Reporter 21世纪经济报道 pada dini hari
Pada 12 November 1987, restoran KFC pertama di China dibuka di depan gerbang Qianmen, Beijing.
Pada tahun itu, fast food gaya Barat masih merupakan hal asing bagi mayoritas konsumen China. Kini, 39 tahun setelahnya, jumlah gerai KFC di China sudah mendekati 13.000.
Kisah China dari merek restoran asing biasanya dibentuk oleh “skala ribuan gerai”, “pasar yang lebih dalam”, dan “efisiensi rantai pasok.”
Namun di balik kurva ekspansi yang panjang ini ada kelompok lain yang juga sangat diperlukan pada tahap awal namun kini perlahan menghilang dari pandangan: agen besar regional.
Mereka pernah menjadi “mitra China” bagi restoran asing. Merek menyediakan standar, produk, dan sistem manajemen; agen bertanggung jawab untuk mendapatkan toko, membentuk tim, mengoordinasikan rantai pasok, dan membawa restoran demi restoran ke kota dan lingkungan bisnis yang spesifik.
Shanxi 松茂食品餐饮有限公司 (selanjutnya disebut 松茂食品) adalah salah satu yang paling representatif di antaranya.
Pada 20 Agustus, situs resmi Alibaba Assets kembali memperbarui informasi lelang aset 松茂食品. Mulai dari lelang terbuka kualifikasi investor reorganisasi hingga aset properti tidak bergerak inti, peralatan, dan aset tak berwujud yang dipajang satu per satu—dalam transaksi publik yang berlangsung bertahun-tahun ini, disposisi 松茂食品 beralih dari “mencari pembeli/pengambil alih” menjadi “memecah dan menghasilkan uang.”
Namun sebelum aset tersebut diberi harga ulang, aset itu dulunya adalah para agen lokal yang paling awal memegang izin langka ketika merek restoran asing masuk ke pasar regional China.
Data publik menunjukkan bahwa sejak 1993, 松茂食品 sudah memperoleh kualifikasi waralaba eksklusif KFC untuk wilayah Shaanxi. Pada saat yang sama, Shaanxi sempat menjadi satu-satunya provinsi di dalam negeri yang memiliki hak waralaba eksklusif KFC.
Pada tahap pembukaan awal industri restoran China, ketika merek masih langka, memperoleh otorisasi berarti bisa mendapatkan pertumbuhan.
Seorang praktisi di industri jaringan restoran lokal mengatakan kepada reporter 21世纪经济报道 bahwa saat itu, real estat komersial belum membentuk sistem rekrutmen/kerja sama berantai seperti sekarang. Pengantaran cold chain, bahan baku standar, dan manajer profesional restoran juga relatif langka. Merek restoran asing perlu memahami kemampuan konsumsi tiap wilayah, pasar sewa, dan lingkungan regulasi yang berbeda; mereka juga perlu menemukan mitra lokal yang mampu menampung ekspansi gerai.
Dengan demikian, agen regional menjadi peran bisnis yang khusus. Mereka bukan sekadar pihak yang ikut gabung (affiliate). Mereka harus menyiapkan dana pendirian toko di muka, bertanggung jawab atas pemilihan lokasi dan renovasi, merekrut serta melatih karyawan, membangun sistem gudang dan distribusi, dan juga perlu melakukan koordinasi jangka panjang antara standar merek dan pasar lokal.
Bagi pemilik merek, ini adalah cara ekspansi yang lebih ringan. Bagi agen, ini adalah tiket pertumbuhan yang langka.
松茂食品 memulai pada jendela waktu seperti itu. Berbekal keuntungan agen eksklusif, sekitar tahun 2010-an, jumlah gerai KFC yang dikelola 松茂 di Shaanxi mencapai puncak historis lebih dari 30 gerai.
Bagi sebuah perusahaan restoran regional, ini tidak hanya berarti jumlah gerai, melainkan juga berarti arus kas harian yang stabil, kemampuan operasional standar yang matang, serta jejaring bisnis yang terbangun dengan mal, pengelola properti, dan pemasok.
Setelah berhasil menjalankan jalur bisnis “agen”, 松茂食品 kemudian mengambil langkah lagi dengan memasukkan secara berturut-turut merek seperti Bausilubin, 唐恩都乐, Hooters, 三皇三家, KING COFFEE, dan lainnya ke dalam peta bisnis mereka.
Dalam materi yang dipublikasikan, perusahaan tersebut juga membina merek atau proyek baru seperti 松和精致料理, 松粤轩, dan lain-lain. Menurut materi publik pada awal tahun, perusahaan tersebut pernah mengelola atau menata lebih dari belasan merek restoran domestik dan internasional serta beberapa unit bisnis. Saat itu, jumlah titik usaha operasional perusahaan secara nasional sempat melebihi 150, dengan sekitar 4.000 karyawan.
Ini adalah jalur ekspansi yang sangat bernuansa era: pertama, membangun arus kas dan kemampuan organisasi lewat satu merek besar internasional; lalu masuk ke lebih banyak skenario konsumsi dengan perantara/agen merek; terakhir, memperluas ke pengolahan makanan, hotel, dan logistik, dengan upaya menjadikan grup restoran sebagai perusahaan berbasis platform.
Pihak dalam industri tersebut menambahkan lebih lanjut bahwa pada saat itu, jalur seperti ini tidaklah jarang. Otorisasi merek adalah sumber daya yang langka, ekspansi gerai adalah indikator pertumbuhan yang paling intuitif, dan multi-merek dianggap sebagai cara untuk mengurangi risiko dari satu jenis usaha dan meningkatkan ruang bisnis.
Namun sisi lain dari ekspansi skala adalah meningkatnya belanja modal (capex) dan risiko operasional.
Setelah 2010, 松茂食品 mengalami titik balik ceritanya.
Pada saat itu, 松茂 mulai memperluas fokus bisnis ke logistik cold chain. Penilaian perusahaan sebenarnya tidak sulit dipahami: rantai restoran berantai membutuhkan sistem pendinginan dan pembekuan serta pengiriman yang stabil; bisnis KFC dan merek lain yang sudah ada bisa menyediakan volume barang dasar. Sementara infrastruktur cold chain di wilayah barat laut masih belum lengkap; taman/logistik park berpeluang menjadi kurva pertumbuhan baru di luar rantai pasok restoran.
Informasi publik menunjukkan bahwa pusat logistik di kawasan utara Xi’an dibangun secara bertahap dengan skala investasi total sekitar 350 juta yuan. Kemudian, ketika pimpinan perusahaan menerima wawancara, ia juga menyebutkan bahwa saat membangun proyek logistik, perusahaan menginvestasikan lebih dari 200 juta yuan.
Wakil Ketua Umum 资本联盟 (China Enterprise Capital Alliance)柏文喜 menganalisis kepada reporter 21世纪经济报道 bahwa dahulu nilai inti agen regional adalah penentuan lokasi secara lokal, hubungan dengan pemerintah, pembangunan rantai pasok regional, serta manajemen tim—semacam “jembatan” bagi pemilik merek untuk menembus pasar yang lebih dalam. Namun ketika sistem digital pemilik merek (member, POS, rantai pasok) dan rantai pasok nasional sudah matang, pemilik merek bisa menembus pengelolaan sampai tingkat toko tunggal; kesenjangan informasi lokal agen dan keunggulan operasionalnya terhapus. Peran agen berubah dari “mitra yang tidak tergantikan” menjadi “perantara saluran yang bisa ditarik kembali.”
柏文喜 menambahkan bahwa tekanan restrukturisasi/transformasi mereka bersumber dari: pertama, inti daya saing adalah “hak waralaba” bukan kemampuan yang tumbuh dari dalam; setelah merek melakukan ekspansi dengan pengelolaan langsung, fondasi utamanya ambruk. Kedua, gen restoran bernuansa aset ringan lintas bidang ke aset berat (cold chain, pabrik makanan), sehingga mismatch alokasi dana sangat mudah menyebabkan putus. Ketiga, agen dengan banyak merek kekurangan kemampuan sistem, sehingga kompleksitas manajemen meningkat tajam.
Menurut pernyataan terbuka dari pimpinan perusahaan 松茂食品 pada waktu itu, perusahaan mengalami ketatnya arus dana akibat investasi pada proyek-proyek di atas. Namun dalam pemberitaan publik berikutnya, ketua perusahaan 松茂食品 mulai banyak melakukan pinjaman setelah 2014, serta menandatangani perjanjian terkait.
Di balik peta merek yang sangat besar, rantai dana 松茂食品 sudah mulai mendapat tekanan. Sebuah laporan audit khusus tentang 松茂 Shaanxi menunjukkan bahwa hingga 30 April 2015, pembiayaan sosial yang dilakukan 松茂 Shaanxi kepada perusahaan atau individu melebihi 220 juta yuan.
Untuk meredakan tekanan dana, perusahaan itu sempat melakukan reorganisasi aset dan langkah-langkah penyelamatan diri seperti penugasan manajemen, tetapi tidak membuahkan hasil.
Seiring perubahan kepemilikan saham dan perwakilan hukum yang dilakukan berturut-turut, nasib “agen besar” ini berubah total.
Berpindah dari restoran ke rantai pasok—awalnya merupakan jalur peningkatan yang telah diverifikasi oleh banyak perusahaan berantai. Masalahnya bukan apakah menjalankan cold chain atau tidak, melainkan menggunakan dana apa, dengan ritme seperti apa, dan dengan kemampuan organisasi apa untuk mengeksekusinya.
Arus kas gerai restoran bersifat pembayaran harian. Gaji, sewa, pembelian bahan baku, biaya properti, dan biaya pemasaran memiliki karakter frekuensi tinggi dan sifat yang kaku/harus dibayar. Logistik cold chain adalah bisnis yang berbeda: perlu investasi lebih dulu untuk tanah, gudang, peralatan pendingin, dan kemampuan pengantaran; peningkatan tingkat sewa, optimalisasi struktur pelanggan, dan peningkatan efisiensi operasional membutuhkan waktu untuk bertumbuh.
Di satu sisi harus terus menyuntikkan dana, di sisi lain sementara tidak mampu menghasilkan dana baru, sehingga risiko mulai menumpuk.
Pada 2015, beberapa gerai KFC di bawah 松茂食品 berhenti beroperasi; masalah gaji karyawan, jaminan sosial, dan kompensasi tenaga kerja sering muncul dalam banyak pemberitaan publik.
Ledakan terpusat atas masalah itu mengungkap lapisan paling rapuh dari grup restoran: jumlah gerai bisa bertambah, jumlah merek bisa meningkat, tetapi selama pengaturan aliran kas di pusat bermasalah, yang paling dulu terkena dampaknya biasanya bisnis di bagian depan.
Bagi 松茂食品, logistik cold chain bukanlah proyek investasi yang berdiri sendiri; ia berkelindan dalam jaringan dana yang sama dengan operasional multi-merek, ekspansi gerai, perusahaan terkait, dan pengaturan utang.
Saat krisis meledak, yang dihadapi 松茂食品 bukanlah keluarnya sebuah merek tertentu atau kerugian beberapa toko saja, melainkan sebuah kebuntuan bisnis yang lebih tipikal: arus kas restoran dengan frekuensi tinggi dan toleransi kesalahan rendah digunakan untuk menanggung aset logistik yang periodenya lebih panjang dan investasinya lebih berat.
柏文喜 berpendapat bahwa rantai nilai yang diperluas (pengolahan makanan, cold chain, hotel) mudah bermasalah karena kesalahan kecocokan gen industri: restoran adalah “jasa + perputaran cepat”, pengolahan makanan adalah “manufaktur + utilisasi kapasitas”, sedangkan cold chain adalah “aset berat + margin rendah.” Lintas bidang membutuhkan model kemampuan yang sama sekali berbeda, dan investasi aset berat dengan periode panjang menekan arus kas; perhatian manajemen yang terpecah juga membuat bisnis utama terbengkalai.
Ketika modal mencukupi dan organisasi stabil, hal ini bisa disebut sinergi industri; tetapi begitu arus kas hilang dengan cepat, ia bisa berubah menjadi pengungkit (leveraging) yang membebani bisnis utama.
Pada April 2017, Pengadilan Rakyat Tingkat Menengah Xi’an memutuskan untuk menerima permohonan pailit dan likuidasi yang diajukan oleh 陕西明凯投资管理有限公司—salah satu kreditur—terhadap 松茂食品.
Setelah itu, grup restoran yang dulunya memiliki banyak merek internasional dan puluhan gerai KFC memasuki proses disposisi kepailitan yang panjang.
Pada Juni 2024, Pengadilan Rakyat Tingkat Menengah Xi’an secara resmi memutuskan untuk menyetujui rancangan rencana reorganisasi (rencana reorganisasi 松茂食品), serta menetapkan setiap 兆合伙 sebagai investor reorganisasi. Pada saat yang sama, investor reorganisasi berkomitmen untuk mengucurkan dana pelunasan utang sebesar 135 juta yuan, dan membayar seluruh dana investasi ke rekening pengelola dalam waktu 90 hari sejak putusan persetujuan.
柏文喜 mengatakan kepada reporter 21世纪经济报道 bahwa “aset” inti para agen adalah hak waralaba, tetapi kepemilikannya berada di pihak pemilik merek; setelah pailit, aset tersebut dapat ditarik kembali, sehingga nilainya seketika menjadi nol. Nilai likuidasi untuk peralatan khusus dan renovasi tertentu sangat rendah. Penilaian ulang pada dasarnya adalah pertarungan antara nilai going concern (diskonto arus kas dari toko yang terus menghasilkan laba) dan nilai likuidasi. Kunci dari reorganisasi adalah memisahkan aset tetap yang merugi, mempertahankan toko-toko dengan arus kas, lalu menarik dana baru untuk memfokuskan diri pada bisnis utama.
Perlu dicatat bahwa 兆合伙 gagal melunasi dana investasi sebelum batas waktu, sehingga kehilangan kualifikasi sebagai investor reorganisasi.
Pada bulan September tahun yang sama, kualifikasi investor reorganisasi 松茂 ditempatkan di platform lelang dengan harga penawaran awal sebesar 135 juta yuan.
Angka ini mudah dipahami sebagai “sebuah raksasa restoran hanya menjual 135 juta yuan.” Namun itu tidak tepat.
Yang dilelang bukanlah perusahaan restoran yang masih beroperasi normal dan memiliki puluhan gerai KFC, juga bukan hak waralaba merek internasional yang bisa dialihkan secara instan.
Inti dari lelang adalah aset, saham, dan pengaturan pelunasan yang terkait dengan kualifikasi investor reorganisasi. Data publik menunjukkan bahwa bagian aset yang paling menarik perhatian adalah sebidang lahan industri dan bangunan di atasnya di Jalan Shangyuan, Distrik Weiyang; selain itu ada juga sebagian properti, mesin/peralatan, kendaraan, investasi ke pihak lain, serta merek dagang dan hak cipta karya (copyright) dan lain-lain.
Akan tetapi paket aset tersebut juga menyertakan cacat: sebagian bangunan memiliki masalah terkait sertifikat kepemilikan, sebagian rumah belum selesai proses balik nama, mesin peralatan sudah tua atau tidak dapat digunakan secara normal. Setelah itu, masih harus menghadapi masalah pelunasan utang, penyerahan aset, dan siklus disposisi, serta hal-hal lainnya.
Inilah perbedaan mendasar antara aset restoran dan aset properti tidak bergerak.
Yang pertama menciptakan nilai lewat merek, gerai, orang, dan arus kas; sementara yang kedua bergantung pada penggunaan tanah, keutuhan hak, lokasi, kemampuan penyewaan, serta efisiensi disposisi. Ketika sebuah grup restoran berhenti beroperasi, otorisasi merek tidak lagi memiliki kepastian, jaringan gerai juga sudah tercerai-berai. Pada akhirnya, pasar akan memecahnya menjadi unit aset yang bisa diidentifikasi dan bisa didisposisikan.
Karena itulah, hingga Agustus 2026, proses disposisi aset 松茂食品 masih terus berlangsung.
Sementara itu, surat pemberitahuan sanksi administratif yang dirilis oleh Biro Pengawasan Pasar Provinsi Shaanxi pada Maret 2026 menunjukkan bahwa cabang-cabang di bawah 松茂 seperti gerai Bausilubin (芭斯罗缤) di Yanliang dan gerai Tangendonle (唐恩都乐) di Yanliang, berencana akan dicabut izin usahanya karena alasan seperti tidak melaporkan laporan tahunan sesuai ketentuan selama dua tahun berturut-turut dan lokasi terdaftar tidak dapat dihubungi.
Untuk memahami kondisi operasional terbaru, reporter 21世纪经济报道 mencoba menghubungi perusahaan tersebut dari berbagai pihak; hingga saat berita diterbitkan, belum ada respons. Saat ini, 松茂食品 sudah berada dalam status berhenti beroperasi.
Ini adalah penutup yang sarat makna simbolik.
Pada waktu itu, merek seperti Bausilubin (芭斯罗缤) dan Danondule (唐恩都乐) adalah bagian dari kisah ekspansi multi-merek 松茂. Kini, entitas gerai bersejarah terkait berada dalam daftar pembersihan administratif.
Matriks merek yang dulu digunakan untuk menceritakan kisah pertumbuhan pada akhirnya tidak menjadi parit pertahanan yang bisa menopang operasi berkelanjutan.
KFC China masih terus berkembang. Data publik menunjukkan bahwa hingga akhir tahun 2025, jumlah gerai KFC China sudah melebihi 12.000, di mana porsi gerai waralaba sekitar 15%.
Pada waktu yang sama, jumlah gerai Yayun China (Yum China) melebihi 18.000; di antaranya, gerai waralaba kira-kira menyumbang 31% dari total penambahan gerai bersih.
Pengindonesian/penyesuaian merek di China tidak berhenti; model waralaba dan agen juga tidak menghilang. Hanya saja, cara ekspansi restoran asing di China sejak lama sudah bergeser dari era izin yang langka menjadi era operasi berskala, manajemen digital, dan kompetisi rantai pasok.
Di masa ketika merek sudah sangat populer dan model gerai sudah sangat matang, yang menentukan apakah sebuah grup restoran bisa melewati siklus bukan lagi “seberapa banyak merek yang dipegang,” melainkan apakah setiap gerai bisa terus menghasilkan uang, apakah setiap belanja modal bisa menghasilkan imbal hasil, dan apakah tata kelola perusahaan mampu bertahan di garis pertahanan terakhir saat arus kas tertekan.