Repórter Zheng Yuxin
No fim de 2024, quando assumira havia apenas mais de 60 dias, o presidente e diretor executivo da Nike, He Yanfeng (Elliott Hill), compareceu pela primeira vez a uma conferência de resultados. Além de criticar a Nike por “ter perdido a obsessão pelo esporte”, ele também direcionou a atenção para a deterioração crescente das relações com os parceiros de distribuição.
Naquela época, na narrativa de He Yanfen, a responsabilidade da Nike deveria ser criar demanda e expandir o mercado, e não disputar lucros com os distribuidores.
Mas em menos de dois anos, em torno dos direitos de distribuição online, a Nike e seus distribuidores na região da Grande China ainda acabaram chegando a um ponto de ruptura.
Em 22 de julho, dois grandes distribuidores da Nike na China — Topspin (06110.HK) e Baosheng (03813.HK) — divulgaram comunicados informando que suas vendas dos produtos da Nike na plataforma online na China continental serão totalmente encerradas a partir de 1º de janeiro de 2027.
Tomando a Taopu como exemplo: até o fim de fevereiro de 2026, as receitas de vendas online de produtos da Nike representavam cerca de 22% do total. A Taopu reconheceu em comunicado que o ajuste terá um impacto “negativo e significativo” sobre os negócios no curto prazo. As ações da empresa despencaram em seguida.
Mas, para a Nike, a transformação na Grande China tornou-se urgente.
O relatório financeiro do ano fiscal de 2026 da Nike mostra que o desempenho fraco na Grande China continua a arrastar o desempenho geral. A receita da região no ano fiscal de 2026 foi de 5,847 bilhões de dólares, queda de 13% ano contra ano; a redução no quarto trimestre foi de 12% em base trimestral. Vale notar que a Grande China já registrou queda de receita ano contra ano por 8 trimestres consecutivos.
Na forma como a fala do vice-presidente da Nike do grupo e gerente da Grande China, Shen Kaixi (Cathy Sparks), descreve, a configuração atual de canais de mercado na Grande China está fragmentada demais; a Nike precisa remodelar a ecologia do mercado começando pelos canais digitais. A partir de janeiro de 2027, a Nike irá, tendo como núcleo as lojas oficiais flagship no Tmall, JD.com e Douyin, além do site e do App da Nike, reconstruir a ecologia de mercado digital na China.
Zhang Qing, fundador da Beijing Keyi Zhidao e especialista em indústria esportiva, definiu esse movimento como uma “decisão estratégica”. Em sua visão, esse ajuste da Nike é uma correção do caminho histórico sob múltiplas pressões — e também o maior ponto de virada da estratégia de canais da Nike na China ao longo de mais de 30 anos.
Preços caóticos.
A forma mais direta de mostrar o que Shen Kaixi chamou de “demasiadamente fragmentada” na configuração de canais é justamente o precificação confusa de produtos da Nike no on-line e no off-line.
No on-line, o mesmo modelo de tênis pode ter muitas versões de preço. Por exemplo, o novo tênis de corrida Pegasus 42 lançado pela Nike este ano: o preço original era 949 iuan; a loja oficial flagship do Tmall da Nike cobrava cerca de 780 iuan; os preços em canais on-line como Taopu, Shengdao e Tmall International variavam de 540 a 785 iuan. Em algumas transmissões ao vivo da loja oficial da Taopu no Taobao, os apresentadores ressaltam repetidas vezes a vantagem de preço; no streaming também há红包 exclusivos e cupons de desconto.
No dia 23 de julho, repórteres visitaram mais de dez lojas da Nike em Pequim. Os tipos de loja incluíam: lojas padrão em shoppings, lojas de bairro, grandes lojas, lojas de fim de temporada da categoria outlet, balcões de desconto e lojas com uma área dedicada a tênis de moda/trendy.
Vários atendentes disseram que há uma diferença clara de preços entre lojas físicas da Nike e canais on-line. As regras de desconto de cada canal não são uniformes e o comportamento de comparar preços entre consumidores é comum.
Em uma loja de marca Nike operada pela Taopu em Wangjing, distrito de Chaoyang, havia etiquetas de 70% de desconto nas prateleiras. O atendente disse que, anteriormente, aquela loja nunca tinha aplicado um desconto de 70%, mas que a intensidade da promoção aumentou neste mês.
Os descontos nas lojas são apenas o primeiro passo. Os atendentes orientam ativamente os clientes a migrarem para programas (miniaplicativos) com preços mais baixos; vários produtos podem chegar a 50% de desconto. Em uma loja Nike da Taopu no distrito de Chaoyang, um par de tênis com preço original de 799 iuan passou, após o desconto, a custar 559 iuan; o preço na loja oficial do Tmall (flagship) é 799 iuan, enquanto o de outros distribuidores fica entre 460 e 530 iuan. Já o atendente encontra, via miniaplicativo, um preço de cerca de 420 iuan para o cliente — equivalente a 5,3% de desconto. O mesmo modelo de tênis aparece com quatro preços, e a maior diferença de preço chega a quase o dobro.
Mais flexível do que o miniaplicativo é o “desconto combinado”. Depois que o repórter propôs um preço on-line mais baixo, um atendente de uma loja em Changping ofereceu ativamente um link específico do JD.com ou uma via de pedido via miniaplicativo, reduzindo o mesmo modelo de tênis de 649 para 527 iuan; se o cliente aceitasse pequenas imperfeições — como excesso de cola (rebarba) e danos na caixa do sapato — o preço podia cair ainda mais para 477 iuan. Já um atendente de uma loja Shengdao na região leste conseguiu um resultado equivalente a aplicar um “desconto sobre desconto”: cupons de compra em grupo e cupons de desconto adicionais, transformando um tênis de preço original 799 iuan em 5,8% de desconto.
Diante dos descontos em diferentes canais, a Taopu respondeu ao repórter de Observação Econômica que os ritmos promocionais de cada canal seguem rigorosamente os planos de vendas previamente estabelecidos; a empresa realiza promoções considerando fatores como sazonalidade, ciclo de vida dos produtos e atividades das plataformas. Trata-se de uma prática comum no setor, não de um arranjo especial voltado para casos específicos, e não há nenhum cenário de liquidação de preços baixos.
Mas a variação de preços fez o consumidor questionar quantos preços uma única par de tênis poderia realmente ter.
E o setor também interpretou que, ao recuperar o direito de distribuição on-line, a Nike está controlando preços.
Na visão de Zhang Qing, a devolução do direito online tem dois efeitos: primeiro, formar uma proteção no nível dos preços, evitando que a guerra de preços entre canais continue diluindo o valor da marca; segundo, recuperar os dados dos consumidores que estavam dispersos entre vários distribuidores para a própria marca, a fim de entender com mais profundidade as preferências de consumo e hábitos comportamentais no mercado chinês.
Mas, na visão de Zhang Qing, ter dados não significa conseguir convertê-los rapidamente em decisões comerciais. Se a transformação será bem-sucedida depende da força do produto e da marca da própria empresa, além da eficiência de operação organizacional.
Fora de controle.
A confusão na estrutura de preços da Nike na China não se formou de um dia para o outro.
Desde que entrou na China em 1981, a Nike foi se tornando, aos poucos, um dos “mais cool” equipamentos esportivos escolhidos pelos consumidores chineses. A lenda esportiva criada por Michael Jordan, Liu Xiang, Li Na e Kobe deixou marcas emocionais no coração dos consumidores chineses.
Nesse processo, os distribuidores cresceram junto com a Nike.
O comentarista de moda independente e ex-funcionária da Nike, Leng Yun, acredita que, quando a Nike entrou no mercado chinês como marca estrangeira, escolher trabalhar em parceria com distribuidores era um caminho convencional. Ao montar uma rede varejista on-line e off-line por meio de um sistema de distribuidores de primeiro e segundo nível, ela ajudou a alcançar ampla cobertura de mercado.
No ano fiscal de 2017, a receita da Nike na Grande China foi de 4,237 bilhões de dólares. Em 5 anos, esse número dobrou; no ano fiscal de 2021, atingiu o pico de 8,29 bilhões de dólares, com aumento de 24%. A Grande China também foi, por um tempo, o motor de crescimento mais central da Nike no mundo.
A Taopu é a antiga linha de negócios esportivos da Belle International. Em 1999, a Taopu estabeleceu uma ligação de negócios com a Nike e abriu a primeira loja single-brand da Nike na China. Em termos do valor de compras, a Taopu era, na época, o maior parceiro varejista e cliente da Nike na China; no mesmo ano, começou a colaborar também com a Adidas.
Os relatórios financeiros mais recentes mostram que a participação da receita de Nike e Adidas representa mais de 85% da receita da Taopu.
Mas, do ponto de vista do consumidor, a Nike não controlou bem os preços durante a expansão da marca.
Do ponto de vista jurídico, Leng Yun afirma que a marca só tem permissão para sugerir o preço de varejo aos distribuidores (internamente, normalmente chamado de “preço de varejo sugerido”) e não pode obrigar os distribuidores a praticarem o preço real de varejo. Na prática, cada distribuidor tem suas próprias estratégias de operação, o que faz com que os preços variem um pouco. “O problema central do mercado chinês é que as estratégias de competição no varejo são muito únicas; além de competir por preço, parece que outras estratégias dificilmente funcionam.” Disse Leng Yun. Se, no varejo físico, ainda dá para competir oferecendo experiência e serviços, no e-commerce sobra apenas a competição por preço. Nesse ecossistema, o ato de “baixar preços” entre distribuidores virou rotina.
A confusão na estrutura de preços levou a uma crise de marca; no setor de tênis e vestuário esportivo, já existiam precedentes.
Por volta de 2012, as marcas esportivas nacionais passaram por uma grave crise de estoque. Para recuperar capital, distribuidores pressionaram fortemente o preço e despejaram produtos com grandes descontos; o sistema de preços em todo o canal quase entrou em colapso. A venda de novas mercadorias da própria marca enfrentou dificuldades, formando um ciclo vicioso.
Naquela época, incluindo a Li Ning, marcas esportivas foram obrigadas a recomprar produtos dos distribuidores para impedir que os preços escapassem do controle e caíssem em espiral.
Um distribuidor que passou pela transformação de canais em 2012 relembra: com a pressão de estoque somada ao impacto do e-commerce, a loja física simplesmente não conseguia vender; até os produtos novos nas lojas físicas precisavam ser vendidos com 20% de desconto. No on-line, o mesmo item chegava a 50% de desconto. As lojas físicas viraram um “provador de loja on-line”.
Naquele ano, a Li Ning lançou o “Plano de Restauração de Canais”, com valor máximo de até 1,8 bilhão de iuan. A partir dele, recomprou do distribuidor estoques de 2010 e 2011; o preço de recompra era definido, conforme a condição (se eram itens novos ou antigos), numa faixa de 40% a 50% de desconto.
Segundo distribuidores, a recompra lhes fornece capital suficiente para comprar novidades, garantindo a “frescura” do mercado.
Marcas locais como a Anta, representadas por esse exemplo, reforçaram o controle sobre os canais off-line por meio de fusões e aquisições e participações acionárias; depois disso, as principais marcas locais essencialmente recuperaram o poder sobre os canais on-line para gestão própria.
Na visão de Zhang Qing, marcas internacionais como a Nike dependem há muito tempo de distribuidores tradicionais off-line. No processo de o distribuidor se transformar no setor on-line, o sistema digital da própria empresa ainda não estava completo. Aos poucos formou-se uma situação de múltiplas plataformas e múltiplos canais em paralelo, com preços confusos.
Aquele “rei” das marcas esportivas que tinha liderado tão bem o mercado chinês, de repente desacelerou a partir do ano fiscal de 2022. A receita da Grande China caiu do pico de 8,29 bilhões de dólares no ano fiscal de 2021 para 5,847 bilhões de dólares no ano fiscal de 2026; em cinco anos, caiu cerca de 2,4 bilhões de dólares no total.
Um atendente de uma loja Nike Shengdao afirmou que, em 2021, as vendas mensais da loja chegaram a mais de 3 milhões de iuan; este ano, foram apenas mais de 1 milhão. A reportagem visitou e encontrou, em uma loja Nike Taopu em Chaoyang, que as vendas até pouco depois das 19h daquela noite eram de apenas 209 iuan — o preço de uma camiseta de meia manga. Para controlar custos, desde julho a equipe da loja também foi reduzida de 4 pessoas para 2.
Nesses anos em que a Nike desacelerou, a psicologia e o comportamento dos consumidores chineses também mudaram. O setor de esportes ao ar livre na China explodiu; marcas como Arc’teryx (始祖鸟) e The North Face (北面) alcançaram grande crescimento no campo de esportes ao ar livre. A corrida também se tornou muito popular entre diversos profissionais urbanos; as maratonas na China estão em alta — apenas em 2025 houve cerca de 600 eventos em todo o país. Essa nova trilha impulsionou marcas nacionais como Li Ning, Skechers? (特步) e 361°; elas vêm acompanhando a Nike por meio de iteração de produtos. Produtos de tênis de corrida mais personalizados, como HOKA e ON, também redistribuíram o público consumidor.
Na visão de Leng Yun, quando a Nike reabsorve o direito on-line, ela está negando, a longo prazo, a tendência de “competir baixando preços” na ecologia do varejo chinês; sob múltiplas pressões, trata-se de uma correção do caminho histórico.
A lógica da reforma e a implementação local
Em 2020, o então CEO da Nike, John Donahoe (唐若修), impulsionou a estratégia “aceleração direta ao consumidor” (DTC), fortalecendo a digitalização e os canais próprios. Mais tarde, a pandemia acelerou essa tendência, e as vendas digitais chegaram a ser o núcleo do crescimento da Nike.
Ao reduzir canais tradicionais de atacado, a Nike concentrou recursos no site oficial, no App e em lojas próprias. Na prática, ficou comprovado que a estratégia DTC agressiva levou a queda de desempenho da Nike e prejudicou a imagem da marca.
Hê Yanfeng, que trabalhou na Nike por 32 anos e já está aposentado, em outubro de 2024 foi chamado às pressas para assumir o cargo e voltou à empresa para atuar como CEO, iniciando mais uma rodada de reformas.
Dois meses após assumir, Hê Yanfeng reconheceu publicamente que a Nike perdeu sua obsessão pelo esporte. Em seguida, ele abriu uma transformação abrangente na direção de “voltar ao esporte, tendo o atleta como centro do trabalho”, incluindo limpeza de estoques, reorganização da cadeia de suprimentos e uma virada completa para inovações orientadas por desempenho.
No mercado norte-americano, Hê Yanfeng derrubou a estratégia DTC deixada pelos antecessores e, na reunião de resultados de desempenho de dezembro de 2024, admitiu que o negócio digital da Nike havia deixado de ser “uma plataforma que cria demanda” para se tornar “uma plataforma que captura demanda existente e compete com parceiros de atacado”, sendo necessário corrigir essa direção. Hê Yanfeng reabsorveu relações de parceria de atacado que haviam sido cortadas anteriormente em quase metade, retomando o abraço a parceiros como FootLocker, JD Sports e Dick’s Sporting Goods.
Além disso, Hê Yanfeng voltou à lógica de dividir os negócios por categoria, separando-os em cinco linhas: corrida, basquete, treino, futebol e vestuário esportivo; com impulso em larga escala para descentralizar e delegar poder, os poderes deixados pelos executivos anteriores foram divididos em três partes: consumidores e esporte, marketing e criação de produtos — cada um promovendo um executivo sênior para se reportar diretamente a ele.
Os resultados da reforma também começaram a aparecer. No terceiro trimestre do ano fiscal de 2026, o negócio de atacado na América do Norte cresceu 11%, e o total de receitas de atacado da Nike voltou a crescer. Hê Yanfeng disse que o mercado norte-americano já mostra sinais iniciais de reparo na parceria com varejistas.
Mas o mercado chinês é diferente. A ampla popularização da internet móvel na China, a maturidade e eficiência das plataformas de e-commerce e um sistema logístico altamente eficiente fazem com que comprar on-line seja muito mais conveniente, eficiente e com menor custo do que nos mercados da Europa e dos EUA; o caminho de compra dos consumidores é naturalmente diversificado. Na visão de Zhang Qing, na América do Norte a Nike faz “recolher o direto e liberar o atacado”, enquanto na China é “recolher o direito on-line e controlar os distribuidores”. Embora as direções pareçam opostas, a lógica é, na verdade, a mesma: fazer os canais voltarem a um trilho sob controle da marca.
Primeiro, a liderança da Grande China passou por mudanças intensas. Em janeiro de 2026, a Nike anunciou a renúncia de Dong Wei (Angela Dong) como presidente do conselho e CEO da Nike na Grande China; quem a substituiu foi Shen Kaixi, veterana de 25 anos da Nike. Em seguida, a ponta das reformas foi direcionada para o direito de distribuição online dos distribuidores locais.
Na visão de Leng Yun, a reforma de canais da Nike desta vez está correta estrategicamente, mas é excessivamente agressiva taticamente. Reaver o direito de distribuição online é, para a Nike, um dos maiores desafios operacionais que não vem da gestão de e-commerce, e sim da logística. No caso da Taopu, ela tem uma rede de lojas que cobre todo o país e um sistema de estoque integrado on-line e off-line; usa a logística Lixun, do mesmo grupo da Belle. Depois que os consumidores fazem pedidos on-line, o envio e a separação podem ser feitos a partir da loja mais próxima. Ao sair desse sistema, seja construindo logística própria ou recorrendo a terceiros, fica difícil para a Nike replicar, em curto prazo, uma rede nacional e a eficiência operacional equivalentes.
O especialista em estratégia de marca do setor de calçados e vestuário esportivo, Cheng Weixiong, afirma que a Nike, essencialmente, é uma operadora de marca, e não um varejista de ponta a ponta. Em curto prazo, reaver do varejo direto on-line para a marca pode rapidamente padronizar o mercado e reparar a percepção de qualidade da marca; já a médio e longo prazo, porém, isso tende a criar um modelo de operação fragmentado em que “o on-line fica com o controle da marca” e “o off-line fica com a distribuição dos canais”, cortando o mercado de duas linhas em duas ilhas isoladas. Isso pode trazer dificuldades para integrar elementos-chave como estoques, membros, marketing e tráfego.
Para se provar novamente, no fim a Nike ainda precisa falar por meio de produtos inovadores.
A corrida foi a primeira categoria a entrar no ajuste estratégico da Nike. Até 31 de maio de 2026, os negócios globais de corrida já registravam crescimento de dois dígitos por 5 trimestres consecutivos, com crescimento acumulado de cerca de 1 bilhão de dólares. Na China, a Nike impulsionou o crescimento da categoria de corrida por meio da conexão estreita entre três etapas: experiência em eventos, cenários de varejo e inovação de produtos.
Zhang Qing acredita que a mudança de canais não substitui inovação de produto nem percepção do consumidor. Os consumidores já mudaram: os consumidores chineses deixaram de “admirar de longe” para “enxergar de forma mais equilibrada” as marcas internacionais. Materiais e tecnologias novas, como placas de carbono e espuma supercrítica, já se popularizaram; a Nike não tem uma ruptura revolucionária em produto. A pressão dos distribuidores para reduzir estoque gera confusão de preços on-line, o que dilui ainda mais o ágio da marca.
Hê Yanfeng compara essa transformação a uma corrida de revezamento: “Minha tarefa é receber o bastão e garantir que, quando eu o entregar, a situação seja melhor do que quando eu o recebi.”