Sur une base annuelle, Gallup évalue la répartition des employés sous la responsabilité de gestionnaires individuels au sein de la main-d’œuvre américaine. Au cours de la décennie pendant laquelle ils suivent cet indicateur, le ratio a récemment connu son changement le plus rapide, passant de 11 à 12 rapports directs en l’espace d’une seule année. Le catalyseur derrière cette tendance est un argument familier des discussions de restructuration d’entreprise. Les organisations éliminent systématiquement des postes de middle management et répartissent le personnel restant au sein d’un pool plus restreint de dirigeants déjà en place.
D’après les recherches de Gallup, l’engagement des employés atteint son niveau optimal lorsqu’un manager supervise une équipe de huit ou neuf personnes. À cette taille, un superviseur conserve la capacité de suivre avec précision les projets en cours et de fournir un retour constructif et authentique. En revanche, une fois que le nombre de rapports directs dépasse quinze, l’engagement chute fortement.
Aujourd’hui, l’enjeu crucial ne se limite plus au nombre d’individus rattachés à un intitulé de poste de management donné sur un organigramme. Le point central doit plutôt devenir la compréhension de la proportion de la semaine d’un employé consacrée à des tâches nécessitant un jugement humain complexe, plutôt qu’à des tâches routinières qui ne font qu’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise.
Les entreprises qui gagnent actuellement un avantage concurrentiel ont réussi à éliminer complètement les tâches répétitives des plannings de leur main-d’œuvre humaine. Ce faisant, elles s’assurent que les professionnels restants dans l’équipe consacrent leur temps aux relations clients, aux conversations nuancées qui requièrent une touche humaine, ainsi qu’à l’innovation stratégique qui finit par propulser le succès sur le marché.
Comment nous pouvons aider votre organisation
D’après les recherches de Gallup, l’engagement des employés atteint son niveau optimal lorsqu’un manager supervise une équipe de huit ou neuf personnes. À cette taille, un superviseur conserve la capacité de suivre avec précision les projets en cours et de fournir un retour constructif et authentique. En revanche, une fois que le nombre de rapports directs dépasse quinze, l’engagement chute fortement.
Aujourd’hui, l’enjeu crucial ne se limite plus au nombre d’individus rattachés à un intitulé de poste de management donné sur un organigramme. Le point central doit plutôt devenir la compréhension de la proportion de la semaine d’un employé consacrée à des tâches nécessitant un jugement humain complexe, plutôt qu’à des tâches routinières qui ne font qu’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise.
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