Penjualan/kolom untuk mitra usaha

Ditulis oleh/ Matthew

Editor/ Yuan Ze

Pada 14 Agustus, brand olahraga Jepang ASICS menyerahkan laporan kinerja paruh tahun yang mengesankan.

Di antaranya, omzet wilayah Greater China meningkat dari 62 miliar yen menjadi 81 miliar yen (setara sekitar 2,61–3,42 miliar yuan renminbi), tumbuh 30,7% tahun ke tahun; jika mengesampingkan faktor kurs, pertumbuhannya 17,6%.

Dalam laporan keuangannya, ASICS menyebut bahwa pertumbuhan di wilayah Greater China didorong terutama oleh ritel dan e-commerce.

Yang lebih patut diperhatikan adalah laba. Laba usaha wilayah Greater China pada paruh pertama tahun ini naik dari 14,9 miliar yen (sekitar 630 juta yuan renminbi) menjadi 19,7 miliar yen (sekitar 830 juta yuan renminbi), tumbuh 32% tahun ke tahun, dengan margin laba usaha mencapai 24,4%. Dengan kata lain, bagi ASICS, China kini bukan hanya pasar yang menjual lebih banyak, melainkan juga pasar yang menghasilkan keuntungan yang baik.

Lebih dari sebulan sebelum daftar pencapaian setengah tahun ini dirilis, ASICS telah menyelesaikan dua penyesuaian personal di wilayah China yang layak diamati: Gu Xiaojie dipromosikan menjadi Wakil Presiden Senior Pasar untuk Greater China, dan Ma Xinling dipromosikan menjadi Wakil Presiden Senior Penjualan untuk China. Yang pertama bergabung dengan ASICS pada 2016; yang kedua sudah bergabung dengan tim awal perusahaan di China pada 2006, dan kini sudah bekerja di ASICS China sekitar 20 tahun.

Hal yang seharusnya lebih diamati justru ini: ketika kinerja dan laba sudah bertumbuh, ASICS memilih untuk mendorong manajer lokal bisnis China ke sisi pengambilan keputusan.

Makna di balik ini mungkin lebih layak menjadi perhatian para pelaku usaha China daripada promosi jabatan personal yang biasa.

Yang benar-benar layak dilihat, bukan hanya pertumbuhan 17,6%

Dalam laporan paruh tahun ASICS ini, ada tiga angka yang patut dilihat bersama untuk Greater China: pertumbuhan netral kurs pada nilai penjualan sebesar 17,6%; laba usaha mencapai 19,7 miliar yen Jepang (sekitar 830 juta RMB); dan margin laba 24,4%. Sementara itu, bisnis ritel Greater China tumbuh 21,5% dengan acuan netral kurs.

Pertumbuhan penjualan e-commerce total Grup ASICS pada periode yang sama mencapai 13,7%.

Namun penulis mendapati bahwa mereka tidak mengungkapkan secara terpisah peningkatan spesifik e-commerce untuk Greater China, sehingga tidak bisa langsung menerapkan kenaikan 13,7% tersebut ke pasar China.

Ini adalah peringatan yang sangat realistis bagi para pengelola bisnis di China.

Untuk melihat apakah sebuah merek benar-benar sudah “berjalan”, seharusnya dilihat apakah tiga hal bisa terjadi sekaligus: pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan kanal, dan ada/tidaknya profit.

Yang saat ini diserahkan ASICS adalah daftar pencapaian yang “naik” sekaligus: penjualan, kanal, dan profit.

Pertumbuhan seperti ini tentu pertama-tama tak lepas dari produk. Meluasnya pasar lari profesional, menghangatnya tren SportStyle, serta meningkatnya perhatian konsumen terhadap sepatu fungsional, semuanya memberi ASICS peluang pasar yang bagus.

Namun kesempatan dari pasar tidak berarti setiap merek bisa menangkapnya.

Satu sepatu yang jadi best-seller bisa mendorong pertumbuhan dalam satu kuartal, dan gelombang demam lari bisa mengangkat seluruh lintasan. Yang benar-benar menguji perusahaan adalah: setelah permintaan meningkat, apakah produk bisa menyusul tepat waktu; apakah tim pemasaran bisa dengan cepat memahami konsumen; apakah kanal bisa mengirim stok ke tempat yang benar; dan apakah rantai pasokan bisa merespons dengan cepat, serta faktor-faktor lainnya.

Itulah sebabnya penyesuaian manajemen ASICS di China kali ini layak dilihat bersama dengan kinerja paruh tahun.

Saat peluang pasar muncul, melalui tim lokal, penataan kanal, dan kemampuan rantai pasok, ASICS mengubah peluang pertumbuhan eksternal menjadi kemampuan operasional internal yang bisa dipertahankan secara berkelanjutan.

Dengan kata lain, produk menentukan apakah sebuah merek bisa “lari”; organisasi menentukan apakah merek itu bisa terus “lari”.

Dan inilah hal yang justru paling layak diteliti dari daftar pencapaian ASICS China ini.

Dua eksekutif lokal, menyelesaikan dua jenis jarak

Promosi Gu Xiaojie dan Ma Xinling, sekilas hanya berita promosi personal perusahaan yang biasa. Namun jika riwayat keduanya diurai, terlihat bahwa ASICS tidak memilih dua eksekutif yang direkrut dari luar.

Gu Xiaojie memiliki pengalaman lebih dari 20 tahun dalam pemasaran dan komunikasi merek. Ia bergabung dengan ASICS pada 2016. Setelah promosi, tidak hanya terus menangani pekerjaan pemasaran, tetapi juga akan menanggung tanggung jawab yang lebih luas untuk pemasaran merek, komunikasi dengan konsumen, serta sejumlah proyek strategis kunci.

Penulis menilai, hal yang ingin ia selesaikan adalah jarak antara merek dan konsumen.

Alasan penilaian estetika konsumen China, tren hangat di media sosial, komunitas lari, event lomba, pengalaman di toko, bahkan mengapa sepasang sepatu tiba-tiba viral—semuanya bisa berubah dalam waktu yang sangat singkat. Dalam wawancara tahun ini dengan media lain, Hirota Yasunori, Presiden dan CEO ASICS, juga menyebutkan bahwa salah satu ciri yang menonjol dari pasar China adalah perubahan tren konsumsi dan cara penyebaran informasi yang sangat cepat, sehingga menuntut kecepatan respons pasar merek yang sangat tinggi.

Yang diselesaikan Ma Xinling adalah jarak antara merek dan kanal.

Ia bergabung dengan ASICS China pada 2006. Mulai dari urusan grosir dan ritel, ia terus berkembang sampai ke e-commerce—mengalami secara lengkap perubahan kanal merek olahraga di China dalam 20 tahun terakhir. Setelah promosi, tanggung jawab resminya yang terbuka tetap mencakup manajemen penjualan di kanal grosir dan e-commerce. Selain itu, ia juga perlu memperluas kategori produk baru, memperdalam kerja sama dengan distributor inti, serta menata platform e-commerce yang sedang berkembang.

Seseorang yang sudah bekerja di kanal pemasaran di China selama 20 tahun nilainya tak bisa diungkapkan dengan kata-kata. Banyak hal tentang distributor, platform, aturan e-commerce, pusat perbelanjaan, serta persoalan pasar di berbagai kota—tidak perlu lagi dijelaskan dari awal kepada kantor pusat di luar negeri mengapa China begitu “spesial”. Karena pengalamannya sendiri sudah menjadi bukti terbaik.

Dengan manajer lokal, hal yang benar-benar dihemat adalah biaya untuk menjelaskan.

Untuk banyak perusahaan China yang ukurannya terus membesar saat ini, prinsip ini juga berlaku. Kondisi paling berbahaya bagi perusahaan bukanlah ketika tidak ada orang yang memahami pasar, melainkan ketika orang yang memahami pasar terlalu jauh dari wewenang pengambilan keputusan.

ASICS memendekkan jarak keputusan yang ketiga

Inilah juga bagian dari studi kasus ASICS yang paling layak untuk diperhatikan.

banyak merek internasional membahas lokalisasi China, dan semuanya tahu caranya: memakai duta lokal dari China, produk edisi khusus China, kampanye pemasaran Festival Musim Semi China, serta memanfaatkan media sosial China.

Tapi semua ini baru sebatas lokalisasi yang bersifat ekspresi. Masalah yang lebih dalam sebenarnya adalah:

· Siapa yang berwenang memutuskan bagaimana merek berbicara dengan konsumen China?

· Siapa yang memutuskan barang dijual lewat kanal apa?

· Siapa yang memutuskan kerja sama dengan distributor mana?

· Perubahan pada konsumen China harus melalui berapa lapis pelaporan sebelum akhirnya menjadi produk dan langkah operasional?

Itulah jarak keputusan yang lebih penting.

Bisnis ASICS di China saat ini, per 1 Januari 2026, dijalankan oleh Lin Huangsi sebagai Direktur Utama ASICS China. Sebelumnya, ia adalah CFO grup dan bertanggung jawab atas fungsi-fungsi seperti akuntansi, keuangan, strategi operasi terpadu, transformasi rantai pasok, serta perencanaan pasokan.

Karena itu, ASICS sedang membentuk kombinasi yang lebih menarik: membuat orang yang memahami konsumen China lebih dekat dengan keputusan pasar; membuat orang yang memahami distributor dan e-commerce lebih dekat dengan keputusan penjualan; lalu menugaskan para eksekutif kantor pusat yang memiliki latar belakang keuangan grup, operasi, dan rantai pasok untuk mengoordinasikan sumber daya.

Dari konsumen, ke tim pasar, ke rantai pasok, lalu ke produk—yang benar-benar perlu dipendekkan adalah seluruh rantai ini. Biaya organisasi terbesar perusahaan asing bukanlah gaji atau sewa, melainkan waktu yang terbuang karena satu keputusan harus disampaikan dari China ke kantor pusat, lalu dikirim kembali dari kantor pusat ke China.

Perusahaan China juga perlu waspada pada masalah ini. Saat perusahaan masih kecil, bos berada dekat dengan konsumen; setelah perusahaan membesar, orang yang benar-benar memahami konsumen bisa makin menjauh dari bos.

Penulis selama bertahun-tahun terus mengatakan dengan sepenuh hati: setelah perusahaan membesar, salah satu kunci untuk melakukan upgrade organisasi adalah terus bertanya, apakah orang yang paling paham soal ini memiliki wewenang yang cukup untuk mengambil keputusan?

Upgrade kanal, tidak hanya jalan “ditarik kembali”

Begitu merek olahraga sudah menguat, biasanya kanal akan kembali dikendalikan secara bertahap, ritel milik sendiri diperluas, dan pada akhirnya ingin meningkatkan proporsi DTC.

Langkah terbaru Nike di China memang persis seperti itu. Berdasarkan pengumuman yang masing-masing dirilis oleh Taotuo (滔搏) dan Baosheng (宝胜) pada 22 Juli, kedua perusahaan menerima pemberitahuan dari Nike yang menyatakan bahwa mulai 1 Januari 2027, seluruh bisnis mereka yang saat ini menjual produk Nike di platform online untuk wilayah daratan China akan dihentikan sepenuhnya. Nike berencana untuk lebih memusatkan penjualan online ke situs web merek, aplikasi, serta kanal resmi seperti Tmall, JD, Douyin, dan lain-lain, guna mengurangi fragmentasi pada aspek harga, stok, dan tampilan merek.

Namun Nike tidak menghentikan kerja sama offline dengan Taotuo (滔搏); hanya saja Nike kembali menetapkan batas wewenang antara merek dan para agen/mitra kanal.

Jalur yang ditunjukkan ASICS saat ini berbeda. Di satu sisi, ASICS menambah toko ritel/owned besar di kota-kota tingkat pertama dan kedua; di sisi lain, ASICS juga dengan tegas menyatakan pendalaman kerja sama dengan distributor inti, sekaligus tetap mengembangkan e-commerce dan kanal-kanal yang sedang berkembang.

Pada bulan Juli tahun ini, ASICS mengungkapkan bahwa saat ini di China mereka memiliki sekitar 400 toko ritel/owned dan toko yang bekerja sama dengan distributor. Langkah berikutnya adalah menambah toko owned besar di kota-kota tingkat satu dan dua, sekaligus terus memperkuat kerja sama dengan mitra distributor di kota-kota lain.

Kita kembali lihat tanggung jawab setelah promosi Ma Xinling. Di situ jelas mencakup pendalaman kerja sama dengan distributor inti, sehingga ASICS tidak sekadar memilih opsi “direct” atau “di bawah distributor” (dua pilihan) secara sederhana.

Toko ritel/owned besar di kota inti tingkat satu dan dua lebih cocok untuk memikul peran sebagai etalase merek, pengalaman profesional, dan figur teladan;

Distributor dapat membantu merek masuk ke lebih banyak wilayah pasar; e-commerce bertanggung jawab pada transaksi, menjangkau audiens, dan skenario konsumsi yang terdigitalisasi.

Yang benar-benar menunjukkan perhatian adalah membawa bisnis baru untuk dimulai lebih dulu di China

Peran China dalam sistem global ASICS sedang mengalami perubahan.

Dalam laporan paruh tahun yang diungkapkan, setelah restrukturisasi merek dan bisnis, ASICS Walking akan memulai ekspansi ke luar negeri pada paruh kedua 2026. Greater China akan menjadi salah satu pasar luar negeri pertama yang dimasuki.

Hal ini sangat layak diperhatikan.

Sebuah pasar yang benar-benar memiliki posisi strategis juga perlu dilihat apakah kantor pusat bersedia lebih dulu memberi akses ke sini: produk baru, tipe toko baru, kanal baru, bahkan model operasional baru—untuk dijalankan sejak awal di sini.

Bagi ASICS, China sedang berubah dari sekadar pasar penjualan menjadi pasar yang semakin penting untuk insight konsumen, manajemen kanal, respons rantai pasok, serta validasi kategori produk baru.

Itulah sebabnya, para pengelola bisnis di China layak melihat ASICS; yang benar-benar bisa dijadikan referensi adalah tiga masalah ini:

① Saat pasar berubah, berapa lama organisasi Anda akan mengetahuinya?

② Setelah tahu, siapa yang berwenang mengambil keputusan?

③ Setelah keputusan dibuat, berapa lama agar produk, kanal, dan rantai pasok bisa menyusul?

Banyak merek internasional memahami lokalisasi China sebagai lokalisasi iklan dan ekspresi. Tetapi lokalisasi yang sesungguhnya adalah menempatkan wewenang pengambilan keputusan lebih dekat ke pasar: membuat orang yang memahami konsumen mengarahkan pasar; membuat orang yang memahami distributor dan e-commerce mengelola penjualan; lalu orang yang bisa menggerakkan sumber daya kantor pusat menyatukan seluruh sistem ini.

Dalam-dalamnya lokalisasi bukan dilihat dari berapa banyak elemen China yang ada dalam iklan, melainkan seberapa dekat wewenang pengambilan keputusan dengan konsumen China.

lokalisasi yang benar-benar dilakukan merek asing di China mungkin bukan berarti kantor pusat jadi semakin paham tentang China.

bukan membuat setiap hal di China menunggu keputusan kantor pusat.

Referensi:

ASICS menunjuk Wakil Presiden Senior Pasar Greater China dan Wakil Presiden Senior Penjualan China | ConCall

Sumber data: ASICS (Consolidated Financial Summary for the Second Quarter and the Six Months Ended June 30, 2026)