XiBei a déjà été une référence pour beaucoup de gens dans le secteur de la restauration. Faire la queue pendant deux heures pour manger un repas, “choisir à l’aveugle et tout est délicieux” : ces étiquettes l’ont accompagné pendant de nombreuses années.
À ce moment-là, très peu de gens auraient imaginé que cette entreprise de restauration, qui comptait 400 magasins en franchise directe et dont l’évaluation avait déjà atteint 10 milliards de yuans, tomberait un jour dans une impasse de trésorerie, échouerait à l’introduction en Bourse, verrait son évaluation baisser et verrait aussi les intérêts de ses employés se détériorer.
Beaucoup de gens attribuent aujourd’hui les problèmes de XiBei à la mise en cause publique de Luo Yonghao. D’autres estiment que Luo Yonghao n’a fait qu’exposer plus tôt un problème qui existait depuis longtemps. Si l’on examine l’ensemble de l’affaire du début à la fin, on constate que la réalité est bien plus complexe qu’une simple polémique sur Internet. Luo Yonghao a peut-être été l’étincelle qui a déclenché l’attention médiatique, mais ce qui a réellement conduit XiBei à en arriver là, ce sont les résultats d’une série de choix commerciaux cumulés au cours des années précédentes.
L’histoire commence en 2020. La pandémie a soudainement éclaté, et le secteur de la restauration a subi un choc immense. À ce moment-là, XiBei comptait 400 magasins en franchise directe : un grand nombre de magasins ont suspendu leurs activités, mais le loyer, la main-d’œuvre et les coûts de la chaîne d’approvisionnement ont continué d’exister.
À l’époque, Jia Guolong avait déclaré publiquement que, selon la situation des flux de trésorerie à ce moment-là, l’argent sur les comptes de l’entreprise ne tiendrait pas plus de trois mois. Pour une entreprise de restauration en franchise directe qui s’étend rapidement, cette fois-ci a révélé un problème réel : plus l’échelle est grande, plus les coûts fixes sont élevés, et en cas d’événement imprévu, la marge d’ajustement de l’entreprise est alors plus faible.
Avant la pandémie, XiBei se développait grâce à l’expansion de ses magasins. Mais la pandémie a fait comprendre à Jia Guolong qu’en se reposant uniquement sur l’exploitation de la restauration elle-même, il est difficile de résister à des risques à grande échelle.
Alors, XiBei a commencé à chercher un soutien en capital. C’est aussi un choix que beaucoup d’entreprises rencontrent au cours de leur développement rapide : quand une entreprise manque d’argent, elle espère que le capital l’aidera à augmenter son échelle ; mais une fois le capital entré, il entraîne aussi de nouvelles exigences, notamment la vitesse de croissance, les objectifs de profit, le calendrier d’introduction en Bourse et le retour sur investissement.
Le capital a résolu les problèmes de trésorerie à court terme, mais il a aussi modifié la direction du développement de l’entreprise. Les changements ultérieurs de XiBei sont étroitement liés à la voie de la capitalisation. Avant la pandémie, Jia Guolong avait déjà déclaré que XiBei ne considérait pas une introduction en Bourse. Mais après la pandémie, son attitude a changé : il a commencé à accepter la possibilité d’entrer sur le marché des capitaux.
Ensuite, XiBei a procédé à un financement et a fixé avec les investisseurs des objectifs de performance et des attentes d’introduction en Bourse. À partir de cette étape, les défis de XiBei ne concernaient plus seulement “comment bien gérer un restaurant”, mais plutôt “comment devenir une entreprise qui correspond aux attentes du marché des capitaux”.
Entre les deux, il arrive parfois que ce ne soit pas tout à fait cohérent. Les entreprises de restauration, pour obtenir la reconnaissance des marchés financiers, doivent être capables de standardiser, de se développer à grande échelle et de répliquer rapidement.
C’est ainsi que, progressivement, la cuisine centrale, le système de chaîne d’approvisionnement, la standardisation des produits, etc., se sont renforcés. En soi, ces méthodes ne sont pas mauvaises : elles peuvent améliorer l’efficacité et aider l’entreprise à élargir son échelle. Le problème, toutefois, est que lorsque l’entreprise accorde de plus en plus d’importance à l’efficacité et à la capacité de répliquer, les consommateurs ressentent de manière de plus en plus évidente les changements de prix, d’expérience et de qualité.
La plus grande force concurrentielle de XiBei dans le passé, c’était la confiance que les consommateurs lui accordaient. Beaucoup de gens étaient prêts à payer un prix plus élevé parce qu’ils croyaient que XiBei proposait de meilleurs produits et une meilleure expérience. Une fois que les consommateurs commencent à penser que les prix augmentent, mais que l’expérience n’évolue pas en parallèle, la relation initialement établie entre les marques change alors.
En 2025, XiBei est entré dans une phase clé de l’introduction en Bourse. À ce stade, ce dont l’entreprise a le plus besoin, c’est de stabilité. Mais une mise en cause publique de Luo Yonghao a plongé XiBei sous une énorme pression médiatique.
Concernant les problèmes de plats préparés, de prix et d’expérience produit, des discussions nombreuses ont été lancées. Pour XiBei, ce n’est pas une simple plainte d’un consommateur ordinaire, mais un choc médiatique majeur à un moment clé pour le marché des capitaux.
Si l’on choisit d’admettre rapidement le problème et de s’ajuster, cela signifie que l’entreprise doit faire face à la réévaluation par le public du modèle de produits. Si l’on persiste à répondre et à contre-attaquer, il faut alors prendre le risque que les émotions des consommateurs s’amplifient davantage.
XiBei a choisi la deuxième option. Par la suite, après l’ouverture du restaurant, l’entreprise a laissé entrer dans les cuisines, a répondu publiquement aux critiques et a pris toute une série de mesures pour prouver qu’elle n’avait aucun problème. Mais la communication commerciale a une réalité : lorsqu’une entreprise s’adresse aux consommateurs, expliquer ne permet pas nécessairement de restaurer la confiance.
Ce qui intéresse les consommateurs, ce n’est pas ce que l’entreprise dit, mais si leur expérience passée a changé. Après cette controverse, les attentes en capital de XiBei ont été affectées. L’évaluation de plusieurs dizaines de milliards de yuans (10 milliards de yuans, selon l’attention du marché auparavant) a chuté de façon évidente. Des rapports indiquaient que l’évaluation était passée d’environ 10 milliards de yuans à 2,5 milliards, puis qu’elle a continué à baisser jusqu’à moins de 1,5 milliard.
Le plan d’introduction en Bourse a été affecté, et la pression liée aux clauses de “pari sur la performance” s’est également révélée. L’arrangement de capital initialement signé pour saisir des opportunités de croissance s’est finalement transformé en pression à laquelle l’entreprise doit faire face. C’est exactement le type de problème que beaucoup d’entreprises rencontrent facilement à l’étape d’un développement à grande vitesse.
Chaque étape, prise séparément, a sa rationalité : lever des fonds, pour survivre ; s’étendre, pour augmenter l’échelle ; standardiser, pour améliorer l’efficacité ; foncer vers l’introduction en Bourse, pour obtenir davantage d’espace de développement.
Mais lorsque toutes ces décisions se superposent, l’entreprise peut progressivement s’éloigner du cœur même qui a permis de construire sa marque au départ. Pour XiBei, le changement le plus important n’est peut-être pas l’entrée du capital, mais plutôt l’apparition d’un écart de plus en plus grand entre les objectifs du capital et les besoins des consommateurs.
Et, dans l’ensemble de cette affaire, ce qui mérite le plus d’attention, ce sont en réalité les employés. Pour renforcer l’attachement des employés aux intérêts de l’entreprise, XiBei a encouragé ses employés à participer au capital via des prêts. À l’époque, le raisonnement était le suivant : si la société réussissait son introduction en Bourse à l’avenir, les employés pourraient aussi partager les bénéfices liés à la croissance de l’entreprise. Ce type d’arrangement n’est pas rare à un stade de développement des entreprises : il vise à faire des employés une communauté d’intérêts. Mais le problème, c’est que si l’entreprise progresse bien, il s’agit d’un mécanisme de motivation ; en revanche, si l’entreprise fait face à un risque majeur, la pression supportée par les employés devient alors très concrète.
Quand une entreprise échoue dans sa gestion, le patron supporte une baisse de la valeur des actifs et une perte de richesse. Mais pour les employés ordinaires, s’ils investissent en ayant recours à des prêts, c’est une pression de remboursement à long terme qui les attend. Si un investissement en capital échoue, on peut s’en retirer.
Si un patron échoue, il peut recommencer une entreprise. Mais pour les employés ordinaires, ce sont des charges concrètes dans la vie quotidienne qui pèsent sur eux. C’est aussi une partie de cette affaire XiBei qui est la plus facile à ignorer. Beaucoup de discussions se concentrent sur le patron et le capital, mais très peu de gens s’intéressent aux employés ordinaires qui y participent réellement.
Regardons aussi les consommateurs : en fait, ils sont eux aussi une pièce importante de cette chaîne. La pandémie a entraîné des tensions sur les flux de trésorerie, et les entreprises ont choisi de se financer. Les exigences des investisseurs augmentaient, et l’entreprise a poussé la mise à l’échelle. La mise à l’échelle a entraîné des changements dans le modèle de produits.
Les changements de produits ont affecté l’expérience des consommateurs. La confiance a baissé, et cela a fini par se répercuter à nouveau sur l’évaluation de l’entreprise et ses projets de financement. Tout le processus a formé une chaîne complète. Le problème de XiBei n’a pas été causé par une seule personne.
Luo Yonghao n’a fait qu’amener le problème à être vu par davantage de personnes. Ce qui détermine réellement la trajectoire de l’entreprise, c’est la possibilité de maintenir durablement la logique d’exploitation à long terme. Une entreprise de restauration, quelle que soit sa taille, a fondamentalement besoin de revenir aux consommateurs.
Les clients acceptent de payer, sinon la marque n’existe pas. Si la marque existe, le capital vaut quelque chose. Si une entreprise ajuste sans cesse sa stratégie pour atteindre des objectifs de capital, mais qu’elle perd progressivement la reconnaissance des consommateurs, alors le capital finira lui aussi par perdre une raison de continuer à investir. L’expérience de XiBei est, en réalité, un reflet de ce que beaucoup d’entreprises ont connu au cours des dernières années.
La pandémie a modifié la trajectoire de développement de nombreuses entreprises. Certains patrons, d’exploitants, sont devenus des personnes ordinaires à la recherche d’un nouvel emploi ; certains entrepreneurs sont entrés dans de nouveaux secteurs ; et certaines entreprises, sous pression, ont ajusté leur direction.
Beaucoup de gens ne sont pas confrontés à une insuffisance de compétences, mais à des problèmes qu’ils n’avaient jamais rencontrés auparavant dans un cycle particulier. XiBei est plus grande que beaucoup d’autres entreprises : elle peut donc supporter une pression plus longue et dispose aussi de davantage d’opportunités d’ajustement.
Et au final, le résultat a fait voir à davantage de gens une réalité : après qu’une entreprise est devenue grande, la difficulté la plus importante n’est pas d’augmenter, mais de garder sa vocation et son intention initiale tout en grandissant. Dans le monde des affaires, que ce soit le capital, les employés, les consommateurs ou les dirigeants, chacun a ses propres intérêts et ses propres pressions.
La vraie difficulté, c’est de savoir comment maintenir l’équilibre entre tous ces intérêts. L’histoire de XiBei n’est pas encore complètement terminée. Mais la question laissée par cette tempête mérite que toutes les entreprises y réfléchissent : qu’est-ce qu’une entreprise doit réellement poursuivre ? Un lancement en Bourse plus rapide, ou une exploitation plus stable ? Une valorisation plus élevée, ou une confiance utilisateur plus forte ? Ces choix n’ont pas de réponse simple.
Mais il y a une chose très claire : toute entreprise doit finalement faire face aux utilisateurs. Car ce qui détermine jusqu’où une entreprise peut aller ne se limite pas aux chiffres de la comptabilité du capital ; il dépend aussi de savoir si les utilisateurs ont envie de continuer à la choisir.
