記者 鄭淯心
2024年末、就任から60日ほどのナイキの社長兼最高経営責任者（CEO）である賀雁峰（Elliott Hill）が業績会に初めて出席した際、ナイキが「スポーツへの熱狂を失った」と批判したことに加え、悪化の一途をたどる販売代理店とのパートナーシップにも焦点を当てた。
当時、賀雁峰の物語の中で、ナイキの責任は需要を創出し市場を拡大することであり、販売代理店と利益を争うことではないはずだった。
しかし、2年も経たないうちに、オンラインの販売権をめぐって、ナイキは大中華地域の販売代理店たちと、結局は分岐点に行き着いてしまった。
7月22日、ナイキは中国での2大販売代理店、滔搏（06110.HK）と宝勝（03813.HK）が公告を発表したことを受け、中国本土におけるナイキ製品のオンライン販売プラットフォームを、2027年1月1日より全面的に終了するとした。
滔搏を例に挙げると、2026年2月末時点で、ナイキ商品のオンライン販売収入は総収入の約22%です。滔搏は公告で、今回の調整が短期的に事業に「顕著な悪影響」をもたらすと認めました。同社の株価は急落しました。
しかし、ナイキにとっては大中華圏の変革が差し迫っています。
ナイキの2026会計年度の財務報告によると、大中華圏の弱いパフォーマンスが全体の業績を引き続き引き下げています。同地域の2026会計年度の売上高は58.47億米ドルで、前年同期比13%減。第4四半期の単四半期の下落幅は12%に達しました。さらに注目すべきは、大中華圏で売上高の前年同期比が8四半期連続でマイナス成長になっていることです。
ナイキグループ副総裁、大中華圏総经理の申凯希（Cathy Sparks）氏の説明では、大中華圏の現行の市場チャネル配置は細分化しすぎており、ナイキはデジタルチャネルから市場の生態系を作り直す必要があるとのことです。2027年1月以降、ナイキは天猫、京東、抖音の公式フラグシップ店、ならびにNike公式サイトとアプリを中核として、中国におけるデジタル市場の生態系を再構築します。
北京の关键之道（ジーチェン・ジーダオ）創業者で、スポーツ産業の専門家である張慶氏は、この一手を「戦略的な意思決定」と定義しました。同氏の見方では、ナイキのこの調整は多重のプレッシャーのもとで過去のルートを修正するものであり、また中国市場で30年以上にわたるチャネル戦略における最大の転換点でもあります。
価格乱れ
申凯希が口にする「細分化しすぎた」チャネル配置の最も直感的な表れは、ナイキのオンラインとオフラインにおける混乱した製品の価格設定です。
オンラインでは、同じシューズでも価格のバリエーションが多く存在します。例えばナイキが今年新たに投入した「フライマ42」ランニングシューズでは、当初の価格は949元でした。ナイキの淘宝公式フラグシップ店の価格は約780元、滔搏、勝道、天猫インターナショナルなどのオンラインチャネルでは540元から785元までの範囲です。淘宝の滔搏公式店の一部ライブ配信では、配信者が何度も価格優位性を強調し、番組内では専用のレッドパケット（红包）や割引クーポンも提示されます。
7月23日、記者が北京のナイキ店舗十数店を訪問しました。店舗のタイプは、商業施設の標準店、コミュニティ店、総合大型店、アウトレット（奥萊）季節切り替え店、ディスカウントコーナー、そしてスニーカー専用コーナーを設けた店舗など多岐にわたりました。
複数の店員は、現在、ナイキのオフライン店舗とオンラインチャネルの間には明確な価格差があり、各チャネルの割引ルールが互いに統一されていないため、消費者の価格比較行動が一般的だと述べています。
朝陽区の望京で滔搏が運営するナイキのブランド店では、売り場に7掛け（30%引き）の値札が掛かっています。店員は、この店では以前、7掛けのような割引をしたことはなかったが、今月はキャンペーンの強度が増したと説明しました。
店舗の割引は第一歩にすぎません。店員は顧客を、より低価格の小程序（ミニプログラム）へ主導的に誘導し、多くの商品は最大で5割引きまで可能です。朝陽区にあるトップブランド（滔搏）ナイキ店では、定価799元のシューズが、店頭での割引後価格は559元です。一方、淘宝の公式フラグシップ店の価格は799元、その他の代理店の価格は460〜530元の間です。そして店員が小程序を通じて顧客に見つけた約420元の価格は、実質5.3割引きに相当します。同じモデルの靴で4つの価格が現れ、最大の価格差は約2倍に近づきます。
小程序よりも柔軟なのが「セット割引（組み合わせ割）」です。記者がオンライン価格がさらに低いと尋ねたところ、昌平のある店舗の店員は特定の京東（JD.com）リンク、または小程序での注文導線を自ら提示し、同じシューズを649元から527元に下げました。さらに、軽微なはみ出し（溢胶）やシューズボックスの破損などの些細な不良品を受け入れるなら、価格は477元まで下がります。華東地区のある勝道（シェンカオ）店の店員は、グループ購入クーポンや追加の割引クーポンを重ねて、相当として定価799元のシューズが5.8割引きになりました。
異なるチャネルの割引に対し、滔搏は経済観察新聞の記者に対して、各チャネルのプロモーションのリズムはすべて所定の販売計画に厳格に従って実行されていると回答しました。同社は季節、商品のライフサイクル、プラットフォームの施策などの要素を踏まえて優遇措置を行います。これは業界で一般的なやり方であり、個別の事情に対応して特別に手配したものではありません。低価格での放出（投げ売り）のような状況も存在しません。
しかし、価格が目まぐるしく変わるせいで、消費者は結局「1足の靴にいくつの価格があるのか」という疑問を抱くようになりました。
そしてナイキが今回オンラインの販売代理権を回収したことも、業界では「価格統制（控价）」として解釈されています。
張慶氏の見方では、オンライン権限を回収することで2つの効果があります。第一に価格の層で自己防衛を形成し、チャネル間の価格戦がブランド価値をさらに薄めるのを防ぐこと。第二に、各代理店に分散している消費者データをブランド側へ回収し、中国市場における消費の嗜好や行動習慣をより深く理解するためです。
ただし張慶氏は、データを握っていることは即、迅速にビジネス判断へ転換できることを意味しないと考えています。転換が成功するかどうかは、企業自身のプロダクト力、ブランド力、組織運営効率などにかかっています。
暴走
ナイキの中国における価格体系の混乱は、さしたる一朝一夕で生まれたものではありません。
1981年に中国に進出して以来、ナイキは徐々に中国の消費者が選ぶ「いちばんクールな」スポーツ用品の一つになっていきました。ジョーダン、劉翔（リウ・シアン）、李娜（リー・ナ）、コービーが生み出したスポーツ神話とともに、ナイキは中国の消費者の心に深い感情的な刻印を残しました。
その過程で、代理店もナイキとともに成長しました。
独立系のファッション評論家で、かつてナイキで勤務していた冷芸氏は、ナイキが外資ブランドとして中国市場に参入する際、代理店と組むことは常套のルートだと考えています。一次・二次の代理店体系によってオンライン・オフラインの小売ネットワークを構築し、広範な市場カバーを実現するためです。
2017会計年度のナイキ大中華圏の売上高は42.37億米ドルで、この数字は5年以内に倍増し、2021会計年度には82.9億米ドルのピークに到達、前年比24%増でした。大中華圏は一時、ナイキの世界でもっとも重要な成長原動力でした。
滔搏の前身は百麗国際（Belle）傘下のスポーツ事業ラインです。1999年に滔搏はナイキとの取引関係を築き、中国で最初のナイキ単一ブランド店舗を開設しました。仕入れ金額ベースで見ると、当時の滔搏は中国におけるナイキ最大の小売協力パートナーであり顧客でもありました。同年からアディダスとも提携を開始しました。
最新の財務報告によれば、ナイキとアディダスの収入が滔搏の売上の85%以上を占めています。
しかし消費者の視点から見ると、ナイキはブランド拡張の過程で価格の管理が十分にできていませんでした。
法律の観点から冷芸氏は、ブランド側は代理店に対して小売価格に関する「提案の権限（社内では一般に『提案小売価格』と呼ぶ）」しかなく、代理店の実際の小売価格を強制的に縛ることはできないと言います。実際には、各代理店はそれぞれ経営戦略が異なるため、価格にも多少の違いが出ます。「中国市場の核心問題は、小売業の競争戦略が非常に単一で、値段勝負（価格競争）以外の戦略は、うまく機能しにくいことです」と冷芸氏。もしオフラインの実店舗なら、体験やサービス提供で競争できる余地があるのに対し、ECでは価格競争しかない。このエコシステムの下で、代理店が『値段を詰める（巻き込む／競り合う）』ことが常態化しています。
価格体系の混乱がブランド危機を招いたのは、スポーツシューズ・アパレル業界では早くから前例がありました。
2012年前後、国内のスポーツブランドは深刻な在庫危機を経験しました。代理店は資金回収のために大幅な値下げで投げ売りを行い、全チャネルの価格体系がほぼ崩壊。ブランド自身の新製品の販売も難しくなり、悪循環が形成されました。
当時、李寧を含むスポーツブランドは、価格が制御不能のまま下落してしまうのを防ぐため、代理店から商品を買い戻さざるを得ませんでした。
2012年のチャネル変革を経験したある代理店は回想します。 在庫の圧力に加えてECの衝撃が重なり、実店舗ではまったく売れませんでした。新商品も実店舗では8掛け（20%引き）にならないと売れず、オンラインの同一商品は最安で5掛け（50%引き）。実店舗は「ネット通販の試着室」へと成り下がりました。
李寧（リーニン）社は当時、最大で18億元に達した「チャネル復興計画」を打ち出し、代理店から2010年・2011年の在庫を買い戻しました。買い戻し価格は商品の状態の新旧度に応じて、4〜5割引きの範囲に設定されました。
代理店側によれば、買い戻しにより十分な資金が確保でき、新商品を仕入れて投入できるため、市場の新鮮さ（鮮度）を保てるとのことです。
安踏（アンダーアーマー）を代表とするローカルブランドは、M&Aや持株などの手法でオフラインチャネルの統制を強化し、その後、ローカルのトップブランドはほぼオンラインチャネルの権限を自営（直営）に回収しました。
張慶氏の見方では、ナイキのような国際ブランドが長年、従来型のオフライン代理店に依存してきた一方で、代理店がオンライン転換していく過程において、自社のデジタル体系はまだ十分に整っておらず、結果として複数プラットフォーム・複数チャネルが並行し、しかも価格が混乱する状況が徐々に形成されていったのです。
かつて中国市場で圧倒的な優位を誇っていたこのスポーツブランドの王者は、2022会計年度から突然減速しました。大中華圏の売上高は、2021会計年度の82.9億米ドルのピークから、2026会計年度には58.47億米ドルへと下がり、5年間で累計約24億米ドル減少しました。
勝道ナイキ店の店員によると、2021年には同店の月間売上が300万元以上に達していたが、今年は100万元以上にとどまっています。記者の取材では、朝陽区の滔搏ナイキ店の売上（当日19時ごろ時点）はわずか209元でした——半袖Tシャツ1枚分です。コストを抑えるため、7月から同店の人員配置も4人から2人へ削減済みです。
ナイキが減速していたここ数年で、中国の消費者の心理や行動も変化しました。中国でアウトドアスポーツが爆発的に伸び、アークテリクス、The North Face（北面）などのブランドが中国のスポーツ・アウトドア領域で大幅成長を遂げています。ランニングも多くの都市部のホワイトカラーに好まれ、中国のマラソン大会も活況です。2025年の1年だけでも全国で約600大会が開催されました。この新たな走る市場は、李寧、特歩（Xtep）、361度などの国内ブランドを牽引し、彼らは製品のアップデートを通じてナイキに追いつこうとしています。HOKAやONなどの個性あるランニングシューズも消費者を分流しています。
冷芸氏は、ナイキがオンライン権限を回収するのは、中国の小売ビジネス生態系における長期的な「価格競争での巻き込み（値下げ合戦）」への否定であり、多重のプレッシャーのもとでの過去のルート修正だと考えています。
改革の論理とローカルでの実装
2020年、当時のナイキCEOトン・ルオシウが「消費者による直接加速（DTC）」戦略を推進し、デジタル化と直営チャネルを強化しました。その後、パンデミックがこの流れを加速させ、デジタル販売は一時、ナイキの成長の中核になりました。
通常の卸チャネルを圧縮することで、ナイキはリソースを公式サイト、アプリ、直営店舗に集中させました。激しいDTC戦略が、ナイキの業績低下とブランドイメージの毀損につながったことは事実として証明されています。
ナイキで32年働き、すでに退職した賀雁峰（フー・イェンフォン）は、2024年10月に危機対応として抜擢され、会社に戻ってCEOに就任し、新たな改革を開始しました。
就任から2か月後、賀雁峰はナイキがスポーツへの執着を失ったことを公に認めました。その後、「スポーツに回帰し、アスリートを仕事の中心にする」という方針により、在庫の清算、サプライチェーンの再編、性能主導型イノベーションへの転換を含む全面的な変革を開始しました。
北米市場では、賀雁峰が前任が残したDTC戦略を覆し、2024年12月の業績説明会で、ナイキのデジタル事業は「需要を生み出すためのプラットフォーム」から「既存需要をつかみ、卸売のパートナーと競合するプラットフォーム」になってしまっているため、方向性を修正しなければならないと認めました。賀雁峰は、それまで切り捨てた小売パートナーのうち約半数の関係を取り戻し、FootLocker、JDSports、Dick’sSportingGoodsなどの卸売パートナーを改めて受け入れました。
さらに賀雁峰は、品目カテゴリで事業を分けるロジックに戻し、事業をランニング、バスケットボール、トレーニング、サッカー、スポーツ衣料の5本線に整理しました。大規模に権限の分散と委譲を推進し、前任の高官が残した権限は3つに分けられました。つまり、消費者・スポーツ、マーケティング、プロダクト創造の各領域に分け、各分野で1人ずつ高官を昇格させ、彼らはそれぞれ賀雁峰に直結で報告する仕組みになりました。
改革の効果も、ようやく一部で見え始めています。北米の卸売事業は2026会計年度第3四半期に11%成長し、ナイキ全体の卸売収入も回復して増加しています。賀雁峰は、北米市場では、リテール・パートナーとの関係修復の兆しが先に見え始めていると述べました。
ただし中国市場は事情が異なります。中国ではモバイルインターネットの普及度が非常に高く、ECプラットフォームも成熟して効率的で、物流システムも整っているため、オンラインでの買い物は欧米市場よりもずっと便利で効率的、かつ低コストです。消費者の購入ルート自体が自然に多元的になっています。張慶氏の見方では、ナイキは北米では「直営を取り込み、卸を放つ」一方で、中国では「オンライン権限を取り込み、代理店をコントロールする」。一見すると真逆に見えますが、ロジック自体は一致しています。チャネルをブランドがコントロールできるレールへ戻すことです。
まず大中華圏の管理体制に劇的な変化がありました。2026年1月、ナイキは董炜（Angela Dong）がナイキ大中華圏の董事長兼CEOを退任すると発表し、後任はナイキ25年のベテランである申凯希でした。その後、変革の矛先は地元の代理店に対するオンラインの販売代理権へと向けられました。
冷芸氏の見立てでは、ナイキの今回のチャネル改革は戦略面では正しいものの、戦術面ではやり過ぎ（過度に攻め過ぎ）です。オンラインの販売代理権を回収するにあたって、ナイキにとって最大の課題はEC運営ではなく、物流にあります。例えば滔搏は、全国をカバーする店舗ネットワークと、オンライン・オフライン統合の在庫システムを保有しており、百麗傘下の麗訊（リーシン）物流を利用しています。消費者がオンラインで注文すれば、最寄りの店舗から商品をピッキングして発送できます。この仕組みから切り離されると、ナイキは自社で物流を作るにせよ、サードパーティを利用するにせよ、短期間で同等の全国ネットワークと運営効率を再現するのは非常に難しいのです。
シューズ・アパレル業界のブランド戦略専門家、程偉雄（チェン・ウェイシオン）氏は、ナイキは本質的にブランド運営者であって、フルチェーンの小売事業者ではないと考えています。オンラインの直営での販売権を短期的に取得すれば、市場を素早く標準化し、ブランドの質感を修復することは可能です。しかし中長期では、「オンラインはブランドの直営、オフラインはチャネル業者が分配（販売）」という断絶的な運用モデルを生みやすくなります。両市場が「二つの孤島」に切り離され、在庫、会員、マーケ、流量（トラフィック）などの重要要素が、連携されないまま行き詰まる困難に直面する可能性があります。
自分をもう一度証明するには、結局ナイキは革新的な製品で語らなければならないのです。
ランニングは、ナイキが戦略調整に最初に入ったカテゴリです。世界のランニング事業は、2026年5月31日までにすでに5四半期連続で2桁成長を達成し、累計の増加は約10億米ドルです。中国では、ナイキは「大会体験」「小売の場面」「製品イノベーション」の3つを密接につなげることで、ランニングカテゴリの成長を一桁台に押し上げています。
張慶氏は、チャネル変革だけでは製品イノベーションや消費者インサイトを代替できないと考えています。すでに消費者は変わっています。中国の消費者は国際ブランドを「見上げる」から「対等に見る」へとシフトしました。カーボンプレートや超臨界発泡などの新素材・新技術は普及済みで、ナイキには革命的な製品ブレークスルーが不足しています。さらに代理店が在庫処理（在庫の圧力）に追われたことで、オンライン価格の混乱が一層進み、ブランドのプレミアム価値がさらに薄まります。
賀雁峰は、この転換をリレーレースになぞらえました。「私の仕事はバトンを受け取ることであり、私がそれを渡すとき、私が引き継いだときよりも状況が良くなっていることを確実にすることです。」