30 de julho, Ilha Internacional de Biotecnologia de Guangzhou. No auge do verão, a superfície do rio Pérola refletia brilhos dourados e delicados; na ilha, a vegetação era densa. A área de escritório da sede da Wen Yuan Zhi Xing destacava-se com tranquilidade e sobriedade. A sala de entrevistas era ampla e luminosa, e uma grande janela do chão ao teto capturava toda a exuberante natureza da ilha e a linha do horizonte da cidade.

Han Xu acabou de sair de uma série intensa de reuniões e entrou apressado na sala. Vestia uma camisa cinza bem passada; o ritmo da fala era leve e rápido, e a lógica, meticulosa, sem muitos cumprimentos desnecessários. As características de um empreendedor com origem acadêmica eram ainda mais marcantes nele: cauteloso e eficiente, acostumado a pesar com precisão entre o ideal tecnológico e a realidade do mercado.

Diante da “teoria do fim do jogo” que está em alta na indústria atualmente, Han Xu não fez rodeios nem preparou o terreno de forma indireta. Foi direto, seguro e determinado ao apresentar o seu julgamento central.

Figura: conversa entre o fundador e CEO da WeRide, Han Xu, e a repórter da People’s. Sociedade Industrial, Zheng Qingchun

“Ainda não é o encerramento; é apenas o ‘fim do começo’.” Ele afirma que, hoje, ainda há pelo menos sete ou oito empresas de soluções de condução autônoma que continuam garantindo projetos de colocação com montadoras; novos entrantes são cada vez mais raros. Porém, a disputa por participação dos players existentes é que está apenas começando, e o panorama do setor ainda não se consolidou.

Ele usa uma maratona de 42,195 km como metáfora do setor inteiro: até agora, o desenvolvimento de veículos autônomos ainda não vai além de correr apenas os primeiros 3 ou 4 quilômetros — tudo ainda está na fase da largada.

Em meados de 2026, a indústria doméstica de condução autônoma está em um ponto-chave de troca de paradigma, com oportunidades e controvérsias coexistindo.

Com a iteração da tecnologia de modelo ponta a ponta, o L2 de direção assistida de alto nível chega à penetração em escala. Os dados mostram que no primeiro semestre de 2026, a taxa de penetração de novos carros com condução inteligente de nível L2 atingiu 70,5% no país; a penetração de NOA urbano ultrapassou 15%. Configurações antes consideradas de alto padrão estão sendo rapidamente “descidas” para carros populares de 100.000 iuanes; a tecnologia de direção inteligente começa a cobrir carros comuns na faixa de 100 mil.

Enquanto a indústria aquece, as controvérsias nunca param. Uns afirmam com firmeza que 2026 será o ano em que o cenário do setor se definirá, com as duas ou três empresas líderes monopolizando o mercado; outros acreditam que a popularização do L2 vai, de forma definitiva, comprimir o espaço de sobrevivência da condução autônoma L4; e também existem visões de mercado questionando que, depois da reestruturação do sistema tecnológico pelos grandes modelos, as reservas de hardware e as barreiras operacionais acumuladas pela empresa nos últimos dez anos ficarão rapidamente obsoletas. Isso não é a primeira vez que o setor de condução autônoma enfrenta uma virada. Há mais de dez anos, essa tecnologia saiu do laboratório e iniciou a primeira grande febre de tecnologia; em 2018, o capital entrou em massa ao mesmo tempo em que havia bolhas de avaliação e avanços técnicos; a partir de 2021, veio o inverno do capital, e muitas startups saíram, tornando a implementação de comercialização a única linha de sobrevivência; entre 2025 e 2026, a habilitação por grandes modelos, somada à expansão de escala de produção, reacendeu o otimismo da indústria, mas também nasceu uma nova divergência de entendimento.

A WeRide, que se aprofunda no setor há mais de nove anos, é a amostra central para observar essa iteração do ciclo.

Como uma das poucas empresas no mundo que opera em paralelo as duas linhas — L4 sem motorista e L2 com direção inteligente em produção em massa —, a WeRide nasceu em 2017 no Vale do Silício e finalmente se estabeleceu em Guangzhou. Em nove anos, ela atravessou três ciclos completos: o boom de capital, o inverno da indústria e a recuperação da comercialização. Partindo inicialmente da linha única de Robotaxi, expandiu para múltiplos cenários como ônibus autônomos sem motorista, veículos de logística, veículos de saneamento e direção assistida de alto nível, construindo uma base tecnológica em plataforma com alta universalidade.

Figura: Robotaxi WeRide de condução totalmente autônoma nível L4 GXR em Guangzhou

No mercado de capitais, a WeRide trilhou um caminho de capitalização singular. A empresa listou-se na Nasdaq e na Bolsa de Hong Kong, tornando-se “a primeira ação de Robotaxi do mundo” e também a primeira empresa de condução autônoma doméstica a concretizar listagem dupla principal nos mercados dos EUA e de Hong Kong. Em junho de 2026, ela foi incluída com sucesso no Hong Kong Stock Connect, fechando o ciclo de capital em nível de etapa.

Em 2026, o progresso técnico e a comercialização da WeRide aceleraram de forma abrangente. A solução ponta a ponta em uma etapa WRD 3.0, desenvolvida por ela, ajuda modelos em produção em massa a conquistar de forma inédita sete títulos no China Intelligent Driving Competition, garantindo uma posição entre a primeira faixa de tecnologia de condução inteligente em todos os cenários. A área de negócios de produção em massa de L2 apresenta um crescimento especialmente forte, tornando a WeRide uma das empresas de soluções que cresce mais rápido no setor.

O mercado internacional se tornou um motor de crescimento importante para a empresa. A cooperação estratégica entre a WeRide e a Uber se estendeu dos Emirados Árabes Unidos para a Europa: os projetos de Robotaxi em Madri e Zurique foram implementados gradualmente, e em agosto de 2026 a empresa ingressou oficialmente na Dinamarca. Assim, o negócio passou a cobrir 13 países e mais de 60 cidades, formando um modelo de saída maduro de “lucrar no Oriente Médio, avançar na Europa e replicar globalmente”. O projeto de saída nos Emirados Árabes também se tornou o único caso de cooperação internacional internacional de nível nacional selecionado no “World Artificial Intelligence Conference” de 2026, dentro de projetos de condução autônoma.

Do ponto de vista técnico, a WeRide lançou, na mesma época, o modelo de base de cognição de IA física WITT. De forma inovadora, a empresa propôs o conceito de “unidade mínima de fatos físicos”, fornecendo uma nova abordagem de base para iterar o modelo do mundo da condução autônoma e a tecnologia ponta a ponta.

O fundador, Han Xu, foi um dos primeiros profissionais do setor de condução autônoma na China, com trajetória dupla — acadêmica e industrial. Ele já foi professor vitalício da Universidade de Missouri e cientista-chefe da divisão de condução autônoma da Baidu. Ele testemunhou com completude o processo em que o setor passou de conceitos de laboratório para vias públicas urbanas; de tentativas no mercado doméstico para implementação global.

Ele acredita no poder das ciências básicas. A empresa nomeou seus projetos em homenagem ao matemático Zu Chongzhi; e, nos modelos de grande escala, em homenagem ao filósofo Wittgenstein. Ao mesmo tempo, ele compreende profundamente a lógica de sobrevivência da indústria: durante o período mais frio do ciclo de capital, ele ajustou a estratégia de forma decisiva, expandiu cenários e se vinculou a parceiros globais de topo. Com implementações constantes de comercialização, ele atravessou o ciclo e acumulou força para o desenvolvimento da empresa.

Em uma conversa aprofundada de mais de uma hora, Han Xu enfrenta todas as principais controvérsias do setor: a fase real do desenvolvimento de condução autônoma, a veracidade da tese do “fim do jogo”, a coordenação e a disputa entre L2 e L4, as barreiras se reconstruindo na era dos grandes modelos, a diferença entre assistida inteligente da China e do exterior, o ponto de virada da lucratividade e os desafios da globalização — ele dá respostas práticas, contidas e sistemáticas uma a uma.

A tese do fim do jogo é uma ilusão; o setor é apenas “o fim do começo”

People’s. Sociedade Industrial: Do momento em que a primeira L4 Robotaxi da WeRide foi colocada em operação, até se tornar a primeira ação de Robotaxi do mundo, hoje vocês já realizam operações rotineiras em múltos países. Como você define a fase atual da empresa e a posição dela no setor?

Han Xu: Olhando para o mundo, a WeRide é pioneira e líder no setor de condução autônoma. A empresa foi fundada em abril de 2017 no Vale do Silício. Nos últimos dez anos, operou em 13 países e 60 cidades com serviços de condução autônoma. Até 30 de julho, exceto os mercados da China e dos EUA, consumidores comuns que queiram chamar veículos autônomos sem segurança a bordo podem fazer pedidos via Uber em Abu Dhabi e Dubai. No mercado doméstico, iniciamos operações rotineiras de condução autônoma em Guangzhou; o projeto de Beijing também já foi implementado em Yizhuang.

Figura: frota Robotaxi da WeRide em Abu Dhabi

No campo de direção assistida de alto nível, conquistamos sete títulos no Campeonato de Direção Inteligente da China (China Zhi Jiao Da Sai) — um resultado sem precedentes. Antes, o recorde mais alto havia sido um bi- campeonato da Huawei, o que já comprova nossa vantagem de liderança nessa categoria. De modo geral, tanto na China quanto no mundo, a WeRide está na primeira faixa da condução autônoma.

People’s. Sociedade Industrial: Você usa uma maratona como metáfora do desenvolvimento do setor. Em que ponto, aproximadamente, o setor está agora? A visão de mercado de que “em 2026 a condução autônoma chegará ao fim do jogo, e no final só restarão duas ou três empresas” — por que você não concorda?

Han Xu: Eu me oponho claramente a esse tipo de tese do fim do jogo. Atualmente, pelo menos sete ou oito empresas de soluções de condução autônoma no país continuam a garantir projetos de pontos fixos com montadoras; o setor ainda não está nem perto da fase final de eliminação. A descrição mais precisa hoje é “o fim do começo”: os novos entrantes externos vão diminuir bastante, mas a concorrência entre os participantes existentes vai aumentar; a participação de mercado será redistribuída, e o panorama final não está definido. A maratona de 42,195 km: o setor só correu os primeiros 3 ou 4 quilômetros — tudo ainda está apenas começando.

People’s. Sociedade Industrial: O mercado costuma resumir a condução autônoma como duas rotas: a dos EUA e a da China. Os EUA, com a Waymo, focam em Robotaxi e em lapidar a tecnologia a longo prazo; empresas domésticas tendem a implementar em múltiplos cenários, construindo rapidamente um ciclo comercial fechado. Mas a WeRide tem características de ambos. Como você vê essa divisão?

Han Xu: A WeRide realmente avança em duas linhas, mas não pode ser simplesmente rotulada. Não é que todas as empresas chinesas só se importem em implantar e ignorem o desenvolvimento de tecnologia de base; as diferenças individuais são muito maiores do que diferenças entre países. Dentro do país, muitos pares continuam por muito tempo investindo na base tecnológica.

People’s. Sociedade Industrial: Quais são as vantagens e deficiências dos mercados de condução autônoma nos EUA e na China, cada um em seu próprio contexto?

Han Xu: A similaridade entre os mercados dos dois países é muito maior do que as diferenças. Existem menos participantes no cenário dos EUA, e a concorrência doméstica é mais congestionada. No âmbito internacional, empresas dos EUA aproveitam a vantagem do inglês, e o patamar de entrada no mercado de inglês é menor. Já empresas chinesas que saem ao exterior precisam recrutar muitos talentos internacionalizados. A WeRide planejou com antecedência: em sua sede em Guangzhou, a proporção de empregados que retornaram do exterior é de 26%, estando em nível de liderança entre empresas locais.

People’s. Sociedade Industrial: Nos próximos dez anos, com coexistência de gigantes da tecnologia, montadoras e startups de condução autônoma, como deve evoluir o panorama de longo prazo? Qual é a posição da WeRide?

Han Xu: A tendência já apareceu. No mercado doméstico, o boom em que gigantes da internet investiram em condução autônoma esfriou. Antes, Baidu, Alibaba e Tencent também fizeram planos; hoje, apenas a Baidu continua investindo fortemente, e o ritmo de avanço também desacelerou.

Para montadoras, eu propus bem cedo a “teoria do credenciamento” para condução autônoma: uma empresa pode ser considerada uma empresa profissional de condução autônoma se tiver 100 veículos 100% sem motorista autônomo, operando em vias públicas para o público em geral, cobrindo uma área completa, e sem, em um período de seis meses, nenhum grande acidente de responsabilidade ativa. A partir desse padrão, em cerca de sete anos não houve nenhuma montadora chinesa que atendesse ao critério. As empresas de condução autônoma que atendem às condições são apenas três: WeRide, Baidu e Pony.ai.

A longo prazo, a inovação central em condução autônoma e a operação em escala se concentrarão nas mãos de poucas empresas profissionais de condução autônoma. O objetivo da WeRide é se tornar um dos principais players que de fato permanecerão no fim.

People’s. Sociedade Industrial: Depois da popularização em larga escala da condução autônoma, quais indústrias e estruturas de cidades serão impactadas primeiro?

Han Xu: A condução autônoma vai reestruturar o sistema de transporte urbano, o espaço e a forma como as pessoas vivem. Atualmente, a taxa de uso de carros particulares é muito baixa, e muitos veículos ficam parados por muito tempo, ocupando enormes áreas de estacionamento. A frota de veículos autônomos pode aceitar pedidos continuamente em ciclo, reduzindo drasticamente a necessidade de estacionamentos, liberando espaço público urbano e aumentando a eficiência de circulação da malha viária. Ao mesmo tempo, reduz as emissões de carbono geradas pela produção de veículos.

A grande mudança vai aparecer no setor imobiliário. Hoje, o custo do deslocamento nas grandes cidades é alto, e a população se concentra nas áreas centrais. No futuro, no caminho para o trabalho, as pessoas poderão trabalhar e relaxar, e a experiência de deslocamento de longa distância vai melhorar muito. Assim, a população vai se espalhar gradualmente para fora do perímetro urbano, reconfigurando o padrão de preços dos imóveis e o valor das terras regionais.

Atravessando o inverno do capital: três escolhas-chave

People’s. Sociedade Industrial: A condução autônoma passou por três ciclos — bolha, inverno e recuperação — e muitas empresas saíram. Voltando ao processo de desenvolvimento, por que a WeRide conseguiu continuar na mesa? Quais foram as três decisões-chave que determinam vida ou morte?

Han Xu: A primeira decisão: na fase da Rodada A para a Rodada B, definir a estratégia de plataforma e entrar no segmento de ônibus autônomo sem motorista. No começo do empreendimento, nosso foco principal era Robotaxi, mas por restrições de políticas e de tecnologia não era possível implementar em larga escala; somando o inverno de capital, a empresa precisava urgentemente validar a capacidade de comercialização. Escolhemos reutilizar a tecnologia de base da Robotaxi para o cenário do ônibus pequeno e firmamos uma parceria estratégica aprofundada com a Yutong. Até hoje, existem muito poucas empresas no mundo que conseguem atingir o nosso nível de escala operacional e de capacidade técnica no segmento de ônibus autônomo totalmente sem motorista. O projeto do ônibus pequeno não só traz fluxo de caixa, como também nos ajudou a atravessar o período de caixa mais difícil.

A segunda decisão: firmar parceria com a Bosch e fazer um layout transfronteiriço para L2++ — direção assistida de mais alto nível. Naquela época, nós éramos uma empresa totalmente focada em L4. A Bosch é um dos principais Tier1 do mundo. Entendemos que o mesmo conjunto de arquitetura tecnológica de base poderia suportar tanto o L4 quanto o L2++. Investimos muitos recursos de P&D para desenvolver em conjunto uma solução WRD 3.0. No processo de colaboração, mantivemos um ritmo de iteração quatro vezes por ano: começando por algoritmos de regras com mapas de alta precisão e soluções com mapa leve, evoluindo para modelos ponta a ponta. Conseguimos nos firmar com sucesso na linha de direção inteligente em produção (produção em massa).

A terceira decisão: chegar a uma parceria estratégica global com a Uber, impulsionando de forma sistemática o layout de globalização. A Uber é a maior plataforma de mobilidade do mundo. As duas partes concordaram em implementar Robotaxi em 15 cidades globalmente nos próximos três a cinco anos.

Três grandes parcerias — respectivamente com os principais fabricantes comerciais de veículos do mundo, a cadeia global de fornecimento automotivo de topo e as plataformas globais de mobilidade — formam pilares importantes para o desenvolvimento da WeRide.

People’s. Sociedade Industrial: Qual foi o período mais difícil para a empresa? Como vocês conseguiram passar por isso?

Han Xu: O mais difícil foi de junho a dezembro de 2020. A captação da Rodada A estava perto de acabar. A empresa só conseguia sustentar de 4 a 6 meses de operação. O prazo de recebimento do financiamento era curto, e a pressão continuou por quase um ano. Foi somente quando acertamos a cooperação com a Yutong e recebemos um investimento de US$ 200 milhões que a crise de caixa foi totalmente resolvida.

Naquela fase eu acumulava as funções de CEO e CFO. A confiança do mercado de capitais estava baixa, e muitos investidores questionavam se conseguiríamos chegar até o IPO. Eu adotei a “estratégia do touro bravo”: não deixei passar nenhuma oportunidade potencial de investimento; no recorde máximo, cheguei a fazer contato com seis ondas de investidores em um único dia. Mantivemos sempre o foco em lapidar a tecnologia, realizando com seriedade cada demonstração técnica, transmitindo continuamente o valor de longo prazo da condução sem motorista. No fim, concluímos com sucesso a captação da Rodada B. Depois disso, o processo de capitalização continuou acelerando: em 2024, listagem na Nasdaq; em 2025, listagem em Hong Kong; em 2026, inclusão no índice Hong Kong Stock Connect.

People’s. Sociedade Industrial: Como a parceria com a Yutong foi alcançada? Havia divergências de rota internas naquele momento?

Han Xu: Quando a equipe da Yutong visitou, eles trouxeram o ônibus autônomo “Xiao Yu 2.0”, mas faltava um plano de condução autônoma capaz de operar em vias públicas. Naquela hora eu deixei claro que a WeRide tinha capacidade de implementação. No primeiro contato entre as duas partes, em junho de 2020, propusemos ajustar o layout dos sensores do veículo e prometemos implementar a operação em vias até o fim do ano. No final, realizamos a adaptação e colocamos em prática em apenas seis meses — sem precedentes no mundo. Depois de comparar várias entidades técnicas, a Yutong decidiu aprofundar o vínculo com a WeRide, que tinha a maior capacidade de colocar tecnologia em operação.

Figura: veículo de saneamento autônomo da WeRide

Em discussões internas, algumas pessoas temiam que a inclinação de recursos para o ônibus pequeno atrapalhasse o desenvolvimento da Robotaxi. Meu julgamento foi que as duas frentes devem andar em paralelo: não abrir mão da meta de longo prazo da Robotaxi, mas priorizar no curto prazo atacar o cenário do ônibus pequeno. A lógica central é que a tecnologia em plataforma pode ser reutilizada em ambos os sentidos: ao acumular capacidade algorítmica no cenário do ônibus pequeno, você pode reverter para fortalecer a Robotaxi. Além disso, a cooperação traz apoio financeiro, dando à empresa uma janela maior de desenvolvimento. Após comunicação suficiente, a equipe chegou a um consenso.

People’s. Sociedade Industrial: Vocês atuam simultaneamente em Robotaxi, ônibus autônomo sem motorista, veículos de logística, veículos de saneamento e múltiplas linhas de negócios de L2++. Alguns investidores questionam que esse layout em múltiplas frentes dispersa recursos de P&D. Qual é a lógica de base que sustenta sua diversificação de cenários?

Han Xu: O pré-requisito central é maximizar a eficiência de reaproveitamento de tecnologia. Táxis, ônibus, veículos logísticos, veículos de saneamento e a condução assistida em produção em massa operam principalmente em vias urbanas. É necessário identificar pedestres, veículos e semáforos, lidar com vários obstáculos de estrada, e as necessidades algorítmicas de base têm alta homologia. Desde que se construa uma base tecnológica generalizada, um conjunto de tecnologia pode se adaptar a múltiplos tipos de veículos, e o investimento em desenvolvimento pode ser diluído. Claro que a dificuldade de generalização é muito alta e exige acúmulo contínuo de tecnologia e capacidade de engenharia.

People’s. Sociedade Industrial: Em três linhas — transporte de passageiros, logística sem motorista e L2++ em produção em massa — qual delas apresenta mais destaque em crescimento e potencial de lucratividade?

Han Xu: O tamanho final do mercado e o nível de margens brutas selecionarão naturalmente a linha principal. Na China, as vendas anuais de carros novos são de 23 a 29 milhões de veículos — o mercado de direção assistida de alto nível é muito amplo. A maioria das pessoas não desfruta de condução o tempo todo; se o sistema de direção inteligente assumir a maior parte do trabalho de condução e o motorista precisar apenas fazer pequenas intervenções, a aceitação dos usuários continuará aumentando.

Não há uma diferença absoluta de qualidade entre diferentes segmentos: tanto o transporte de passageiros quanto a entrega de cargas têm valores sociais únicos. Em termos de ritmo de implementação, eu já havia julgado que a entrega autônoma sem motorista chegaria mais rápido do que a Robotaxi; a situação atual do mercado também confirma isso. Várias cidades de segundo e terceiro níveis na China já operam com veículos de entrega autônomos em escala.

People’s. Sociedade Industrial: Qual a taxa de reaproveitamento da tecnologia entre veículos de passageiros e veículos de carga? Que diferenças existem no nível operacional?

Han Xu: A taxa de reaproveitamento da tecnologia de base é muito alta, e o tamanho do veículo não é a linha divisória central. As diferenças se concentram em três pontos: Primeiro, padrões diferentes de experiência de embarque. Em cenários de passageiros, busca-se suavidade nas acelerações e desacelerações; em veículos de carga, não há exigência rígida com conforto do passageiro. Segundo, lógica diferente de planejamento de rotas: em táxis, prioriza-se eficiência e determinismo da rota; em veículos de carga, é possível desviar ativamente de trechos congestionados. Terceiro, o modelo de negócios determina as escolhas tecnológicas: L2++ voltado ao mercado consumidor precisa equilibrar custos e desempenho. Quando o sistema não consegue lidar com certos cenários, basta avisar o motorista para assumir a condução.

Efeito de atracadouro na globalização e o ponto crítico de lucratividade

People’s. Sociedade Industrial: O mercado de capitais é o que mais se importa: quando é que as empresas de condução autônoma L4 conseguem obter fluxo de caixa positivo e sustentável?

Han Xu: A janela está no futuro de dois ou três anos, e a tendência está bem clara. O negócio regional da WeRide na Abu Dhabi e em Dubai já alcançou fluxo de caixa positivo local.

People’s. Sociedade Industrial: Qual é a maior variável no processo de lucratividade?

Han Xu: A lucratividade é influenciada por múltiplos fatores: ambiente geopolítico, políticas regulatórias e ciclos macroeconômicos. Em vez de ficar preso a um único fator, o teste mais importante é: mesmo que o ambiente externo varie, o modelo de negócios da empresa continua tendo possibilidade de gerar lucro? O mercado dos Emirados já foi validado. Como o ambiente geopolítico local é complexo, mantivemos a operação estável e obtivemos também apoio da regulação local.

People’s. Sociedade Industrial: Investidores continuam acompanhando a eficiência do uso de fundos. A WeRide insiste em P&D full-stack e em um layout com múltiplos pontos globais. Os investimentos no exterior não vão alongar o ciclo de lucratividade? Como você responde a essas dúvidas?

Han Xu: Investimentos no exterior aumentam custos no curto prazo e adiam o tempo total de lucratividade, mas no longo prazo o espaço de retorno é maior. Dubai e Abu Dhabi já provaram um modelo de operação com “ativos leves”. Os dados de usuários e a experiência de produto acumulados localmente podem retroalimentar o desenvolvimento no mercado doméstico. Além disso, a infraestrutura de operação construída no exterior também pode capacitar a saída de montadoras chinesas ao exterior, oferecendo capacidade de suporte de condução autônoma.

A receita de lucratividade no exterior vem principalmente da parceria com a Uber, incluindo rendimentos de corridas via plataforma e receitas de operação de frotas. Esse modelo de ativos leves não é simplesmente copiado de forma direta: ao entrar em cada mercado, é necessário ajustar localmente, mas a lógica central é replicável.

People’s. Sociedade Industrial: Ao entrar em um mercado externo totalmente novo, qual é, em média, o tempo para o ciclo completo de implementação? Qual é o maior desafio?

Han Xu: A rapidez com que a implementação acontece depende principalmente do ritmo de aprovação regulatória. Apenas concluir o deployment de veículos e conectar a operação básica leva, em geral, de dois a três meses. O maior desafio é obter a confiança do regulador local. Como uma empresa de condução autônoma estrangeira, o serviço de condução sem motorista em vias públicas envolve segurança pública, e a análise cautelosa do regulador é apropriada. Precisamos nos apoiar em registros contínuos de operação segura e em casos de implementação em múltiplos países para provar nossa capacidade.

Aqui existe “efeito de atracadouro”: quando uma empresa já opera de forma estável em mais de dez países, a dificuldade de abrir novos mercados cai significativamente; se houver apenas experiência em um mercado único, expandir para um segundo mercado exige um custo extremamente alto.

People’s. Sociedade Industrial: Como você vê as diferenças entre políticas e custos operacionais domésticos e externos?

Han Xu: As diferenças vêm mais do nível econômico local e da capacidade de consumo para deslocamentos. Nós não vamos simplesmente copiar uma solução; oferecemos produtos adequados conforme as regulamentações de cada local e as necessidades do mercado.

Barreiras são sempre dinâmicas; onde está a nova carta na manga da vitória

People’s. Sociedade Industrial: Com a WRD 3.0 alcançando implementação em produção em massa, e os negócios L2++ em produção em massa assumindo qual papel na estratégia da empresa? Qual é o planejamento para o próximo passo?

Han Xu: L2++ é a linha estratégica central. Estamos continuamente investindo recursos essenciais. Atualmente, a solução já foi instalada em mais de 30 modelos. Mesmo considerando o efeito de base, a velocidade de crescimento é altamente competitiva na indústria. No próximo passo, vamos intensificar ainda mais a P&D e expandir a vários pontos de montadoras parceiras.

People’s. Sociedade Industrial: Deixando de lado a comercialização, qual é o maior gargalo para a adoção em larga escala da condução autônoma L4?

Han Xu: O principal desafio é construir um sistema regulatório científico e quantificável. As empresas não devem apenas culpar a lentidão do desenvolvimento a restrições de políticas. Elas devem colaborar proativamente para que a regulação construa padrões de gestão. A segurança da condução autônoma não pode depender apenas da própria empresa para se auto-comprovar; a regulação precisa de um conjunto claro e executável de critérios de avaliação baseados em dados. Isso exige que a empresa continue acumulando dados de operação.

People’s. Sociedade Industrial: Com a reformulação do paradigma tecnológico da indústria via modelos ponta a ponta e grandes modelos, a WeRide lançou o modelo de grande escala de IA física WITT, propondo a ideia de “unidade mínima de fatos físicos”. Nos próximos três a cinco anos, as principais barreiras competitivas em condução autônoma serão completamente reescritas?

Han Xu: Barreiras são sempre um conceito dinâmico. Muitas empresas planejam modelos do mundo, mas poucos realmente conseguem validar o efeito ao colocar em prática. WITT vem do nome de Wittgenstein, e sua visão central é “a linguagem é o mundo”. Nós estendemos isso: com a linguagem, decompomos o cenário de trânsito em unidades mínimas e construímos uma ponte entre o mundo digital e o mundo físico. Essa tecnologia não se limita apenas à condução autônoma; tem potencial para inteligência geral.

O nível das barreiras depende muito da capacidade de engenharia do adversário. Se o concorrente só tiver uma escada de dois metros, uma muralha de oito metros é uma barreira efetiva; quando o adversário tem uma escada de trinta metros, a barreira anterior deixa de ter valor defensivo. Não existe um fosso permanente; é preciso continuar investindo e iterando.

People’s. Sociedade Industrial: Para você, quem é o principal concorrente da WeRide?

Han Xu: Waymo e Tesla.

People’s. Sociedade Industrial: Como você vê a diferença em relação à Tesla?

Han Xu: Eu uso a condução inteligente da Tesla por um longo tempo, com mais de 4000 milhas rodadas, e tenho uma experiência real de longo prazo. Antes, eu propus um julgamento: a condução inteligente da Tesla consegue 95 pontos, e a WeRide 80 pontos. A diferença de 15 pontos se reflete principalmente na sensação de segurança ao rodar por longas distâncias e na capacidade de lidar com cenários extremos e especiais.

Se a Tesla parar de iterar tecnologia no local, em meio ano nós conseguimos nivelar a diferença. Mas o outro lado continua inovando. O ato de alcançar é um processo longo e dinâmico.

People’s. Sociedade Industrial: Até agora, todo mundo valorizava reservas de hardware e escala de operação de frotas. Com a chegada da era dos grandes modelos, essas vantagens seriam diluídas?

Han Xu: Certamente será diluído. A lei do desenvolvimento de tecnologia sempre foi assim: barreiras antigas sempre serão atravessadas por novas tecnologias. Como um castelo medieval: depois do surgimento da artilharia, o valor defensivo do castelo caiu drasticamente. Qualquer vantagem que hoje pareça sólida tem limitações do tempo.

People’s. Sociedade Industrial: Quais são as cartas na manga da vitória na nova rodada de concorrência?

Han Xu: O foco da concorrência vai se inclinar para o modelo do mundo e para a inteligência cognitiva de base. Eu vejo muito potencial no modelo de base de cognição de IA física da WITT; no futuro, ele pode crescer e se tornar a base da ecossistema inteligente de próxima geração da condução autônoma.

People’s. Sociedade Industrial: Para o futuro, existe a possibilidade de ajustes na rota de hardware de sensores?

Han Xu: Não existe resposta padrão para rotas tecnológicas que seja eterna. O esquema de sensores da WeRide já evoluiu de LiDAR rotativo para LiDAR sólido; no futuro, ele continuará iterando e otimizando, ajustando dinamicamente com base em algoritmos, custo e necessidades de cenário.

Corredor de longa distância, respeito sempre pela tecnologia

People’s. Sociedade Industrial: Sendo um CEO de formação técnica, como equilibrar investimento contínuo em P&D e controle de custos de comercialização?

Han Xu: Esse é um problema difícil de avaliação e balanço contínuos no dia a dia. A alocação de orçamento não acelera o desenvolvimento simplesmente aumentando investimentos. Precisamos buscar a solução ótima sob múltiplas restrições: garantir iteração tecnológica, manter a linha de segurança, conquistar participação de mercado e manter uma margem bruta razoável. Como alocar recursos limitados é uma das responsabilidades mais importantes de um CEO.

People’s. Sociedade Industrial: Você já foi professor vitalício da Universidade de Missouri. Por que escolheu sair do mundo acadêmico para empreender?

Han Xu: Eu estudo por muito tempo visão computacional, com o objetivo de fazer as máquinas compreenderem o mundo físico real. A condução autônoma é o cenário de implementação com mais valor para essa tecnologia. Pessoalmente, eu não gosto de dirigir longas distâncias. Quando eu morava no Meio-Oeste dos EUA, senti isso muito profundamente: a condução autônoma tem enorme valor social.

Além disso, o patamar de investimento para P&D em condução autônoma é extremamente alto, e o ambiente acadêmico dificilmente sustenta aportes grandes e contínuos. Só ao empreender há chance de levar a tecnologia ao mercado, para que o público desfrute dos benefícios tecnológicos.

People’s. Sociedade Industrial: Depois de nove anos como cientista, virando CEO de empresa — que mudanças irreversíveis você sente que aconteceram com você?

Han Xu: A maior mudança talvez esteja na mentalidade — ficando mais sereno.

Figura: ônibus autônomo sem motorista da WeRide

People’s. Sociedade Industrial: Por que a mentalidade é diferente?

Han Xu: Pessoas jovens têm pressa de provar a si mesmas; mesmo que o que dizem esteja correto, elas ainda precisam provar desesperadamente. Já pessoas que alcançaram sucesso e fama, mesmo falando chavões, fazem o público achar que são muito perspicazes, porque essa pessoa já provou seu valor. Um jovem trabalhador e diligente, mesmo dizendo uma frase útil e impressionante, pode não ser lembrado. Mas um astro de mídia ou um grande nome dizendo algo, todo mundo repete e passa adiante. Então, neste tempo, jovens talvez estejam tempo demais tentando provar a si mesmos, enquanto pessoas que já alcançaram sucesso tendem a engessar o pensamento, acreditando que cada frase que dizem é um conselho de ouro — e isso não está correto.

People’s. Sociedade Industrial: Olhando para o presente, qual você acredita ser a sua característica mais marcante?

Han Xu: Primeiro, eu sempre fui um profissional de tecnologia, com respeito pela tecnologia. O capital pode atrair talentos, mas não consegue criar tecnologia original do nada. Segundo, a experiência dando aulas em universidades me faz valorizar formação de talentos. A empresa insiste em acompanhar o crescimento dos funcionários: a contratação de recém-formados não fica restrita à área de formação, mas dá grande importância à capacidade de aprendizado durante a graduação.

People’s. Sociedade Industrial: Em recrutamento de talentos, o que você mais valoriza?

Han Xu: Eu mais valorizo a força motriz interna — um desejo intenso de fazer as coisas acontecerem.

Nota do editor:

A “teoria da maratona” de Han Xu, na essência, é uma correção calma da “tese do fim do jogo” que está em alta no barulho do momento. De um lado, o L2++ ganha oportunidades de comercialização de curto prazo com a rápida escalabilidade; do outro, o L4 aguarda a convergência de múltiplas condições — regulação, custo e tecnologia. O avanço em duas frentes, a reutilização em plataforma e a expansão global formam a estratégia central da WeRide para atravessar ciclos.

Além disso, as divergências do setor também existem de forma objetiva: o layout em duas linhas consome continuamente caixa; o ritmo de implementação em escala da Robotaxi no mercado doméstico fica atrás do exterior. Com a onda dos grandes modelos, a vantagem acumulada na engenharia tradicional perde valor, e a nova corrida tecnológica apenas começou. A condução autônoma ainda nem chegou ao fim da linha; todos os players continuam na fase de largada da pista longa.

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