Rekan kerja mengambil cuti selama dua bulan, lebih dari enam puluh hari. Semua pekerjaannya jatuh ke pundak satu orang. Pada hari dia kembali, kalimat pertamanya adalah, “Kenapa kamu mengisi formulir ini seperti ini?”
Di balik kalimat itu ada 3,25 juta orang yang ikut menyimak. Seseorang menuliskannya di Zhihu dan bertanya kenapa hal seperti ini bisa terjadi. Orang-orang yang mengekliknya sebenarnya pernah melakukan hal yang sama, dan kemungkinan besar juga pernah menerima kalimat serupa.
Saya akan langsung menyampaikan kesimpulan. Ini bukan soal watak seseorang. Di banyak perusahaan, membantu rekan kerja bahkan tidak punya tempat dalam sistem.
Dalam ilmu perilaku organisasi, ada istilah organizational citizenship behavior, disingkat OCB. Istilah ini diajukan oleh Dennis Organ pada 1977, lalu ia memberikan definisi resminya pada 1988. Kurang lebih, perilaku ini dilakukan secara sukarela, tidak diakui secara langsung oleh sistem penghargaan formal organisasi, tetapi secara keseluruhan dapat meningkatkan efektivitas organisasi.
Bagian terakhir itu penting. “Tidak diakui secara langsung oleh sistem penghargaan formal” memang tertulis dalam definisinya, bukan diam-diam ditambahkan orang. Sederhananya, seorang karyawan yang menggantikan rekan kerjanya selama dua bulan secara konsep memang tidak masuk ke formulir penilaian. Bukan berarti atasan tidak tahu; kolom itu memang tidak ada di formulir tersebut.
Itulah yang menjelaskan separuh rasa kesal itu. Pekerjaan yang kamu lakukan tidak diakui oleh sistem. Tidak ada yang mencatatnya.
Separuh lainnya lebih rumit.
Harvard Business Review pernah menerbitkan sebuah penelitian yang dipimpin seseorang bernama Johnson, dengan rekan peneliti dari Universitas Michigan dan Universitas Massachusetts. Ada dua kelompok survei yang melibatkan sekitar 500 karyawan penuh waktu di Amerika Utara. Salah satu kelompok terdiri dari 54 peserta MBA yang sedang bekerja. Mereka mencatat kegiatan selama sepuluh hari kerja berturut-turut, dan terkumpul 232 kejadian ketika seseorang secara sukarela membantu.
Kesimpulannya agak berlawanan dengan intuisi. Orang yang tidak dimintai bantuan, tetapi berinisiatif menawarkan bantuan, biasanya tidak mendapat rasa terima kasih dari pihak yang dibantu. Setelah 24 jam, rasa enggan menjalin hubungan pada diri orang yang membantu justru meningkat; kemauan bekerja sama dan semangat kerja mereka juga sama-sama menurun. Keduanya merosot.
Kenapa? Teori disonansi kognitif Festinger dari 1957 menawarkan satu penjelasan. Menerima bantuan bertentangan dengan keyakinan diri bahwa “saya ini cakap”. Untuk meredakan perasaan itu, otak mengambil jalan pintas: meremehkan nilai bantuan tersebut, sekaligus merendahkan orang yang membantu. “Hal sekecil ini, tanpa dia pun saya bisa.”
Kedengarannya menyakitkan. Tapi coba bayangkan situasinya. Dia kembali setelah cuti dua bulan. Di meja menumpuk pekerjaan selama dua bulan, dan rekan kerjanya sudah menyelesaikan sebagian besar. Kalau dia mengakui pekerjaan itu dilakukan dengan baik, berarti dia juga mengakui bahwa dirinya bisa digantikan selama dua bulan itu. Jadi, mencari-cari kesalahan di sebuah formulir adalah cara paling mudah dan paling tidak menguras pikiran untuk melindungi diri.
Jadi, saat dia mencari-cari kesalahan, sebenarnya dirinya sendirilah yang sedang dia kritik. Sungguh.
Ada jalan buntu di sini, dan benar-benar buntu. Semakin baik kamu mengerjakan tugasnya, semakin tidak nyaman perasaannya. Semakin buruk kamu mengerjakannya, semakin besar alasannya untuk menyalahkanmu. Dua-duanya tidak membawa jalan keluar.
Saya pernah memikirkan apakah ada solusinya. Ada, tetapi semuanya terasa tidak enak. Salah satunya adalah meninggalkan jejak: tembuskan email, beri kabar di grup, ubah bantuan lisan menjadi catatan yang bisa diperiksa. Cara lainnya adalah tidak langsung menawarkan bantuan, melainkan menunggu sampai orangnya meminta. Penelitian itu juga mengatakan bahwa orang jauh lebih mungkin berterima kasih jika mereka dibantu setelah meminta bantuan.
Tapi saat itu dia tidak ada. Siapa yang akan meminta bantuan untuknya? Catatan pun tidak bisa menjangkau sampai ke situ.
Kedua cara ini terdengar cukup dingin. Namun, hal-hal yang tidak diakui oleh sistem hanya bisa dicatat sendiri oleh orang-orang. Sampai sekarang pun, saya belum melihat perusahaan mana pun yang benar-benar menambahkan kolom ini ke formulir penilaian. Cara mana yang benar-benar berhasil, tidak ada jawaban pastinya.
Ini juga membuat saya teringat pada catatan di blockchain.
Transfer uang memiliki bukti transaksi: siapa mengirim kepada siapa, berapa jumlahnya, kapan waktunya—semuanya terbuka dan bisa diperiksa. Serangkaian hash tertanam di sana, tak seorang pun bisa berkata, “Saya tidak melihatnya.” Inilah keunggulannya dibandingkan formulir penilaian perusahaan. Apa pun yang pernah kamu lakukan di alamat ini, lima tahun kemudian saat dicari, baris-barisnya masih tetap ada.
Tapi yang bisa dicatatnya hanya itu. Hanya uang. Blockchain tidak bisa mencatat siapa yang membantu merevisi proposalmu sampai versi ketiga pada pukul dua dini hari, atau siapa yang menggantikanmu menghadiri rapat yang sebenarnya tidak seharusnya kamu hadiri. Tidak bisa dicatat. Catatan budi baik tidak punya kolom di blockchain.
Teknologi bisa membantu memastikan apakah catatan keuangan cocok, tetapi tidak bisa menyelesaikan siapa yang pantas untuk diingat. Di antara kedua hal itu, yang memisahkan bukanlah teknologi. Melainkan manusia.
Tiga juta dua ratus lima puluh ribu orang menyimak persoalan yang sama. Itu menunjukkan bahwa ini jelas bukan pengalaman satu orang saja. Masalahnya, tidak ada jawaban baku dan tidak ada yang bisa memberikan satu skema kompensasi yang berlaku di seluruh negeri. Saat lain kali seseorang mengambil cuti, kamu hanya bisa lebih dulu memikirkan kepada siapa catatan ini akan dibebankan. Bagaimanapun, saat hari itu tiba, siapa yang akan mengingatnya sepenuhnya bergantung pada keberuntungan.
Ikuti saya, nanti kita lanjut mengurai catatan-catatan ini.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #CatatanBudiBaik
Di balik kalimat itu ada 3,25 juta orang yang ikut menyimak. Seseorang menuliskannya di Zhihu dan bertanya kenapa hal seperti ini bisa terjadi. Orang-orang yang mengekliknya sebenarnya pernah melakukan hal yang sama, dan kemungkinan besar juga pernah menerima kalimat serupa.
Saya akan langsung menyampaikan kesimpulan. Ini bukan soal watak seseorang. Di banyak perusahaan, membantu rekan kerja bahkan tidak punya tempat dalam sistem.
Dalam ilmu perilaku organisasi, ada istilah organizational citizenship behavior, disingkat OCB. Istilah ini diajukan oleh Dennis Organ pada 1977, lalu ia memberikan definisi resminya pada 1988. Kurang lebih, perilaku ini dilakukan secara sukarela, tidak diakui secara langsung oleh sistem penghargaan formal organisasi, tetapi secara keseluruhan dapat meningkatkan efektivitas organisasi.
Bagian terakhir itu penting. “Tidak diakui secara langsung oleh sistem penghargaan formal” memang tertulis dalam definisinya, bukan diam-diam ditambahkan orang. Sederhananya, seorang karyawan yang menggantikan rekan kerjanya selama dua bulan secara konsep memang tidak masuk ke formulir penilaian. Bukan berarti atasan tidak tahu; kolom itu memang tidak ada di formulir tersebut.
Itulah yang menjelaskan separuh rasa kesal itu. Pekerjaan yang kamu lakukan tidak diakui oleh sistem. Tidak ada yang mencatatnya.
Separuh lainnya lebih rumit.
Harvard Business Review pernah menerbitkan sebuah penelitian yang dipimpin seseorang bernama Johnson, dengan rekan peneliti dari Universitas Michigan dan Universitas Massachusetts. Ada dua kelompok survei yang melibatkan sekitar 500 karyawan penuh waktu di Amerika Utara. Salah satu kelompok terdiri dari 54 peserta MBA yang sedang bekerja. Mereka mencatat kegiatan selama sepuluh hari kerja berturut-turut, dan terkumpul 232 kejadian ketika seseorang secara sukarela membantu.
Kesimpulannya agak berlawanan dengan intuisi. Orang yang tidak dimintai bantuan, tetapi berinisiatif menawarkan bantuan, biasanya tidak mendapat rasa terima kasih dari pihak yang dibantu. Setelah 24 jam, rasa enggan menjalin hubungan pada diri orang yang membantu justru meningkat; kemauan bekerja sama dan semangat kerja mereka juga sama-sama menurun. Keduanya merosot.
Kenapa? Teori disonansi kognitif Festinger dari 1957 menawarkan satu penjelasan. Menerima bantuan bertentangan dengan keyakinan diri bahwa “saya ini cakap”. Untuk meredakan perasaan itu, otak mengambil jalan pintas: meremehkan nilai bantuan tersebut, sekaligus merendahkan orang yang membantu. “Hal sekecil ini, tanpa dia pun saya bisa.”
Kedengarannya menyakitkan. Tapi coba bayangkan situasinya. Dia kembali setelah cuti dua bulan. Di meja menumpuk pekerjaan selama dua bulan, dan rekan kerjanya sudah menyelesaikan sebagian besar. Kalau dia mengakui pekerjaan itu dilakukan dengan baik, berarti dia juga mengakui bahwa dirinya bisa digantikan selama dua bulan itu. Jadi, mencari-cari kesalahan di sebuah formulir adalah cara paling mudah dan paling tidak menguras pikiran untuk melindungi diri.
Jadi, saat dia mencari-cari kesalahan, sebenarnya dirinya sendirilah yang sedang dia kritik. Sungguh.
Ada jalan buntu di sini, dan benar-benar buntu. Semakin baik kamu mengerjakan tugasnya, semakin tidak nyaman perasaannya. Semakin buruk kamu mengerjakannya, semakin besar alasannya untuk menyalahkanmu. Dua-duanya tidak membawa jalan keluar.
Saya pernah memikirkan apakah ada solusinya. Ada, tetapi semuanya terasa tidak enak. Salah satunya adalah meninggalkan jejak: tembuskan email, beri kabar di grup, ubah bantuan lisan menjadi catatan yang bisa diperiksa. Cara lainnya adalah tidak langsung menawarkan bantuan, melainkan menunggu sampai orangnya meminta. Penelitian itu juga mengatakan bahwa orang jauh lebih mungkin berterima kasih jika mereka dibantu setelah meminta bantuan.
Tapi saat itu dia tidak ada. Siapa yang akan meminta bantuan untuknya? Catatan pun tidak bisa menjangkau sampai ke situ.
Kedua cara ini terdengar cukup dingin. Namun, hal-hal yang tidak diakui oleh sistem hanya bisa dicatat sendiri oleh orang-orang. Sampai sekarang pun, saya belum melihat perusahaan mana pun yang benar-benar menambahkan kolom ini ke formulir penilaian. Cara mana yang benar-benar berhasil, tidak ada jawaban pastinya.
Ini juga membuat saya teringat pada catatan di blockchain.
Transfer uang memiliki bukti transaksi: siapa mengirim kepada siapa, berapa jumlahnya, kapan waktunya—semuanya terbuka dan bisa diperiksa. Serangkaian hash tertanam di sana, tak seorang pun bisa berkata, “Saya tidak melihatnya.” Inilah keunggulannya dibandingkan formulir penilaian perusahaan. Apa pun yang pernah kamu lakukan di alamat ini, lima tahun kemudian saat dicari, baris-barisnya masih tetap ada.
Tapi yang bisa dicatatnya hanya itu. Hanya uang. Blockchain tidak bisa mencatat siapa yang membantu merevisi proposalmu sampai versi ketiga pada pukul dua dini hari, atau siapa yang menggantikanmu menghadiri rapat yang sebenarnya tidak seharusnya kamu hadiri. Tidak bisa dicatat. Catatan budi baik tidak punya kolom di blockchain.
Teknologi bisa membantu memastikan apakah catatan keuangan cocok, tetapi tidak bisa menyelesaikan siapa yang pantas untuk diingat. Di antara kedua hal itu, yang memisahkan bukanlah teknologi. Melainkan manusia.
Tiga juta dua ratus lima puluh ribu orang menyimak persoalan yang sama. Itu menunjukkan bahwa ini jelas bukan pengalaman satu orang saja. Masalahnya, tidak ada jawaban baku dan tidak ada yang bisa memberikan satu skema kompensasi yang berlaku di seluruh negeri. Saat lain kali seseorang mengambil cuti, kamu hanya bisa lebih dulu memikirkan kepada siapa catatan ini akan dibebankan. Bagaimanapun, saat hari itu tiba, siapa yang akan mengingatnya sepenuhnya bergantung pada keberuntungan.
Ikuti saya, nanti kita lanjut mengurai catatan-catatan ini.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #CatatanBudiBaik
