Xibei pernah menjadi barometer kuliner di mata banyak orang. Antri dua jam untuk satu kali makan, “pembelian sambil memejamkan mata semuanya enak,”—label-label ini menemani selama bertahun-tahun.
Saat itu, sangat sedikit orang yang menyangka perusahaan kuliner dengan 400 gerai ritel langsung—yang penilaiannya pernah mencapai 10 miliar yuan— suatu hari akan terjebak dalam tekanan arus kas, gagal go public, penyusutan valuasi, serta kerugian bagi kepentingan karyawan.
Banyak orang mengaitkan masalah Xibei saat ini dengan tuduhan terbuka yang dilontarkan oleh Lu Yonghao. Ada juga yang berpendapat bahwa Lu Yonghao hanya mengungkap lebih awal sebuah masalah yang sudah lama ada. Jika seluruh kejadian ditinjau dari awal sampai akhir, ternyata semuanya jauh lebih kompleks daripada sekadar kontroversi di dunia maya. Lu Yonghao mungkin orang yang memicu lonjakan opini publik, tetapi yang benar-benar membuat Xibei sampai ke kondisi seperti sekarang adalah rangkaian hasil dari pilihan-pilihan bisnis berturut-turut selama beberapa tahun terakhir.
Cerita ini dimulai pada tahun 2020. Ketika pandemi tiba-tiba muncul, industri makanan dan minuman mendapat pukulan besar. Saat itu, Xibei memiliki 400 gerai ritel langsung. Banyak gerai berhenti beroperasi, tetapi biaya sewa, tenaga kerja, dan biaya rantai pasok tetap ada.
Jia Guolong pada saat itu secara terbuka mengatakan bahwa, berdasarkan kondisi arus kas saat itu, uang di rekening perusahaan tidak akan bertahan lebih dari tiga bulan. Untuk sebuah perusahaan kuliner ritel langsung yang berkembang cepat, momen ini mengungkap masalah yang nyata: semakin besar skala, semakin tinggi biaya tetap; ketika terjadi situasi mendadak, ruang bagi perusahaan untuk menyesuaikan diri menjadi semakin kecil.
Sebelum pandemi, Xibei terus bertumbuh mengandalkan ekspansi gerai. Namun pandemi membuat Jia Guolong menyadari bahwa hanya mengandalkan bisnis kuliner saja sulit untuk menghadapi risiko besar.
Lalu Xibei mulai mencari dukungan modal. Ini juga merupakan pilihan yang sering dihadapi banyak perusahaan saat tumbuh sangat cepat. Saat perusahaan kekurangan uang, mereka berharap modal bisa membantu memperbesar skala. Tetapi setelah modal masuk, ia juga membawa tuntutan baru, termasuk kecepatan pertumbuhan, target laba, rencana go public, serta imbal hasil investasi.
Modal memang menyelesaikan masalah dana jangka pendek, tetapi sekaligus mengubah arah perkembangan perusahaan. Perubahan Xibei belakangan sangat terkait dengan jalur menuju “kapitalisasi”. Sebelum pandemi, Jia Guolong pernah menyatakan bahwa Xibei tidak mempertimbangkan untuk go public. Namun setelah pandemi, sikapnya berubah: ia mulai menerima kemungkinan pasar modal.
Setelah itu, Xibei melakukan pendanaan, dan menyusun target kinerja serta ekspektasi go public dengan pihak investor. Sejak fase ini, masalah yang dihadapi Xibei tidak lagi hanya “bagaimana membuat sebuah restoran berjalan baik”, melainkan “bagaimana menjadi perusahaan yang sesuai dengan ekspektasi pasar modal”.
Di antara keduanya, kadang-kadang tidak sepenuhnya selaras. Perusahaan kuliner yang ingin mendapat pengakuan dari modal harus memiliki kemampuan standardisasi, penskalaan, dan replikasi yang cepat.
Lalu dapur pusat, sistem rantai pasok, standardisasi produk, dan sejenisnya secara bertahap diperkuat. Cara-cara ini sendiri tidak salah: semuanya bisa meningkatkan efisiensi dan membantu perusahaan memperbesar skala. Namun masalahnya adalah ketika perusahaan semakin menekankan efisiensi dan kemampuan replikasi, persepsi konsumen terhadap perubahan harga, pengalaman, dan kualitas akan menjadi semakin jelas.
Daya saing terbesar Xibei di masa lalu adalah kepercayaan konsumen terhadapnya. Banyak orang bersedia membayar harga lebih tinggi karena percaya bahwa perusahaan memberi produk dan pengalaman yang lebih baik. Namun begitu konsumen mulai merasa harga naik, tetapi pengalaman tidak meningkat seiring, hubungan yang awalnya dibangun antarmerek akan berubah.
Pada tahun 2025, Xibei memasuki tahap kunci menuju penawaran saham perdana. Pada fase ini, yang paling dibutuhkan perusahaan adalah stabilitas. Namun tuduhan terbuka Lu Yonghao membuat Xibei terjerumus ke tekanan opini publik yang sangat besar.
Soal makanan siap saji, harga, dan pengalaman produk memicu diskusi besar-besaran. Bagi Xibei, ini bukan sekadar keluhan konsumen biasa, melainkan guncangan opini publik yang besar pada titik kunci di pasar modal.
Jika memilih untuk segera mengakui masalah dan melakukan penyesuaian, artinya perusahaan harus menghadapi penilaian ulang dari pihak luar terhadap pola produk. Jika bersikeras merespons dan melakukan serangan balik, maka harus menanggung risiko emosi konsumen semakin meluas.
Xibei memilih yang kedua. Setelah perusahaan dibuka untuk umum, dapur belakang dibuka, mereka merespons tuduhan secara terbuka, dan mengambil serangkaian langkah untuk membuktikan bahwa dirinya tidak bermasalah. Namun ada kenyataan dalam komunikasi bisnis: ketika perusahaan berhadapan dengan konsumen, penjelasan saja tidak selalu bisa memulihkan kepercayaan.
Yang diperhatikan konsumen bukanlah apa yang dikatakan perusahaan, melainkan apakah pengalaman mereka sebelumnya berubah atau tidak. Setelah kontroversi ini, ekspektasi modal terhadap Xibei ikut terdampak. Valuasi yang sebelumnya menjadi sorotan—senilai ratusan miliar—turun dengan nyata. Pemberitaan terkait menunjukkan valuasi turun dari 10 miliar menjadi sekitar 2,5 miliar, lalu turun lagi hingga kurang dari 1,5 miliar.
Rencana go public terdampak, dan tekanan “terkunci untung-rugi” ikut terungkap. Pengaturan modal yang semula dibuat untuk mendapatkan peluang pertumbuhan, pada akhirnya berubah menjadi tekanan yang harus dihadapi perusahaan. Inilah masalah yang sering ditemui banyak perusahaan saat mereka tumbuh sangat cepat.
Setiap langkah bila dilihat satu per satu punya alasan yang masuk akal. Pendanaan dilakukan agar perusahaan bisa bertahan. Ekspansi dilakukan untuk meningkatkan skala. Standardisasi dilakukan untuk meningkatkan efisiensi. Kejar go public dilakukan untuk mendapatkan ruang pengembangan yang lebih besar.
Namun ketika semua pilihan itu ditumpuk satu sama lain, perusahaan mungkin perlahan menyimpang dari inti yang mula-mula dibangun untuk membentuk merek. Bagi Xibei, perubahan yang paling penting mungkin bukan karena modal masuk, melainkan karena jarak yang semakin jauh muncul antara tujuan modal dan kebutuhan konsumen.
Dan di seluruh peristiwa ini, yang sebenarnya paling patut mendapat perhatian adalah para karyawan. Untuk memperkuat keterikatan antara kepentingan karyawan dan perusahaan, Xibei pernah mendorong karyawan untuk ikut berinvestasi melalui skema pinjaman agar bisa menjadi pemegang saham. Saat itu logikanya adalah: jika perusahaan berhasil go public, karyawan juga bisa ikut membagi keuntungan dari pertumbuhan perusahaan. Pengaturan seperti ini tidak jarang terjadi pada tahap perkembangan perusahaan; tujuannya agar karyawan menjadi bagian dari komunitas kepentingan bersama. Namun masalahnya adalah: jika perusahaan berkembang dengan lancar, itu adalah mekanisme insentif; tetapi jika perusahaan menghadapi risiko besar, tekanan yang ditanggung karyawan menjadi sangat nyata.
Jika bisnis gagal, sang pemilik menanggung penyusutan aset dan kehilangan kekayaan. Namun bagi karyawan biasa, jika keterlibatan investasi melibatkan pinjaman, yang mungkin mereka hadapi adalah tekanan cicilan jangka panjang. Jika investasi modal gagal, mereka bisa keluar.
Jika pemilik gagal, ia bisa memulai usaha lagi, tetapi yang dihadapi karyawan biasa adalah beban nyata dalam kehidupan. Inilah bagian yang paling mudah diabaikan dalam seluruh kisah Xibei. Banyak pembahasan berfokus pada pemilik dan modal, tetapi sangat sedikit orang yang memperhatikan karyawan biasa yang benar-benar terlibat di dalamnya.
Lihat juga dari sisi konsumen. Sebenarnya, mereka juga merupakan bagian penting dari rantai ini. Pandemi menimbulkan tekanan arus kas, sehingga perusahaan memilih mencari pendanaan. Tuntutan modal adalah pertumbuhan, lalu perusahaan mendorong skala. Penskalaan membawa perubahan pada pola produk.
Perubahan produk memengaruhi pengalaman konsumen. Kepercayaan konsumen menurun, dan pada akhirnya justru itu kembali memengaruhi valuasi perusahaan serta rencana modal. Seluruh proses membentuk satu rangkaian yang utuh. Masalah Xibei bukan disebabkan oleh satu orang saja.
Lu Yonghao hanya membuat masalah itu terlihat oleh lebih banyak orang. Yang benar-benar menentukan arah perusahaan adalah apakah logika pengelolaan jangka panjang bisa terus berlanjut. Sebuah perusahaan kuliner, betapapun besar skalanya, pada dasarnya tetap harus kembali pada konsumen.
Jika pelanggan bersedia membayar, barulah merek bisa ada. Jika merek ada, barulah modal punya nilai. Jika perusahaan terus menyesuaikan diri demi tujuan modal, tetapi secara perlahan kehilangan pengakuan konsumen, maka pada akhirnya modal pun akan kehilangan alasan untuk terus berinvestasi. Pengalaman Xibei sesungguhnya juga merupakan gambaran singkat dari perkembangan banyak perusahaan dalam beberapa tahun terakhir.
Pandemi mengubah jalur perkembangan banyak perusahaan. Ada pemilik yang beralih dari pelaku usaha menjadi orang biasa yang kembali mencari pekerjaan. Ada wirausahawan yang masuk ke industri baru. Ada pula perusahaan yang menyesuaikan arah di tengah tekanan.
Banyak orang bukan karena kekurangan kemampuan, melainkan karena di periode yang tidak biasa, mereka menghadapi masalah yang sebelumnya belum pernah ditemui. Xibei memiliki skala yang lebih besar daripada banyak perusahaan, sehingga ia bisa menanggung tekanan lebih lama dan juga memiliki lebih banyak kesempatan untuk melakukan penyesuaian.
Namun pada akhirnya, hasil yang muncul menunjukkan sebuah kenyataan: setelah perusahaan membesar, yang paling sulit bukanlah pertumbuhan, melainkan menjaga niat awal selama proses pertumbuhan. Di dunia bisnis, modal, karyawan, konsumen, manajer—semua orang punya kepentingan dan tekanannya masing-masing.
Masalah sesungguhnya adalah bagaimana menjaga keseimbangan di antara kepentingan-kepentingan itu. Kisah Xibei belum sepenuhnya berakhir. Namun keributan ini meninggalkan pertanyaan yang layak dipikirkan semua perusahaan: sebuah perusahaan seharusnya mengejar apa? Go public yang lebih cepat, atau pengelolaan yang lebih stabil? Valuasi yang lebih tinggi, atau kepercayaan pengguna yang lebih kuat? Pilihan-pilihan ini tidak punya jawaban yang sederhana.
Tapi ada satu hal yang sangat jelas: pada akhirnya, setiap perusahaan pasti harus menghadapi pengguna. Yang benar-benar menentukan seberapa jauh sebuah perusahaan bisa melangkah bukan hanya angka-angka di pembukuan modal, melainkan apakah pengguna mau terus memilihnya.
