「中国はかつて米国企業が最も待ち望む市場でしたが、今や多くの米国ブランドにとって頭の痛い存在になっている。」

米国の消費者ニュース＆ビジネスチャンネル（CNBC）は現地時間8月21日に記事を掲載し、かつて中国市場で華々しい成功を収めていたナイキ、スターバックス、ゼネラル・モーターズなどの米国ブランドが、近年相次いで成長の停滞、市場シェアの低下、さらには事業再編に直面していると報じました。中国の国内ブランドの急速な台頭に直面し、多くの米国企業は、自分たちが成功の拠り所としてきた商業ロジックが、中国ではますます通用しなくなっていることに気づいています。

CNBCの取材に応じた際、ベインコンサルティングのグローバル小売事業責任者であるアーロン・チェリス（Aaron Cheris）氏は率直にこう述べました。「本当の問題は、中国で何が問題なのかではなく、なぜ世界の他の地域では中国のような変化が起きていないのか、ということです。」

小売業界では、ナイキはCNBCが最も典型的な事例だと称しています。

かつて中国は、ナイキの世界で最も成長が速い市場の一つでした。しかし今、米国のスポーツブランド大手であるこの企業は、中国市場参入以来、最も厳しい挑戦に直面しています。CNBCが引用したデータによると、2021年以降、ナイキの中国事業の規模は約30%縮小し、売上は過去8年で最も低い水準まで落ち込んだとされています。

さらにナイキを困らせているのは、中国のスポーツ消費市場が衰退していないことです。

むしろその逆です。全国的なフィットネスの熱が高まり、スポーツ大会が増えるにつれて、中国のスポーツアパレル市場は過去10年で2倍以上に成長しました。市場の“パイ”はまだ広がっていますが、ますます多くの消費者がアンタ（安踏）やリーニン（李寧）などの国内ブランドに目を向け始めています。

アナリストによれば、中国のブランドは製品設計やサプライチェーンの反応速度の面で優位であるだけでなく、国内の消費者のニーズをよりよく理解しています。これに対してナイキは長期にわたり、世界共通の製品とマーケティング体系に依存してきたため、変化の速い中国市場ではますます出遅れが目立つのです。

業界関係者の中には、ナイキが中国で「すでに無関係になってしまった」とまで直言する人もいます。

コーヒー市場の変化もまた、代表的な例です。1999年に中国本土市場へ参入して以来、スターバックスは長らく高級コーヒー消費の主導的な地位を占めていました。さらに、中国は2015年に同社の世界第2位の市場になりました。

しかし近年、中国のコーヒー市場には激しい変化が起きています。

ラッキンコーヒーを代表とする国内ブランドは、デジタル運営、デリバリー、低価格戦略によって急速に拡大しました。現在、ラッキンは中国の店舗数がスターバックスの3倍以上に達しています。

より合理的になってきた中国の消費者にとって、10数元、あるいはそれ以下の価格のコーヒーは、数十元のスターバックスよりも、しばしば魅力的です。

競争のプレッシャーに直面し、スターバックスは戦略を調整せざるを得ませんでした。昨年、同社は博裕資本（Capital BoYu）と合弁会社を設立し、国内資本と現地運営の経験を活用して、中国市場を再び活性化させたい考えです。

つまり、“アメリカのライフスタイル”を売りにしていたスターバックスも、今日の中国の消費者に対しては、ブランドの看板だけではもう勝てないことを認めざるを得なくなったということです。

消費財の分野でも同様のトレンドが見られます。CNBCによると、中国はP&G（プロクター・アンド・ギャンブル）の世界第2位の市場ですが、近年は同社の中国での売上成長が明らかに伸び悩んでいます。傘下の高級スキンケアブランド「SK-II」は一時、販売の下落に見舞われました。これは、消費のダウングレードの影響を受けたことに加え、市場競争の激化という追い風もありました。

エスティローダーの状況も、決して楽観できるものではありません。

同社の幹部は、中国市場が短期的に、かつてのような年2桁の高速成長を取り戻すのは難しいと認めています。プロラーイェ（珀莱雅）、ハンズー（韩束）、クリエメディ（可复美）などの国内メイク＆スキンケアブランドが急速に台頭するにつれ、国際的な大手ブランドには、ますます大きな競争圧力がかかっています。

注目すべきは、これらの中国ブランドが低価格だけに頼って勝っているわけではないことです。研究開発、マーケティング、EC運営の面で、より強い国内的な優位性を発揮しているのです。

これまで消費者は「国際ブランド」に対してプレミアム価格を払うことに前向きでしたが、今はますます多くの人が「コスパ」と「自分に合うこと」を重視し始めています。ブランドの国籍の重要性は低下しています。

最も厳しいのは、もしかすると米国の自動車メーカーかもしれません。

CNBCは、中国の自動車市場は、世界の自動車メーカーの目に映る“成長のエンジン”から、“容赦ない淘汰（選別）の戦い”へと変わったと考えています。

ゼネラル・モーターズ（通用汽車）は最も典型的なケースです。中国への進出が最も早い米国自動車メーカーの一つとして、GMは長年、上汽通用（SAIC-GM）に頼って中国で大きな利益を得てきました。2018年前後には、その中国事業の年利益は依然として約200億人民元（約20億米ドル）に達していました。しかし今では状況が完全に変わっています。BYD（ビ（比亜迪））、ジーリー（吉利）、理想（Li Auto）、小鵬（XPeng）などの中国ブランドが急速に台頭するにつれ、GMは中国で連続2年の赤字となり、かつての優位性はほぼ失われてしまいました。

米国の自動車業界の問題は、価格だけではありません。新エネルギー車、スマートコックピット、運転支援、そして製品更新スピードといった領域で、中国の自動車メーカーは独自の競争優位性をすでに形成しています。より多くの中国の消費者にとって、国内の新エネルギー車はより安いだけでなく、技術体験が往々にしてより優れているのです。

データによると、今年7月、中国の新エネルギー車が新型乗用車の販売に占める割合はすでに65.1%に達しています。中国の自動車市場における主流の消費の方向性は根本的に変わりましたが、米国の従来型自動車メーカーはこの産業変革の波に追いつけていません。

注目すべき点は、すべての米国ブランドが中国で失敗しているわけではないことです。CNBCは、問題は“中国市場”ではなく、米国企業自身にあると考えています。

ラルフローレンの最新四半期の中国市場での売上高は40%増、ケンタッキーフライドチキンはいまもなお高い競争力を保っています。チェリス氏は、それらの共通点は“基本をしっかり押さえている”ことだと指摘します。つまり、ローカルのニーズに合う商品を提供し、合理的な価値のポジショニングを備え、そして中国の消費者の習慣に合うチャネルを通じて販売とマーケティングを行えているのです。

同氏は、今後米国ブランドが中国での事業を立て直せるかどうかは、“十分に強いローカル能力を構築する意思があるかどうか”にかかっており、単に世界市場で成功した製品やモデルを中国にコピーするだけではない、と述べています。

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