Autor: Jocy @ IOSG Ventures
Este artigo foi republicado a partir do Foresight News, edição aprofundada
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Declaração: Este é um conteúdo republicado. Os leitores podem obter mais informações por meio do link do texto original. Se o autor tiver qualquer objeção à forma de republicação, entre em contato conosco; faremos as alterações conforme solicitado pelo autor. A republicação é usada apenas para compartilhamento de informações e não constitui recomendação de investimento, nem representa as opiniões e posicionamentos do Wu Shuo.
Fazendo investimentos por nove anos, aos poucos percebemos uma coisa: a pergunta mais difícil de responder não é, afinal, “que tipo de fundador consegue ter sucesso”, mas sim — assumindo que a categoria/segmento esteja correta, que a direção não tem problemas, por que alguns fundadores com qualificações extremamente fortes ainda assim não conseguiram sobreviver até o fim?
Uma metade da resposta está no fundador; a outra metade, no rumo escolhido e no timing de entrada. Depois de quatro ciclos, alguns padrões começam a aparecer de novo — apesar de as histórias de cada fundador serem diferentes e de cada contexto de mercado também variar.
Mas uma conclusão vai ficando cada vez mais clara: os fundadores bem-sucedidos são brilhantes cada um à sua maneira; já os fundadores fracassados têm uma semelhança surpreendente.
Nove anos, centenas de projetos investidos: vimos muitos altos e baixos de empreendedores Web3. Cada investimento fracassado por trás tem um custo em dinheiro real — de alguns milhões a dezenas de milhões.
Para evitar que o mesmo tipo de erro se repita, eu criei um “banco de dados de fundadores fracassados”. O objetivo é bem simples: impedir que eu caia continuamente no mesmo tipo de rio.
O mercado de capitais nunca teve opção de “tentar de novo”. Mas a gente pode escolher transformar as armadilhas dos outros em marcos para o nosso caminho. Analisar esses fracassos abertamente serve tanto para melhorar nossa taxa de acerto quanto para ajudar mais empreendedores a evitar desvios.
1. Seis perfis de fundador fracassado
Eu tenho um hábito: a cada trimestre, eu reviso separadamente com cada colega os Deals que ele tem em mãos; a cada semestre, todo o time faz um alinhamento profundo; no fim do ano, eu tiro uma lista, mostrando todos os projetos bem-sucedidos e fracassados nos quais investimos no passado, do começo ao fim.
O primeiro semestre de 2026 acabou de ser fechado. Aproveitando essa revisão, nós completamos e consolidamos uma “pasta/perfil de fundador fracassado”. Com esse banco de dados, esperamos transformar os buracos em que tropeçamos em memória muscular e evitar antecipadamente aqueles escolhos que poderiam ser fatais.
Depois de repetidas validações em quatro ciclos, esses padrões de fracasso ficaram gradualmente claros — ainda que as histórias de cada fundador sejam diferentes e que cada contexto de mercado tenha suas particularidades, a lógica por trás é surpreendentemente parecida.
Mas, antes de entrar em detalhes, precisamos deixar claro: os padrões abaixo se dividem em duas classes. Uma envolve as características do fundador — emoções, resiliência, julgamento e autoconhecimento de uma pessoa. A outra envolve a estrutura do projeto — escolhas estruturais como design de Token e estratégia de capital. A primeira é sobre pessoas; a segunda é sobre coisas.
Características do fundador —
Esse tipo de questão se enraíza na personalidade, no mindset e na motivação interna do próprio fundador. Não tem relação com tecnologia, nem com o segmento; e ainda assim muitas vezes é a causa-mãe que mata o projeto primeiro.
# 1ª categoria: tipo instabilidade emocional
Essa é a categoria mais fatal. Quando um projeto está em 80% de drawdown, a comunidade sofre ataques concentrados e não há progresso por 3 meses seguidos, a forma como o fundador reage quase decide se o projeto ainda consegue sobreviver.
Fundadores fracassados acabam entrando em um estado emocional nessas situações — provando a si mesmos repetidamente no Twitter, explodindo conflitos internos com cofundadores, e confrontando usuários nos grupos da comunidade. Fundadores bem-sucedidos, sob a mesma pressão, já na primeira semana estão desmontando os problemas e fazendo um Plano B.
Na verdade, nem precisa esperar o drawdown aparecer para perceber. Antes do investimento, dá para testar: na due diligence, você pergunta com educação, empurrando para trás (contestando) a hipótese central dele; observa a reação. Alguns fundadores debatem seriamente com você — mantêm o que deve ser mantido e ajustam o que deve ser ajustado — o tempo todo estáveis. Outros, quando são questionados com respeito, entram imediatamente em defensiva ou contra-atacam. O problema que isso revela aparece mais cedo e com mais confiabilidade do que como ele se comporta em um drawdown de 80%.
# 2ª categoria: falta de Hunger / com rota de escape
Esse tipo é facilmente ignorado porque ele não chama atenção.
Se o fundador tiver uma rede de segurança suficientemente macia atrás dele — seja riqueza familiar, salários altos de grandes empresas como rota de escape, ou uma mentalidade do tipo “se não der certo, tudo bem” — suas escolhas no período mais sombrio tendem a se desviar da solução ideal. Empreender é uma arena de vida e morte; sem “entrega total” como base, é muito difícil atravessar o ciclo.
Nós já discutimos um projeto no IC: naquele dia houve enorme divergência interna no voto. Era uma equipe que tanto um Paradigm quanto a a16z estariam dispostos a bancar; o background familiar do fundador era muito bom; e ele era LP em vários mega funds dos EUA (instituições top de venture com mais de 5 bilhões de dólares). E esses mega funds também apoiavam. Só pelo “investor structure” (elenco), era um dos deals mais bonitos que já vimos no passado.
Mas naquela noite, a controvérsia do projeto com que a gente lidou seguiu até pouco depois da meia-noite. No fim, eu dei um veto (voto contrário).
A razão é que, eu acredito, o que esse fundador precisa fazer desafia demais a natureza humana. A ideia dele é lançar um banco cripto no mercado africano. Para isso, é necessário construir, localmente, equipes de prospecção e execução com centenas de pessoas. Só que o próprio fundador foi criado nos EUA e na China; para fazer essa coisa acontecer, ele realmente precisa se mudar para a África, empreender e viver lá por muito tempo, e ficar enraizado na linha de frente. No comitê, ele enfatizou repetidamente sua determinação, dizendo que vai se aprofundar no mercado local africano sem hesitar.
Mas justamente esse tipo de time — que aparenta estar certo em tudo: endosso de instituições top, estrutura perfeita de investidores, e a determinação do fundador na boca também impecável — no fim nós apertamos o botão de pausa. O projeto depois até chegou a um TGE com sucesso, mas ficou muito distante da visão original deles de virar um “neobank na África”.
Esse ponto é o mesmo que “máquina de execução”. Um time pode tirar nota máxima em todos os ângulos que podem ser avaliados: instituições, estrutura, currículo, determinação, plano. Mas a coisa mais importante na criação de uma empresa muitas vezes é justamente aquela que não pode ser pontuada — se existe ou não a conexão inevitável entre esta pessoa e essa coisa que ela precisa fazer. Marcar todas as caixas do box, na verdade, faz a gente ignorar esse problema com mais facilidade.
Nós revisamos depois várias vezes: o problema nunca foi “ele não era bom o suficiente”. Era que ele era bom em tudo; bom demais a ponto de a gente quase esquecer de perguntar aquela única questão importante: alguém criado nos EUA e na China deveria, poderia e estaria realmente disposto a colocar os próximos cinco anos da vida numa linha de prospecção na África?
# 3ª categoria: tipo Ego Fora de Controle
A manifestação externa desse tipo geralmente é “uma máquina de execução com acabamento” ou “fundador do tipo professor”.
Vamos começar pela “máquina de execução”. OKRs são extremamente refinados, deck parece relatório da McKinsey, e o fundador lista “capacidade de execução” como principal vantagem — na nossa base de dados, esse tipo consegue captar muito alto valor, mas depois traz poucos investidores e o desempenho de saída é ruim. Porque eles são excelentes em achar a solução ótima para problemas conhecidos; só que o mais comum no setor de Crypto é que “a base muda”. Casas com acabamento fino quebram muito mais do que casas no bruto.
Mas vale acrescentar uma coisa: se a “máquina de execução” é o problema, depende do segmento.
Em direções já validadas e mainstream, distribuição, recrutamento e execução repetida são as chaves para ganhar; o fundador “de execução impecável” pode ser a melhor escolha. O problema fica nas direções emergentes e não-consenso — ali você precisa de alguém com mais imaginação e coragem para avançar em zonas de incerteza. Então não é uma regra rígida; é um julgamento de founder-market fit.
Agora vamos falar do fundador do tipo professor. A compreensão técnica deles costuma ser a mais profunda do salão — e isso merece respeito. Mas nós observamos com especial atenção dois pontos: primeiro, se ele realmente entende negócios e se está disposto a fazer concessões para colocar o negócio de pé; segundo, se é “coachable” — se aceita aprender, se aceita mudar.
Quando um professor trata a si mesmo como professor e VC como aluno, o projeto normalmente fica travado. Profundidade técnica não equivale a julgamento de produto, e muito menos a execução comercial.
A gente também investiu em fundadores com muito background técnico e, ao mesmo tempo, um faro comercial muito forte. O ponto não é o diploma; é se ele trata a tecnologia como meio, o aterrissar do negócio como objetivo e se é coachable.
Há outra camada ainda mais escondida: rota de escape.
Fundadores de grandes empresas e com background acadêmico geralmente têm um bom fallback (rota de escape e alternativas). Assim que o projeto começa a “descer” para baixo, eles tendem a voltar mais fácil para um grande escritório confortável ou para o caminho acadêmico. Isso não significa que eles sejam fundadores fracos, mas pode significar que lhes falta aquela fome de quem não tem para onde recuar e precisa provar algo. Nós valorizamos mais aquela energia: “se eu perder, não existe para onde recuar de verdade”.
Por fim, existe uma outra trajetória dependente — gente de grandes empresas e que replica diretamente as táticas da época em que venceu no ciclo anterior. A gente chama esse tipo de “usar o método do ciclo anterior para fazer as coisas deste ciclo”. Dai Yousen também citou recentemente uma observação parecida: “é muito difícil vencer ByteDance dentro das regras da ByteDance”. Mesmo raciocínio: o vencedor do tempo anterior é o mais fácil de perder no tempo seguinte.
Estrutura do projeto —
Esse tipo de questão tem a ver com como o fundador entende a arquitetura subjacente do projeto — o que, afinal, é o Token; como desenhar a estratégia de capital; e se ele já vivenciou pessoalmente a dureza dos ciclos.
# 4ª categoria: Token em primeiro lugar, não produto em primeiro lugar
Isso é específico do Crypto — e também é a categoria mais perigosa.
Isso é diferente das categorias anteriores — o problema não está na personalidade do fundador, mas na escolha que ele faz sobre a estrutura do projeto. Só que essa escolha, por si, expõe qual ele realmente trata como núcleo.
Uma manifestação típica: manter receita e participação em um organismo de empresa independente; os tokens só como ferramenta de captação; e os titulares de tokens não têm direito algum sobre o fluxo de caixa real dos negócios.
Achamos que o Token é uma ferramenta de captação ou o esqueleto do produto — e isso determina se esse fundador consegue atravessar o ciclo.
Critérios são simples: se o Token zerar amanhã, este projeto ainda teria valor? Se a resposta for “não”, então o Token é tudo o que ele é — e o produto é apenas a embalagem dele.
# 5ª categoria: sem tese de Day 1 Exit
Esse é o princípio que nosso time sempre enfatiza: “Exit before Entry”.
Se um fundador não consegue explicar, já no Day 1, como pretende recuar depois de 3 anos (ser adquirido, sair por liquidez de Token ou fazer IPO da própria empresa), a narrativa de captação diante dos investidores vai continuar distorcendo.
Em vez de dizer que o fundador precisa já no Day 1 pensar como vai recuar no futuro, melhor dizer que ele precisa entender a estratégia de capital e a ordem das metas: nesta rodada de captação, o que precisa provar? Quais dados destravam a próxima rodada? Como deve aparecer, em termos gerais, o caminho do retorno dos investidores futuros? Projetos iniciais muitas vezes emergem de forma incremental; e a forma final de saída pode ser aquisição, liquidez de Token ou IPO — talvez não fique totalmente claro. Mas “qual é a finalidade desta rodada e como a próxima vai segurar isso” precisa estar decidido na cabeça.
Fundadores fracassados geralmente dizem: “Estamos levantando recursos para uma visão maior.” Fundadores bem-sucedidos diriam: “Eu estou levantando nesta rodada hoje para conseguir segurar a próxima rodada daqui 18 meses; os indicadores da próxima rodada são XX.”
Dimensão final
As cinco primeiras categorias têm um mesmo fundo — são todas bandeiras vermelhas (nota: “Red Flag”, no contexto de investimentos, significa um sinal de perigo/alerta).
Detalhando:
Bandeiras vermelhas do tipo “características do fundador”: instabilidade emocional, falta de hunger/ter rota de escape, ego fora de controle
Bandeiras vermelhas do tipo “estrutura do projeto”: Token em primeiro lugar, sem estratégia de capital clara
Mas a 6ª categoria é diferente. Não é uma bandeira vermelha — é um problema de precificação.
# 6ª categoria: sem ter passado por um ciclo completo
Crypto é um ciclo completo de 3 a 4 anos.
Se um fundador nunca vivenciou pessoalmente pelo menos um ciclo completo de alta e baixa, quando ele enfrenta o primeiro mercado de baixa, ele tende a subestimar severamente sua própria fragilidade. Isso não é problema de capacidade; é problema de experiência — você não sabe como é aquela pressão até ter sentido.
Já se tornou uma política rígida de sizing: para times iniciais sem experiência completa de ciclo, o valor do primeiro investimento fica limitado a até 250 mil dólares.
Os critérios também são bem simples: em 2018 e 2022, o que você estava fazendo?
Mas essa categoria é diferente das cinco anteriores.
As cinco primeiras categorias são bandeiras vermelhas; servem para ajudar a identificar “quem devemos evitar”. E a sexta categoria não é uma bandeira vermelha: ela responde outra questão — “quem dá para apostar e quanto apostar?”
Estritamente falando, a falta de experiência de ciclo completo em si não configura um “não” por voto. Isso é mais como um fator de precificação. Quem passou por vários ciclos de alta e baixa geralmente sabe melhor lidar com volatilidade, lidar com pressão da comunidade e com a psicologia do período de baixa; mas sempre existem gênios que não passaram por ciclos.
Então nosso método não é simplesmente desistir; é usar sizing para fazer hedge: para times iniciais sem experiência completa de ciclo, o valor do primeiro investimento é controlado em até 250 mil dólares; só depois que virmos evidências de execução mais forte, fazemos aportes adicionais.
2. Inverter os perfis de fracasso — e é por isso que gostamos dessas pessoas
Listar os perfis de fracasso não é para rotular pessoas; é para nos ajudar a saber de forma ainda mais clara que tipo de pessoas vale a pena apostar.
1ª categoria: obsessão pelo problema.
Os melhores fundadores não se interessam por um problema. Eles são engolidos por ele. Eles pensam no limite dos cenários, no comportamento do usuário, em como o concorrente reagiria, quais são as consequências de segunda ordem. Eles não fazem um pitch (demo) de um produto; eles vivem dentro daquele problema. Esse é o sinal positivo mais difícil de falsificar — numa reference call, você sente se uma pessoa realmente convive com aquilo 24 horas por dia e com o que ela precisa fazer.
2ª categoria: segunda tentativa + visão não-consenso
Eu valorizo muito os empreendedores de segunda tentativa que tiveram experiências de fracasso.
O que chamamos de “fracasso” aqui é uma frustração no nível do projeto — e que foi entendida com clareza — não aquele tipo de falha fatal de nível de personalidade que eu mencionei antes. São coisas totalmente diferentes.
Fracasso não é nada; o que importa é se, depois de falhar, você consegue entender exatamente em que parte se enganou.
Mais importante ainda: ele precisa ter sua própria tese não-consenso — não aquela pessoa que fica seguindo o hype do Twitter e informações de segunda mão, mas alguém que pense de forma realmente independente e seja capaz de fazer julgamentos contrários ao consenso.
3ª categoria: boa comunicação + ego controlado
Habilidade de comunicação merece ser destacada separadamente, porque ela é crucial. Um fundador precisa conseguir explicar ideias complexas — para usuários, investidores, sócios, funcionários e comunidade. Vimos muitos fundadores do tipo gênio técnico: o código fica lindo, mas ele não consegue explicar as coisas. No fim, o projeto vira um estado: quando alguém do time que consegue comunicar com o exterior falta, todo o projeto “apaga”.
Quanto ao ego, é mais sutil do que parece.
O que queremos não é um “ego baixo” simples. As vantagens de um ego baixo são ser coachable e estar disposto a ouvir feedback; mas quando um fundador quer ser o primeiro, quer provar a si mesmo e aguenta firme na adversidade, ele precisa de um pouco de ego como combustível. O que é realmente perigoso é o ego fora de controle — reescreve a história quando os resultados são ruins, sempre coloca a si mesmo do lado “certo” e ignora evidências contrárias.
Por isso, a palavra-chave não é “baixo ego”, e sim “ego controlado”: tem ambição, mas não delírios.
4ª categoria: não fugir, não impor limites, resiliência de vontade
No Crypto, por anos e anos, você fica exposto sob holofotes públicos e sob alta pressão. Sem vontade/resistência como base, você não aguenta ciclos e tem grande chance de ser esmagado no meio do caminho. Nós temos uma estrutura central interna chamada “Key Question”: a essência de um investimento inicial não é ficar guardando uma tese; é iterar continuamente as probabilidades a priori e a posteriori de cada questão-chave.
Em poucas palavras: pensamento bayesiano — atualizar continuamente seus julgamentos e crenças com base nas informações existentes (probabilidade a priori) e nas novas evidências (dados observados). Não é ficar preso a uma conclusão imutável. Você pode ter opiniões fortes, mas não se deixar capturar por suas próprias opiniões — se a causa muda, o julgamento também tem que mudar.
5ª categoria: três indicadores rígidos na era da IA: perspectiva global, Agency e Taste
Desde que o Crypto nasceu, ele é o ecossistema tecnológico mais globalizado — capital, talentos, comunidade circulam pelo mundo em tempo real. Num mundo cada vez mais fragmentado, fundadores que fazem negócios globais desde o primeiro dia são, por si só, um item raro.
Veja a IA: ela resolve problemas dentro do “espaço de distribuição”, mas só pessoas conseguem propor problemas originais fora da distribuição. Então estamos de olho em duas coisas: Agency (capacidade de abrir caminho ativamente) e Taste (estética e capacidade de julgamento). No mundo da IA, essas duas coisas ficam cada vez mais caras.
Só quando a criatividade e a imaginação do fundador já foram validadas, a IA pode virar um amplificador — e não um salva-vidas.
3. Três conselhos para preservar a vida do empreendedor:
O custo de emitir tokens é muito maior do que se imagina; o “ingresso” custa milhões de dólares.
Nós temos um hábito interno: ser extremamente honestos ao revisar e analisar. Às vezes até um pouco cruel. A gente se pergunta: por que decidimos assim? Onde exatamente estava aquele erro fatal? Se fosse de novo, o que mudaríamos?
Recentemente, ao fazer gestão pós-investimento, reunimos os fundadores de todos os projetos investidos para uma reunião e entregamos três conselhos duros — mas que podem salvar vidas:
Primeiro, fluxo de caixa é muito mais importante do que narrativa. Nesta rodada, projetos que conseguem sobreviver não dependem de TVL ou MAU; dependem de fluxo de caixa real, dinheiro de verdade.
Segundo, não emita Token só para emitir Token. O Token é, na verdade, uma dívida pesada.
No ciclo anterior, muitos tokens recém-emitidos tiveram uma queda ampla e romperam o preço de emissão; segundo nosso controle interno, a taxa de “ruptura” passou de 80%.
Por isso, recomendamos os projetos investidos: se der para não emitir, não emita; se der para atrasar, atrase. Por quê? Porque os custos implícitos depois de emitir tokens pesam muito mais do que a maioria imagina.
Fizemos uma conta: os custos invisíveis depois de emitir tokens são muito maiores do que a maioria imagina — incluindo fazer market maker, liquidez, conformidade, manter relações com exchanges etc. Neste ciclo, é uma dívida na casa de milhões de dólares. Se nos últimos anos nem conseguiu captar nem perto desse patamar, então nem daria para emitir tokens.
Terceiro, respeitar a liquidez.
Venda no melhor momento; compre no pior momento. A avaliação do projeto na captação de hoje determina qual tipo de desempenho precisa ser entregue nos próximos três anos para que a próxima rodada consiga “segurar o pacote”. Se não conseguir segurar, não deveria ter investido esse dinheiro. Além disso, quando a liquidez do token estiver no melhor nível, venda com decisão; quando o preço cair abaixo do preço de emissão, compre de volta para sustentar o seu próprio protocolo.
Hoje, muitas pessoas no mercado estão migrando para IA; muitas estão escapando do Web3. Fundadores precisam incentivar; quem trabalha no setor precisa ser apoiado — todos precisam se reunir como um feixe de luz. Então continuaremos produzindo pesquisas e julgamentos nesse setor, oferecendo os conselhos mais reais possíveis.
4. Como nós vemos fundadores? Usamos três estruturas de Zhang Yiming
Esses critérios acima não surgiram do nada. Pedimos muitos referenciais externos; e, pessoalmente, fui profundamente influenciado por Zhang Yiming.
Ele tinha uma metáfora que eu nunca esqueci: empatia é a fundação, lógica e ferramentas são a camada do meio, imaginação é o céu. Correspondendo a investimento:
Fundação — empatia: consegue tratar as pessoas como um fim, não como uma ferramenta? Consegue se dar bem com o time, atrair cofundadores de topo e demonstrar liderança real? É isso que chamamos de “estabilidade emocional, baixo Neuroticism”.
Camada do meio — lógica e ferramentas: consegue usar bem ferramentas e pensar de forma estruturada?
Céu — imaginação: consegue enxergar coisas que “podem existir, mas ainda não surgiram”?
Quando Zhang Yiming entrevista, ele mais gosta de fazer uma pergunta: “Em quais assuntos importantes você enxerga diferente da maioria?” Essa questão serve para detectar se a outra pessoa tem um hábito de pensamento independente — e não apenas um “repetidor” das opiniões da grande mídia.
Mais da metade das pessoas não consegue responder. Ao fazer reference calls, nós também frequentemente usamos essa forma de perguntar: se um fundador não consegue listar três coisas que diferem do consenso, ele provavelmente não consegue propor uma tese não-consenso.
Além disso, Zhang Yiming valoriza duas coisas; nós também estamos pegando emprestado: primeiro, uma curiosidade intensa e fome — disposto a gastar tempo imaginando coisas que “podem existir, mas ainda não existem”, e não ficar em áreas já validadas fazendo melhorias marginais com retorno decrescente. Segundo, capacidade de long chain thinking — conseguir empurrar um problema até o fim sozinho, sem feedback externo. No contexto do setor Crypto, isso significa conseguir destrinchar uma tese completamente em 18 meses sem feedback de usuários.
5. Por fim,
O que resumimos em nove anos não foi “como encontrar o melhor fundador”, e sim “como não enxergar errado”.
Mas essas metodologias, no fim das contas, são apenas ferramentas. Nós temos uma regra rígida interna: mesmo que seja fundador/parceiro, não se pode simplesmente deixar o projeto passar na avaliação.
Se dá para investir ou não, então não investimos.
Isso parece simples, mas é essa a totalidade do segredo para atravessar o ciclo.
A fundação do Crypto é renovada a cada três anos. O que te faz atravessar o ciclo não é uma ou duas “decisões mágicas”, mas se você consegue apertar, repetidas vezes, aquele botão de “não investir”.