J’ai toujours pensé qu’il ne fallait pas pointer directement les problèmes dès une première rencontre avec un client. Pourtant, le premier service que je vends aujourd’hui consiste justement à aider les clients à trouver ce qui ne va pas.
En 2022, chez Xero, l’entreprise a invité Kim Scott, l’autrice de *Radical Candor*. Elle a résumé son approche en deux idées : se soucier sincèrement de l’autre et le challenger directement.
J’ai toujours adhéré à cette idée, mais il n’est pas facile de la mettre en pratique.
À l’époque, lors d’un entretien sur mon évolution professionnelle, mon patron m’a dit très franchement que mes interventions étaient excellentes quand j’étais préparé, mais que, face à une situation que je ne connaissais pas bien, j’avais tendance à tourner en rond. J’ai trouvé ses remarques très justes et je les ai volontiers acceptées.
Mais en août dernier, j’ai eu des conversations à peu près sur le même sujet avec deux personnes. Vers la fin de la première, j’avais l’impression qu’on ne cessait de me corriger, et j’ai même commencé à me braquer un peu. La deuxième, en revanche, m’a mis à l’aise et m’a donné envie de poursuivre la discussion en profondeur.
Avec le recul, la plus grande différence entre ces deux conversations, c’est que l’une des personnes m’a demandé si je voulais entendre son avis avant de le donner.
Cela m’a amené à repenser à l’activité de conseil que j’exerce aujourd’hui.
Mon premier service s’appelle Product Audit : je découvre le produit comme un nouvel utilisateur, j’en relève les problèmes et j’indique aux fondateurs les améliorations à traiter en priorité.
En 2023, au déjeuner avec mon ancien patron, nous avons parlé des raisons pour lesquelles les entreprises font appel à des consultants externes. L’une d’elles, c’est que certaines critiques sont difficiles à exprimer franchement en interne, par égard pour les personnes concernées.
Je commence à comprendre : **pour pointer directement un problème, il faut d’abord en avoir obtenu la permission.**
Cette permission peut découler d’une confiance bâtie au fil du temps, comme entre un patron et un employé, ou entre des membres d’une famille. Elle peut aussi être donnée par un contrat : un client qui vous paie pour trouver ce qui ne va pas vous y invite, en quelque sorte.
Mais lorsqu’on vient de rencontrer quelqu’un, il se peut qu’on n’ait ni l’une ni l’autre.
C’est pourquoi l’attention portée à l’autre, mise en avant dans *Radical Candor*, est si importante. Ce n’est que lorsque l’autre perçoit votre bienveillance qu’il peut plus facilement accueillir vos critiques.
La prochaine fois que j’aurai envie de pointer directement un problème, je me poserai d’abord cette question :
**Cette personne m’a-t-elle invité à donner mon avis ?**
En 2022, chez Xero, l’entreprise a invité Kim Scott, l’autrice de *Radical Candor*. Elle a résumé son approche en deux idées : se soucier sincèrement de l’autre et le challenger directement.
J’ai toujours adhéré à cette idée, mais il n’est pas facile de la mettre en pratique.
À l’époque, lors d’un entretien sur mon évolution professionnelle, mon patron m’a dit très franchement que mes interventions étaient excellentes quand j’étais préparé, mais que, face à une situation que je ne connaissais pas bien, j’avais tendance à tourner en rond. J’ai trouvé ses remarques très justes et je les ai volontiers acceptées.
Mais en août dernier, j’ai eu des conversations à peu près sur le même sujet avec deux personnes. Vers la fin de la première, j’avais l’impression qu’on ne cessait de me corriger, et j’ai même commencé à me braquer un peu. La deuxième, en revanche, m’a mis à l’aise et m’a donné envie de poursuivre la discussion en profondeur.
Avec le recul, la plus grande différence entre ces deux conversations, c’est que l’une des personnes m’a demandé si je voulais entendre son avis avant de le donner.
Cela m’a amené à repenser à l’activité de conseil que j’exerce aujourd’hui.
Mon premier service s’appelle Product Audit : je découvre le produit comme un nouvel utilisateur, j’en relève les problèmes et j’indique aux fondateurs les améliorations à traiter en priorité.
En 2023, au déjeuner avec mon ancien patron, nous avons parlé des raisons pour lesquelles les entreprises font appel à des consultants externes. L’une d’elles, c’est que certaines critiques sont difficiles à exprimer franchement en interne, par égard pour les personnes concernées.
Je commence à comprendre : **pour pointer directement un problème, il faut d’abord en avoir obtenu la permission.**
Cette permission peut découler d’une confiance bâtie au fil du temps, comme entre un patron et un employé, ou entre des membres d’une famille. Elle peut aussi être donnée par un contrat : un client qui vous paie pour trouver ce qui ne va pas vous y invite, en quelque sorte.
Mais lorsqu’on vient de rencontrer quelqu’un, il se peut qu’on n’ait ni l’une ni l’autre.
C’est pourquoi l’attention portée à l’autre, mise en avant dans *Radical Candor*, est si importante. Ce n’est que lorsque l’autre perçoit votre bienveillance qu’il peut plus facilement accueillir vos critiques.
La prochaine fois que j’aurai envie de pointer directement un problème, je me poserai d’abord cette question :
**Cette personne m’a-t-elle invité à donner mon avis ?**
