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Les entreprises chinoises se tiennent à un carrefour historique. Pour réaliser une transformation qualitative, passant de la « sortie de produits » à la « sortie de capacités », et devenir de véritables entreprises mondialisées, ce n’est certainement pas chose facile.

D’un point de vue macroéconomique, l’économie chinoise continue de faire preuve d’une forte résilience. D’après les données publiées par l’Administration générale des douanes de Chine, l’excédent commercial de la Chine pour l’ensemble de l’année 2025 s’élève à 1,189 billion de dollars américains, faisant de la Chine le premier pays de l’histoire de l’humanité à dépasser 1 000 milliards de dollars d’excédent commercial 1.

Cependant, derrière cette courbe de croissance, le processus de mondialisation des entreprises chinoises s’engage justement dans « les eaux profondes ». À mesure que le périmètre géographique des entreprises s’étend rapidement, l’auto-consommation en management et la complexité augmentent sans cesse. Beaucoup d’entreprises font face à des dilemmes typiques : « le produit a gagné, la marque n’a pas gagné ; l’échelle a augmenté, la marge bénéficiaire s’est amincie ; les équipes sont envoyées à l’étranger, mais le cœur n’est pas resté ».

Par conséquent, la voie de l’export des entreprises chinoises n’est pas facile. Elles doivent non seulement faire face à un contexte international instable, mais aussi affronter les faiblesses de capacités internes : ce sont précisément ces maillons faibles qui deviennent le goulot d’étranglement central limitant la montée en valeur mondiale de ces entreprises. Bien que beaucoup d’entreprises chinoises disposent d’une forte puissance de R&D, lorsqu’elles se présentent sur la scène internationale, elles manquent souvent d’une certaine aisance stratégique et de confiance en soi en matière de marque.

Dépendance au sentier : « privilégier le dur et négliger le doux »

Pour résoudre le paradoxe profond entre la croissance macroéconomique et les difficultés microéconomiques, il faut s’attaquer à la cause première : depuis longtemps, les entreprises chinoises ont une tendance marquée à « privilégier le dur (hard) et négliger le doux (soft) » dans leur démarche de mondialisation. Ce déséquilibre devient une chaîne invisible qui freine leur développement en saut qualitatif.

Sur les dimensions « hard power » telles que les infrastructures, la construction des ressources et l’adoption de la technologie, les entreprises chinoises ont montré une efficacité d’allocation des ressources impressionnante et une détermination forte à se transformer. L’intensité de R&D par entreprise (par foyer) du top 500 des entreprises privées chinoises atteint 2,77 %, dépassant déjà la moyenne des pays de l’OCDE (2). 53 % des entreprises chinoises connectent et fusionnent plusieurs processus via l’IA : ce taux est bien supérieur à la moyenne mondiale (11 %)3.

En comparaison, dans la dimension « soft power », les entreprises chinoises restent confrontées à des défis sévères, notamment le décalage entre la force de marque et la force produit. Dans le classement mondial BrandZ des 100 plus grandes marques, la part de la valeur totale des marques chinoises n’est que de 6 %, tandis que la part de la valeur totale des marques américaines atteint 82 %4 ; l’investissement dans le « cœur numérique » et la vision ne sont pas alignés : dans le cas des entreprises privées, l’investissement moyen dans le cœur numérique ne représente que 1,2 % du chiffre d’affaires, bien en dessous de la moyenne des multinationales mondiales (3,5 %)5.

Cet écart d’investissement évolue en un clivage d’efficacité de coopération mondiale : les entreprises leaders parviennent plus facilement à la perception en temps réel des données mondiales et à l’intégration de la prise de décision, s’acheminant vers un ensemble organique « perception mondiale, décision rapide ». En revanche, les entreprises chinoises qui investissent trop peu sont souvent bloquées dans « des îlots d’information à l’étranger », ce qui entraîne un décalage de perception et une différence de cycle décisionnel entre le siège et les marchés mondiaux.

Les entreprises chinoises ont un besoin urgent de passer de « l’expansion nomade » à une gestion « enracinée ». Il ne s’agit pas seulement d’investir dans le développement des soft skills, mais aussi de changer de mode de pensée, afin de réaliser véritablement la transition du « sortir à l’étranger » au sens physique vers le « monter en valeur » sur le plan conceptuel.

Construire quatre piliers de soft power

Ce qui entraîne vraiment les entreprises à traverser les cycles et à résister aux fluctuations, ce n’est pas une seule capacité, mais un « écosystème de soft power » profond, fait d’interactions et de maillons interdépendants. Les entreprises doivent trouver un équilibre dynamique au cours de la mondialisation : conserver une constance stratégique tout en disposant d’une capacité d’adaptation au contexte.

Ce n’est que lorsque les quatre piliers de soft power se renforcent mutuellement en force combinée que les entreprises chinoises pourront être plus stables dans un environnement international complexe et changeant, et aller plus loin.

Pilier 1 : Remodeler le récit (narration)

Dans un environnement géopolitique international complexe, les premières difficultés auxquelles les entreprises font face ne sont pas la concurrence sur les marchés, mais plutôt « la reconnaissance de leur identité » : qui vous définit, et de quelle manière vous êtes compris, déterminent directement votre « accès implicite » au développement à long terme.

Dans ce contexte, le récit de l’altruisme devient le laissez-passer suprême pour les entreprises afin d’obtenir la « confiance locale ». Les véritables entreprises mondiales dépassent souvent la simple logique commerciale : elles font évoluer la narration de la valeur produit vers la valeur sociétale. Par exemple, Microsoft est passée de « mettre un ordinateur dans chaque foyer et sur chaque bureau » à « donner du pouvoir à chaque individu et à chaque organisation dans le monde pour accomplir quelque chose d’exceptionnel » ; Tesla est passée de « créer des véhicules électriques haute performance » à un niveau supérieur : « accélérer le monde vers une prospérité durable »6.

L’essentiel est que l’altruisme n’est pas un slogan creux : c’est une expression de valeur constamment validée, visible dans la mission mondiale de l’entreprise, ses pratiques durables, le bien-être des employés et la valeur apportée aux consommateurs. Lorsque le récit et l’action sont alignés, l’entreprise peut véritablement construire une base de confiance transculturelle et transinstitutionnelle.

Pilier 2 : Repenser la marque

Une vraie marque mondiale n’est pas simplement une exportation d’une image unifiée : c’est un équilibre dynamique entre cohérence mondiale et flexibilité locale. Au niveau le plus élevé, on maintient un noyau de marque clair et stable ; en bas, on adapte et reconstruit selon le contexte du marché.

Le fondement de cette capacité, c’est de transformer la marque, d’un simple signe de reconnaissance, en un vecteur de valeur. Par exemple, chez TCL, au cours de l’expansion à l’étranger, la marque a renforcé en continu son noyau unifié. Dans le même temps, grâce à du contenu localisé et à l’écho culturel, elle s’est progressivement affranchie de l’étiquette de « substitut à bon rapport qualité-prix », pour évoluer vers « celui qui définit un style de vie ». Pendant les Jeux olympiques d’hiver de Milan, les halls à thème « Merveille de neige » et l’implantation de la « Team mondiale » conçus par TCL ont renforcé la connexion émotionnelle et culturelle avec la marque7.

Derrière cette capacité d’équilibre, il y a l’unité entre la technologie, la culture et la responsabilité : la technologie apporte la puissance « hard », la culture crée l’accord émotionnel, et la responsabilité construit une confiance durable.

Pilier 3 : Repenser l’exploitation (opérations)

Quand une entreprise franchit plusieurs marchés, le véritable défi n’est souvent pas « peut-elle entrer ? », mais « peut-elle bien gérer ? ». Dans le processus de mondialisation, en l’absence de capacités d’exploitation systématisées, plus l’échelle augmente, plus le risque de perte de contrôle est élevé. Par conséquent, le fait d’établir dès le début une logique d’exploitation « un seul plan mondial » détermine directement le plafond d’expansion futur de l’entreprise.

La pratique le prouve : qu’il s’agisse des ressources humaines, des finances, ou encore des achats et des systèmes IT, les services partagés sont devenus une infrastructure de base pour l’exploitation à l’échelle multinationale. Sans services partagés, il n’y a pas de véritable pilotage mondial. En essence, il s’agit d’unifier les capacités de standardisation et l’efficacité d’échelle.

Les entreprises multinationales représentées par Google, Amazon Web Services (AWS) et Microsoft externalisent certaines étapes du marketing et de la vente, ce qui permet d’améliorer l’efficacité organisationnelle et de concentrer les ressources sur des capacités clés telles que le produit et l’innovation. Ce modèle de « centralisation du cœur, externalisation du non-cœur » est, en essence, une reconfiguration des ressources mondiales.

Pilier 4 : Repenser la technologie

Si le système d’exploitation est le squelette, le système technologique est le système nerveux. Son cœur consiste à construire une base numérique résiliente, permettant à l’entreprise d’assurer une perception en temps réel et une réponse rapide à l’échelle transrégionale. Grâce au cloud natif, à l’IA native, ainsi qu’à une base de données et une pile technologique intégrées, l’entreprise peut tisser des nœuds d’activité dispersés en un réseau de collaboration en temps réel. Ainsi, l’exploitation traditionnellement très dépendante de la main-d’œuvre évolue vers un nouveau modèle de collaboration homme-machine.

Les leaders commencent déjà à construire des avantages différenciés. Par exemple, ByteDance ne s’appuie pas seulement sur l’innovation produit : elle s’est aussi profondément intégrée aux services cloud mondiaux, aux données et à l’écosystème de partenaires, en construisant une architecture technologique hautement adaptée aux marchés globaux. Anta Group, en intégrant le CRM, les paiements et les systèmes de vente assistée à une base de données cloud unifiée, réalise une exploitation intégrée multi-marques et multi-régions, libérant une « capitalisation numérique » notable : la durée de développement du nouveau système est réduite de 50 %, et les coûts des ressources de base de données diminuent d’environ 30 %8.

L’émergence d’un nouveau paradigme : « né pour la mondialisation »

Au-delà des géants capables de traverser les cycles, un groupe de nouvelles forces « nées pour la mondialisation » accélère aussi sa montée en puissance. Contrairement à la trajectoire progressive « d’abord local, puis à l’étranger » des entreprises traditionnelles, ces entreprises font de leur création le marché mondial comme scène par défaut : dans la conception au sommet, elles intègrent d’emblée des capacités de mondialisation — les produits sont définis en fonction des besoins mondiaux, la structure organisationnelle est construite pour la synergie transrégionale, et l’allocation des talents et des ressources est orientée vers le meilleur niveau mondial.

Par conséquent, elles ne passent souvent plus par la « période d’adaptation à l’export » au sens classique. En substance, ces entreprises ne sont plus une simple extension de « sortir à l’étranger » : ce sont des « entreprises de mondialisation nées ainsi », intégrées dès l’origine aux chaînes industrielles mondiales et à l’écosystème numérique, et qui grandissent naturellement en suivant le mouvement.

Mais « né pour la mondialisation » ne signifie pas qu’on peut contourner la complexité de la mondialisation ; au contraire, ce type d’entreprise, ayant un point de départ plus élevé et s’étendant plus vite, est souvent amené plus tôt à faire l’expérience des fluctuations de l’environnement externe et des limites des capacités internes. Ainsi, sa prochaine étape de concurrence passe de « l’avantage de la vitesse » à « la capacité systémique ».

Qu’il s’agisse de bâtir en continu des capacités narratives de confiance transculturelle, d’améliorer les capacités d’exploitation à long terme permettant de renforcer la prime de marque, ou de fournir un socle organisationnel et numérique pour soutenir l’expansion mondiale : ces entreprises doivent elles aussi revenir au remodelage central des quatre piliers évoqués plus haut, à savoir le remodelage du récit, de la marque, de l’exploitation et de la technologie. Elles doivent en outre itérer en continu à partir d’un point de départ plus élevé, afin de transformer l’avantage de l’avance en avantage durable.

Le parcours de mondialisation des entreprises chinoises ne suit pas un modèle unique : c’est une courbe de compétences qui évolue selon les étapes. Au début, l’enjeu est d’« entrer », de franchir les barrières du marché et de s’implanter solidement grâce à la marque ; à moyen terme, il s’agit de « s’étendre », en s’appuyant sur des réseaux mondiaux pour atteindre des effets d’échelle et une efficacité de pilotage ; à maturité, l’objectif est de « durer », en construisant des modèles économiques durables et une résilience opérationnelle permettant de traverser les cycles.

La vraie confiance des entreprises chinoises dans leur mondialisation ne dépend ni de l’envoi de personnel, ni d’un contrôle ponctuel : elle provient d’une ossature managériale duplicable — obtenir la synergie grâce aux systèmes, accroître l’efficacité grâce aux services partagés, et réduire la complexité par les valeurs. Lorsque l’entreprise passe de l’obsession du fait d’« être la première » à la question de savoir « quelle valeur créer pour des utilisateurs mondiaux différents », elle accomplit réellement la transition de « sortir à l’étranger » à « entrer dans le marché » : c’est à la fois une extension spatiale et une mise à niveau de la cognition et des capacités.

Source des données

1 ? (Bulletin statistique mensuel 2025), Administration générale des douanes de la République populaire de Chine, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.

2 (Rapport publié sur le top 500 des entreprises privées chinoises 2025), Fédération nationale de l’industrie et du commerce de Chine, 28 août 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.

3 Analyse globale d’Accenture (Indice de transformation digitale d’Accenture 2023-2025), Accenture (Rapport d’enquête sur l’internationalisation des entreprises chinoises 2022).

4 Classement de la valeur de marque BrandZ.

5 Fédération nationale de l’industrie et du commerce (Rapport d’analyse 2025 sur l’enquête : 500 entreprises privées chinoises, insistant sur le thème « 500 »).

6 Rapports annuels et prises de parole publiques de Microsoft et de Tesla.

7 (Du « lancement de produits à l’étranger » à la « co-élaboration de la valeur » : décryptage du nouveau paradigme de la mondialisation des marques chinoises par le laboratoire de TCL Milan), Cover News, 24 février 2026, https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.

8 (Connexion du système d’activité central d’Anta Group à OB Cloud et gestion d’une base de données unifiée pour les marques mondiales), China Daily China, 17 septembre 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.

Auteur de l’article

陈继东 : Directeur général (Pôle industries et entreprises / Grand China) chez Accenture

陈珊 : Directeur général (Grand China) AI et données chez Accenture

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