportunidades para outros produtos financeiros.
Por isso, a Robinhood reforçou os recursos da plataforma necessários aos operadores ativos e expandiu sua oferta de contas remuneradas de alto rendimento, contas de aposentadoria, serviços bancários e de consultoria de investimentos, além de cartões de crédito. O Robinhood Gold tornou-se uma parte importante dessa transformação. Tenev afirmou que a empresa o posiciona como uma ferramenta para ajudar os usuários a acumular patrimônio, com benefícios como rendimento sobre o saldo em dinheiro e contribuições equivalentes para contas de aposentadoria, tornando o produto atraente em diferentes condições de mercado.
Esses negócios dão à Robinhood a oportunidade de construir relações mais duradouras com os clientes e reduzir as fortes oscilações do desempenho operacional causadas pela popularidade das negociações no curto prazo.
Quando as ações ainda valiam 8 dólares, investidores chegaram a sugerir que a empresa fosse vendida
Tenev recorda que, em novembro de 2023, foi a Londres para ajudar a Robinhood a avançar no mercado britânico. Na época, as ações valiam cerca de 8 dólares. Durante um pequeno-almoço, um investidor de longa data questionou o futuro da empresa e chegou a sugerir que ela fosse vendida.
Mas, naquela altura, sua percepção já era diferente da de antes. Após dois anos de ajustes, ele acreditava que as operações da empresa tinham melhorado significativamente, embora a avaliação do mercado ainda não tivesse acompanhado essa evolução. A conversa reforçou sua convicção de que a percepção externa pode ficar atrás das mudanças já ocorridas dentro da empresa e de que, quando há essa discrepância, os líderes precisam manter o rumo e continuar executando seus planos.
Segundo os números apresentados por Tenev no artigo, a receita da Robinhood chegou a 4,5 mil milhões de dólares em 2025, um aumento anual superior a 50%. A capitalização de mercado ultrapassou os 100 mil milhões de dólares, e a empresa foi incluída no índice S&P 500. No segundo trimestre de 2026, a receita superou 1,3 mil milhões de dólares e o lucro líquido ultrapassou 573 milhões de dólares. Os ativos dos clientes na plataforma excederam 350 mil milhões de dólares. Ele também afirmou que a empresa já tinha mais de dez negócios, cada um com receita anualizada superior a 100 milhões de dólares.
«Propriedade»: da missão de empreender à gestão da empresa
Tenev relaciona essa reestruturação à ideia de propriedade em que acredita há muito tempo. Nascido na Bulgária, viveu a turbulência económica durante a infância: viu pessoas fazerem fila para comprar leite e ovos e também passou por cortes de energia alternados. Mais tarde, comprou ações pela primeira vez...