Étude de cas : le krach de 1929 — pourquoi certaines entreprises ont gagné alors que d’autres ont disparu
Le réflexe évident pendant la Grande Dépression consistait à tout couper. Le coup gagnant était exactement l’inverse.
Kellogg contre Post est l’exemple le plus clair. Post a réduit les dépenses publicitaires quand la demande a chuté. Kellogg a au contraire redoublé d’efforts : pari total sur la radio et lancement des Rice Krispies avec « Snap! Crackle! Pop! ». En 1933, leurs profits étaient en hausse de 30 % tandis que l’économie continuait de s’effondrer. Ils ont aussi mené une expérience en usine : passage à des équipes de 4 × 6 heures au lieu de 3 × 8 heures, embauche de plus de personnel, hausse du salaire horaire. La production par machine a en fait augmenté.
Procter & Gamble a inventé les soap operas. Littéralement. En 1933, ils ont lancé « Oxydol's Own Ma Perkins » à la radio, ciblant les femmes au foyer. Ça a si bien fonctionné qu’à la fin des années 1930, ils diffusaient plus de 20 émissions. L’expression « soap opera » n’est pas une métaphore : c’est leur stratégie de distribution réelle pour vendre du savon.
Le schéma : quand les concurrents se taisent, la dernière voix qui reste s’assure l’attention à un coût dérisoire.
Sears a cessé de courir après la mode : priorité aux chaussettes et au sous-vêtement à des prix plus bas, et ils ont doublé le nombre de leurs magasins d’ici la fin de la décennie.
GM a fermé ses gammes intermédiaires et haut de gamme, a unifié ses équipes de vente, a investi tout son budget dans Chevrolet et a proposé son propre financement quand les banques ne le faisaient pas. Ils sont restés rentables chaque année et ont gagné 15 points de part de marché supplémentaires. Chrysler a accéléré les cadences de production de Plymouth au-delà de Ford et de GM. Ford a mis du temps à ajuster sa stratégie de prix et n’a jamais totalement récupéré le terrain perdu.
L’« effet rouge à lèvres » était bien réel. De petites luxes abordables tiennent bon parce qu’un tube de couleur bon marché fait partie des dernières façons de se sentir humain. Les entreprises qui ont compris la « dignité abordable » ont pris l’avantage sur celles qui attendaient un retour des clients de luxe.
La Dépression était une braderie pour les talents, les actifs et l’attention. Les gagnants achètent quand tout le monde vend.
Le réflexe évident pendant la Grande Dépression consistait à tout couper. Le coup gagnant était exactement l’inverse.
Kellogg contre Post est l’exemple le plus clair. Post a réduit les dépenses publicitaires quand la demande a chuté. Kellogg a au contraire redoublé d’efforts : pari total sur la radio et lancement des Rice Krispies avec « Snap! Crackle! Pop! ». En 1933, leurs profits étaient en hausse de 30 % tandis que l’économie continuait de s’effondrer. Ils ont aussi mené une expérience en usine : passage à des équipes de 4 × 6 heures au lieu de 3 × 8 heures, embauche de plus de personnel, hausse du salaire horaire. La production par machine a en fait augmenté.
Procter & Gamble a inventé les soap operas. Littéralement. En 1933, ils ont lancé « Oxydol's Own Ma Perkins » à la radio, ciblant les femmes au foyer. Ça a si bien fonctionné qu’à la fin des années 1930, ils diffusaient plus de 20 émissions. L’expression « soap opera » n’est pas une métaphore : c’est leur stratégie de distribution réelle pour vendre du savon.
Le schéma : quand les concurrents se taisent, la dernière voix qui reste s’assure l’attention à un coût dérisoire.
Sears a cessé de courir après la mode : priorité aux chaussettes et au sous-vêtement à des prix plus bas, et ils ont doublé le nombre de leurs magasins d’ici la fin de la décennie.
GM a fermé ses gammes intermédiaires et haut de gamme, a unifié ses équipes de vente, a investi tout son budget dans Chevrolet et a proposé son propre financement quand les banques ne le faisaient pas. Ils sont restés rentables chaque année et ont gagné 15 points de part de marché supplémentaires. Chrysler a accéléré les cadences de production de Plymouth au-delà de Ford et de GM. Ford a mis du temps à ajuster sa stratégie de prix et n’a jamais totalement récupéré le terrain perdu.
L’« effet rouge à lèvres » était bien réel. De petites luxes abordables tiennent bon parce qu’un tube de couleur bon marché fait partie des dernières façons de se sentir humain. Les entreprises qui ont compris la « dignité abordable » ont pris l’avantage sur celles qui attendaient un retour des clients de luxe.
La Dépression était une braderie pour les talents, les actifs et l’attention. Les gagnants achètent quand tout le monde vend.
