Escrito por: Qiu Chuji

Llegó según lo prometido.

Esta noche (18 de mayo), el socio gerente global de Sequoia, el socio fundador y gerente de Sequoia China, Shen Napeng, tuvo una charla informal con el fundador de Starbucks, Howard Schultz.

Este es un momento poco común en el mismo marco: uno es el inversor número uno del mundo y el otro es un líder empresarial de renombre mundial. Las empresas detrás de ambos tienen una historia de más de medio siglo y han viajado con éxito a través del mundo. mundo varias veces. Momentos oscuros y ciclos económicos.

En esta conversación que duró casi una hora, Shen Nanpeng y Howard Schultz compartieron poco a poco sus últimas ideas sobre innovación y emprendimiento.

La siguiente es una transcripción auténtica de la conversación:

Una historia emprendedora: 242 inversores me rechazaron

Shen Nanpeng: Hoy en día, Starbucks es una de las marcas más elogiadas y queridas del mundo. Todos sabemos que cuando ustedes comenzaron, Starbucks era solo una pequeña tienda en Seattle que tostaba y vendía bolsas enteras de granos de café. Hoy en día, Starbucks se ha convertido en una de las marcas más famosas del mundo, con innumerables usuarios. ¿Puedes contarnos la historia de tus orígenes? ¿Qué te hizo elegir el café como tu pasión?

Howard Schultz: Crecí en la ciudad de Nueva York y, después de casarnos en 1982, mi esposa y yo nos mudamos a Seattle, Washington. En ese momento ya había un Starbucks en Pike Place Market, pero esa tienda solo vendía bolsas enteras de granos de café tostados, no bebidas de café.

En 1983 fui por primera vez a Italia. Nunca antes había estado en Europa. Caminé por las calles de Milán y luego tomé el tren hasta Verona, donde quedé fascinado por los cafés italianos. En ese momento, había cientos de cafés en toda Italia. Básicamente, encontrabas un pequeño café en cada cuadra que caminabas. Cuando entraba a estas tiendas y tomaba una taza de café expreso, estaba lleno de encanto romántico y un elegante sentido de comunidad. Me impactó profundamente.

Entonces, inmediatamente regresé a los Estados Unidos con una idea: quería transformar Starbucks de una empresa que solo vende bolsas enteras de granos de café a una empresa que recomienda y vende bebidas de café como café con leche y capuchinos a clientes estadounidenses. No tenía capital en ese momento, así que tuve que convencer a inversionistas estadounidenses para que me proporcionaran algo de capital de riesgo para expandir Starbucks. Sin embargo, 242 inversores e instituciones de inversión me rechazaron. Dicen que nadie quiere pagar entre 2 y 3 dólares por una taza de café con un nombre impronunciable en italiano.

En ese momento tenía otros pensamientos además del café, y eso fue porque crecí en una familia muy pobre y sin seguro médico. Quería crear una empresa que proporcionara seguro médico y capital a todos los socios. Así que no sólo les dije a los inversores que invirtieran en esta empresa, sino que les dije que iba a dar una parte del capital a nuestros socios y les daría un seguro médico, lo que en cierto sentido los "diluiría" parte de la inversión. , pero no creo que esto sea una “dilución”. Se trata de una inversión de valor añadido.

Espero ayudar a nuestros socios a reducir la deserción, mejorar el rendimiento y desarrollar su sentido de propiedad. Entonces finalmente conseguí alguna inversión. En 1987, teníamos 11 tiendas y 100 socios. Al mismo tiempo, también teníamos un sueño: construir una empresa única, una empresa que fuera rentable y socialmente responsable, una empresa que pudiera defender su conciencia y servir a las comunidades donde. Estamos ubicados. Una empresa que crea bienestar para su gente. Esta fue la base sobre la que construí mi negocio y comenzó mi viaje empresarial.

Shen Nanpeng: Hablemos del mayor desafío que encontró al principio en la primera tienda en Seattle.

Howard Schultz: Durante la crisis financiera de 2008, Starbucks se encontraba en una situación muy, muy difícil. Por primera vez en nuestra historia, tuvimos que cerrar tiendas y despedir empleados. Realicé una reunión de toda la empresa y lloré. Sabíamos que teníamos que hacerlo. Esta importante decisión se toma para el futuro de Starbucks, pero tendrá un impacto muy negativo en muchas personas.

Fue un momento trágico para nosotros, y algunas otras cosas sucedieron durante ese tiempo, porque la catastrófica crisis financiera fue tan grave que estábamos en problemas financieros, como tantas otras empresas. En aquel momento ya éramos una empresa cotizada en bolsa.

Un accionista institucional con quien estoy muy familiarizado me llamó y me dijo: "Howard, ahora es el mejor momento para que usted elimine el seguro médico asociado. Sin embargo, la cultura, los valores y el código de conducta de Starbucks son la piedra angular de nuestro éxito". , si corté el seguro médico de mis socios en ese momento, destruiríamos la piedra angular más importante de la construcción de esta empresa, que es la confianza, la confianza establecida con los socios y el trato a las personas con sinceridad, así que me negué. Luego me dijo que cuando salga el informe de valor de mercado de las acciones el próximo trimestre, verá que reduciremos la inversión a casi cero porque no está dispuesto a cortar el seguro médico de sus socios.

Luego, en el siguiente trimestre, casi la mitad del valor para los accionistas se evaporó, pero creo que tomé la decisión correcta. Esta decisión fue muy difícil, pero aun así no pudimos cortar el seguro médico de nuestros socios. Este es sólo un ejemplo. Mantente fiel a tus valores, apégate a tu voluntad fundamental y apégate a tu intención original de iniciar un negocio. La rentabilidad no es nuestro único objetivo en este negocio, pero refleja nuestros valores y el valor del desarrollo.

Shen Nanpeng: No es fácil tomar esta decisión en el momento más difícil.

Howard Schultz: Definitivamente no fue fácil y fue muy aislante. Es fácil ser un líder en los buenos tiempos. Pero los verdaderos líderes necesitan tomar decisiones difíciles ante la adversidad,

Howard Schultz: Usted es un inversor muy respetado tanto en China como en Estados Unidos. A la hora de invertir, ¿qué cualidades valoras más en un emprendedor?

Shen Nanpeng: Hablando francamente, también estoy pensando en este tema, porque necesito aprender tanto del éxito como del fracaso. Como dijiste, al igual que Starbucks, los fundadores deben sentir pasión por su negocio. En segundo lugar, debe estar completamente preparado para ello.

Permítanme darles un ejemplo. El fundador de una de nuestras empresas miembro es un chino que vive en Australia. Abrió algunas pequeñas cafeterías en Australia, pero pronto descubrió un problema muy acuciante: sus clientes estaban en todo el mundo y la gente utilizaba diferentes métodos de pago: efectivo, tarjetas de crédito, tarjetas de débito de todo el mundo. Por eso, decidió que en lugar de administrar una cafetería, crearía una empresa con un sistema de pago moderno para solucionar este problema. Se apasionó mucho por este asunto. Aunque nunca había estado en el negocio de servicios financieros, pudo comenzar rápidamente porque había trabajado en el departamento de TI de Morgan Stanley y tenía experiencia en informática. Entonces, si te apasiona una carrera, debes estar preparado para ello.

Por otro lado, esto muestra que los empresarios crean una empresa no sólo para ganar dinero o crear un gran valor de mercado, sino para satisfacer continuamente las necesidades reales de las personas que aún no se han realizado. Esta es la visión fundamental para que las empresas se embarquen en el camino. camino hacia lo siempre verde.

El secreto de Starbucks: nunca juegues a la “defensa”

Shen Nanpeng: Hablemos del mercado chino. Usted entró en el mercado chino en 1999. China tiene una cultura del té muy profunda, pero casi no existía la cultura del café en ese momento. ¿Qué le dio la confianza para participar en una empresa tan grandiosa en China y crear un estilo de vida que la gente adora como lo hizo en otros mercados del mundo?

Howard Schultz: Hoy en día, Starbucks ha abierto tiendas en 85 países y regiones de todo el mundo. Tenemos diferentes idiomas, diferentes historias, diferentes religiones, diferentes culturas y políticas, pero ¿qué puede romper todas estas diferencias? Eso es lo que aprendimos y esa es la respuesta a tu pregunta. Todas estas diferencias son secundarias. Lo primero y más importante es que compartimos un sentido común de humanidad y valores humanos universales.

Cuando preguntamos a los jóvenes chinos ¿qué esperan? ¿Qué deseas? Han pasado 30 años desde que vine por primera vez a China. Durante este período, ya fueran mis colegas que trabajaban en Starbucks u otras personas que conocí, dijeron: Quiero crear oportunidades para mí y quiero que mis padres y abuelos estén orgullosos. de mi familia. Quiero trabajar para una empresa que me permita volver a casa por la noche sintiéndome satisfecho y realizado, haciendo algo que me haga sentir realizado y orgulloso. La respuesta es la misma que recibo en todo el mundo.​

Cuando pienso en los clientes chinos que no tenían idea del café en ese momento, nuestra estrategia fue ser pioneros y popularizar el conocimiento y la cultura del café en este mercado. Pero la verdadera oportunidad es que creamos una experiencia de tienda en la que superamos las expectativas de nuestros socios para que ellos puedan superar las expectativas de sus clientes.

Aunque los clientes no sabían casi nada sobre el café cuando abrimos nuestras tiendas en China en 1999, aun así se dieron cuenta de que este era un lugar al que quería volver y quería compartir esta experiencia con mis amigos. Feliz, lleno de amabilidad. y amor aquí. Entonces, desde el principio, creamos la experiencia Starbucks, brindando un lugar para disfrutar del café, brindando un sentido de comunidad y creando un tercer espacio para los clientes fuera del hogar y el trabajo, un lugar al que quieren ir. Más tarde, cuando nuestras tiendas se convirtieron en extensiones de los hogares y oficinas de nuestros clientes, comenzamos a hablar de otros temas, de algunas de las cosas que estábamos haciendo con éxito en otros mercados del mundo. Esto no es marketing ni relaciones públicas, utilizamos café aromático para demostrar que es delicioso. Al mismo tiempo, también ofrecemos diferentes sabores personalizados a los clientes locales.

Hoy tenemos más de 6.000 tiendas en 240 ciudades de China. Cuando llegué a China en 1999, al igual que en 1987, cuando intenté recaudar fondos, nadie en Estados Unidos ni en China creía que pudiéramos lograr un éxito tan grande aquí. . éxito. El hilo conductor de este éxito es el sentimiento humanista. Todos quieren lo mismo, todos quieren ser respetados y tratados con dignidad, y todos quieren ser atendidos y tratados como clientes. Este sentimiento no es que la tienda quiera ganar dinero con nosotros, sino que quiere compartir. con nosotros. Así es como logramos el éxito.

Shen Nanpeng: Starbucks siempre ha gozado de una gran reputación en todo el mundo. A veces, cuando hablamos de inversión, siempre hablamos de invertir en empresas con un espíritu imperecedero. Starbucks es un representante típico. ¿Cómo ha seguido aumentando la reputación de su marca durante los últimos treinta o cuarenta años y convirtiéndola en una empresa verdaderamente duradera? Sé que durante la epidemia usted también regresó a su puesto de director ejecutivo. ¿En qué medida contribuyó su inversión al éxito de Starbucks?

Howard Schultz: Permítanme darles una analogía: imaginemos que hay dos depósitos y ambos están llenos. De un depósito se bombea agua constantemente y del otro se almacena agua constantemente. Por lo tanto, lo más importante a la hora de construir una marca excelente y duradera es "reservar" continuamente el valor de su marca.

La gente piensa que Starbucks es una muy buena empresa de marketing para nuestra marca. Sin embargo, no hacemos publicidad. Nunca hemos sido una empresa impulsada por el marketing. El secreto es que somos una empresa impulsada por la cultura. De hecho, construimos nuestra marca de adentro hacia afuera, a través de los ojos, los pensamientos y el cuidado de nuestros socios que usan delantales verdes de Starbucks.

Para construir una marca excelente y duradera, es necesario generar confianza y reconocimiento en todas las dimensiones. Confíe unos en otros con sus socios, confíe unos en otros con sus clientes, confíe unos en otros con sus proveedores, etc. Pero a veces, como en 2008, tuvimos que cerrar tiendas y despedir empleados, lo cual fue muy malo y perdimos el valor de nuestra marca.

Entonces, otra pregunta es: si pierde valor de marca, ¿cómo va a compensarlo? Pienso constantemente en valores, principios rectores, nuestra cultura de marca, etc. ¿Qué podemos hacer para potenciar continuamente la cultura de marca? La peor parte, sin embargo, es que lo he visto demasiadas veces, cuando el éxito de una marca genera arrogancia y arrogancia.

Nadie puede alcanzar el éxito fácilmente, el éxito debe conseguirse trabajando duro día tras día. Starbucks es una empresa en crecimiento, y si empiezas a pensar que eres tan bueno, que tienes tanto éxito y das por sentado tu éxito, una enfermedad como el cáncer se filtrará lentamente en la empresa.

A esta enfermedad la llamo arrogancia. Cuando la arrogancia entra en una empresa, el "depósito" se irá agotando lentamente. De repente, se pierde el contacto con lo más importante. Ha habido momentos en los 52 años de historia de Starbucks en los que el crecimiento y el éxito se daban por sentado. El papel del líder no es sólo crear la empresa, sino también tener una comprensión clara de lo que está pasando. Por eso los líderes tienen que recorrer constantemente, visitar tiendas, hablar con todo el mundo. Por lo tanto, comprenderán realmente que, desde mi punto de vista del mundo, espero que hoy sigamos manteniendo el mismo deseo y agresividad por el éxito que teníamos en 1987, cuando fracasamos y fuimos rechazados por 242 personas.

Me gustaría recordarles a quienes acaban de unirse a Starbucks que 5 millones de personas han trabajado en Starbucks en los últimos 52 años. Hoy estamos sobre sus hombros. Tenemos una responsabilidad con los predecesores que fundaron la empresa y debemos seguir haciéndolo. Lo correcto. Además de los esfuerzos continuos para alcanzar el éxito, hay otra cosa que debemos mantener en el gen emprendedor (ADN) de Starbucks.

Ahora que Starbucks tiene éxito, cuando usted tiene éxito, tiende a empezar a ser cauteloso, como empezar a defenderse durante un partido. De repente te das cuenta de que ya no avanzas, sino que retrocedes. Quiero dar un paso adelante, quiero desafiar el status quo. Y también puedo aceptar el fracaso. No quiero repetir fracasos, pero quiero animar a todos a intentarlo.

Debemos seguir promoviendo la innovación y no conformarnos con el status quo ni ser moralistas. No quiero mirar simplemente el precio de las acciones, no quiero mirar solo el estado de ingresos y pérdidas y ganancias, eso no representa nuestro éxito.

Shen Nanpeng: Creo que los dos puntos que mencionaste son muy importantes: primero, mantén siempre la sensibilidad a las nuevas tendencias y busca constantemente la innovación, no tengas miedo de cometer errores y, si eres un líder del mercado, no te limites a acertar. “Batalla defensiva”, no puedes sentirte seguro, nada se puede dar por sentado. En segundo lugar, poner a los empleados y clientes en la misma y más importante posición es una consideración muy importante a la hora de tomar decisiones comerciales. Muchas veces los accionistas de una empresa, ya sea pública o privada, pueden olvidar esto. Olvidan que si eres director ejecutivo, lo más importante en tu ecosistema empresarial son tus clientes y empleados. Desde una perspectiva a largo plazo, esto puede determinar si la empresa podrá durar para siempre.

Howard Schultz: Sí, lo dijo muy bien. También mencionó la innovación. En primer lugar, cuando escucho sobre innovación, lo primero que me viene a la mente es innovación disruptiva. Pienso en revolucionar el mercado. Muchas veces, una ampliación de una línea de productos, la introducción de un nuevo sabor o incluso un nuevo cambio de tamaño se considera una gran innovación debido a los comentarios positivos de los clientes. Pero en realidad esto no es innovación, es responsabilidad. Quiero revolucionar el mercado, tal como lanzamos las bebidas de café con aceite de oliva, que es una innovación disruptiva.

Esto es lo que pienso de los clientes y socios. Somos una empresa 100% dirigida por consumidores y nuestros empleados se denominan socios internamente porque poseen capital. Tenemos que enfrentarnos a los clientes, pero no podemos limitarnos a enfrentarnos a los clientes e ignorar a nuestros socios. Entonces, cuando innovas con tus clientes, también debes innovar con tus socios.

En la historia del desarrollo de Starbucks en los Estados Unidos, brindamos seguro médico a nuestros socios 25 años antes de que el gobierno de los EE. UU. brindara seguro médico a los ciudadanos. Starbucks fue la primera compañía en los Estados Unidos en brindar seguro médico a nuestros socios. Hace unos años, Belinda Wong (Wang Jingying, presidenta y directora ejecutiva de Starbucks China) me dijo que le gustaban los beneficios que brindamos a nuestros socios estadounidenses. Esperaba hacer algo por nuestros socios chinos y que pudiéramos convertirnos en los primeros. empresa a Empresa que brinda seguro de enfermedades críticas para los padres del socio. esta es una buena idea. Encontró una compañía de seguros y luego juntos fuimos a los departamentos gubernamentales pertinentes para iniciar conversaciones. Eso es lo que queríamos hacer y de repente tuvimos grandes socios. Starbucks, compañías de seguros, gobiernos, hacemos cosas inspiradoras juntos. Esta es una inversión para los socios y demuestra las intenciones y la conciencia empresarial de Starbucks. Esta es la innovación, que no sólo se enfrenta a los clientes, sino también a los socios y a las personas.

Humanismo: Los empleados son la mayor competitividad diferenciada

Shen Nanpeng: Esta es también una iniciativa de localización basada en la familia y la cultura chinas. Mencionaste una palabra, comienza desde el corazón. Es obvio que has construido Starbucks con pasión y corazón. Entonces, ¿hay ejemplos o historias como esta? Cuando lanzas un producto, cuando tienes que tomar una decisión, ¿cómo es el proceso? No se trata de matemáticas, no se trata de números financieros, es un presentimiento, tu corazón que te dice cuál es la mejor opción.

Howard Schultz: Sí, para muchos de nosotros nuestra vida adulta, tanto personal como profesional, está estrechamente ligada a nuestras familias de origen. Crecí en viviendas públicas subsidiadas por el gobierno federal, mis padres nunca fueron dueños de una casa, mi papá tuvo muchos trabajos de mala calidad y vi de primera mano la ruptura de una familia estadounidense porque no teníamos nada.

Si no fuera un excelente estudiante de deportes, no habría manera de ir a la universidad. Hace diez años, los jóvenes en los Estados Unidos encontraron grandes dificultades para ir a la universidad. La matrícula universitaria era demasiado cara y muchas personas abandonaron la escuela porque no podían afrontar la elevada deuda. Hoy en día, todavía hay muchas personas con grandes deudas que les resulta difícil pagar.

Así que, una vez más, estamos pensando detenidamente sobre lo que se puede hacer y lo que es fundamental para nuestros socios. Realizamos una encuesta y preguntamos a nuestros socios estadounidenses: ¿qué tipo de beneficios cree que son más significativos para usted? El resultado que obtenemos es "matrícula universitaria gratuita". "¿Matrícula universitaria gratuita?" Qué idea tan genial, pero muy cara.

¿Qué debemos hacer? En primer lugar, preparamos una propuesta de cooperación con universidades estadounidenses, con la esperanza de brindarles a nuestros socios oportunidades de estudios universitarios gratuitos. Nos comunicamos con escuelas de la Ivy League, universidades muy famosas en el mundo. La universidad más grande de Estados Unidos, la Universidad Estatal de Arizona, tiene 100.000 estudiantes y un presidente sobresaliente. Vino a nosotros y nos compartió su secreto sobre la matrícula universitaria. El secreto es que las universidades gastan mucho dinero en marketing y promoción, y estos gastos de marketing provienen de las tasas de matrícula de los estudiantes, porque las universidades, al igual que las empresas, tienen que competir por estudiantes excelentes. ¿Qué hicimos? Dijimos, vamos a eliminar este gasto de su estado de resultados, va a desaparecer y el gobierno de Estados Unidos tiene una subvención para ayudar a los estudiantes universitarios. Entonces, una vez más, el gobierno, ASU y Starbucks se unieron y nos convertimos en la primera empresa del país en ofrecer matrícula universitaria gratuita a nuestros socios.

Shen Nanpeng: Brindar servicios y beneficios con acciones prácticas para que los empleados puedan beneficiarse de ellos.

Howard Schultz: Hablamos de construir una empresa imperecedera y atemporal, y esa buena voluntad está presente en la historia de Starbucks. Seguiremos trabajando en este proyecto y no desapareceremos. Ahora, 25.000 socios vienen a la universidad a estudiar cada año. Cualquier empresa debe poner las intenciones y la conciencia en el centro de la empresa. No podemos tratar a los empleados como "máquinas de trabajo" más de lo que usted puede ver a los clientes como "pedidos de productos básicos".

Shen Nanpeng: Recuerdo que cuando dirigía una empresa que cotizaba en bolsa, un analista me preguntó cuál era su ventaja competitiva. Durante mucho tiempo, la gente suele decir que tenemos mejor tecnología y mejores productos. De hecho, la gente a veces olvida la verdadera ventaja competitiva. Sólo cuando se gana el corazón de los empleados se puede ganar el corazón de los clientes. . ventajas diferenciadas.

Mis colegas y yo también hablamos sobre un tema la semana pasada. Les pregunté ¿cuánto tiempo pasan cada día en diferentes lugares, en casa, en la oficina o en cualquier otro lugar? Mencionaron a Starbucks, que se convirtió en un tercer espacio fuera de sus hogares y oficinas. Obviamente esperamos que puedan permanecer más tiempo en la oficina porque después de la epidemia la gente quiere comunicarse cara a cara. Sin embargo, el concepto de tercer espacio juega un papel importante en la vida diaria de todos. Entonces, ¿cómo ve el desarrollo después de la epidemia? Especialmente porque el proceso de digitalización en el mundo, incluida China, se ha acelerado significativamente.

Howard Schultz: Uno de los secretos ocultos de la sociedad global actual, no sólo de Estados Unidos ni de China, es que la gente se siente muy, muy sola. En muchos sentidos, las redes sociales no son algo bueno, hacen que las relaciones directas sean más superficiales, pero las personas necesitan espacios donde puedan comunicarse y conectarse entre sí. Nos dedicamos al negocio de conectar a las personas. El café une a las personas. Es una bebida caliente. Todos se reunirán con una taza de café. Por lo tanto, en muchos sentidos, los socios, el café y el diseño de la tienda son los activos de nuestra empresa. Desde la perspectiva del entorno físico, la tienda construye una comunidad, que será una parte importante del futuro de la empresa. Debemos encontrar nuevas formas de no permitir que la tecnología o la digitalización acaben con la experiencia real que aportan los terceros espacios.

Shen Nanpeng: Acabas de hablar muchas veces de los empleados. ¿Podemos hablar de la experiencia del cliente? Creo que esa es una de las cosas que os convierte en una empresa muy especial. ¿Qué haces diferente para crear una experiencia de cliente única?

Howard Schultz: Pensamos en esto en términos del recorrido del cliente. Lo primero que pensamos fue ¿qué sucede cuando un cliente entra a una tienda Starbucks? ¿Cuáles son las señales no verbales que los clientes pueden captar? El diseño de nuestra tienda aporta un sentido de estilo, y la música que tocamos en la tienda y el aroma del café son agradables. Entonces traemos la experiencia visual, la experiencia olfativa, el entorno físico con un sentido de comunidad. Uno de los mayores beneficios es que creamos bebidas para clientes de todo el mundo y los clientes crean personalizaciones ellos mismos. Por eso, miles de personas vienen a Starbucks todos los días y pueden crear una bebida que no está en nuestro menú y personalizarla a su gusto. Además, nuestros socios son muy receptivos y crean bebidas solo para sus clientes. No podrás conseguir esta bebida en casa porque la preparamos solo para ti.

Obviamente, Starbucks se ha convertido, no quiero decir en un símbolo de estatus, no me gusta esa expresión. Pero genera mucho respeto hacia los clientes y la gente está feliz de sostener una taza de Starbucks. Ahora, si me preguntan, en 1999, cuando llegamos por primera vez a China, la gente me dijo que los clientes chinos nunca caminarían por la calle con un vaso de Starbucks. Creo que era solo por este comportamiento en el. El tiempo aún no existe.

Shen Nanpeng: Tú creaste este comportamiento de consumo.

Howard Schultz: Creo que sí. La otra cosa es que Starbucks ha estado en películas durante años, pero nunca hemos pagado por la colocación de productos. De hecho, rechazamos muchas colocaciones cinematográficas porque sentíamos que los guiones no se alineaban con nuestros valores. Muchas celebridades beben café de Starbucks y nosotros nos beneficiamos de esta creación de conciencia.

Shen Nanpeng: Está bien. Hablemos de la industria del café. El café se ha desarrollado de manera iterativa y muy rápidamente. Si el café instantáneo es la era del café 1.0 y el café de especialidad es la era 2.0, entonces ¿cuál es la era del café 3.0? Starbucks siempre está a la vanguardia de la innovación, entonces, ¿cuál crees que es el próximo producto de café interesante que deberíamos esperar?

Howard Schultz: Gran pregunta. Nuestra bebida innovadora se lanzó en Estados Unidos y Japón. En el futuro, la llevaremos a China y también al Reino Unido y Medio Oriente.

Shen Nanpeng: Oleato es aceite de oliva + café, ¿verdad?

Howard Schultz: Sí. Oleato significa "aceite" en italiano. Permítanme compartir rápidamente con ustedes algunos antecedentes. El verano pasado conocí a un hombre en Sicilia, Italia, cuya familia había cultivado aceitunas durante cien años y eran de la más alta calidad. Fui a verlo todas las mañanas y lo vi tomando siempre una cucharada de aceite de oliva. Al tercer día le pregunté, ¿cuáles son los beneficios de beber este aceite de oliva? ¿Por qué estás haciendo esto? Me dijo que los romanos, griegos e italianos consumían aceite de oliva desde hacía miles de años. A ello se debe en gran medida la larga esperanza de vida de la gente de esta parte de Sicilia.

Shen Nanpeng: Por cierto, ¿saben bien?

Howard Schultz: Está delicioso. La combinación de aceite de oliva y café es mágica. Creo que es una muy buena idea y se convertirá en una serie de productos global.

Finalmente, hablemos de otra cosa.

Shen Nanpeng: Recientemente renunció al puesto de director ejecutivo. Acaba de hablar sobre su visión y sistema de valores corporativos. Cuando ya no esté involucrado en las operaciones diarias de la empresa, ¿cómo se asegurará de que Starbucks pueda continuar? ¿Defender esa visión y esos valores?

Howard Schultz: Amo tanto Starbucks que lo llevo en la sangre. Me preocupo profundamente por la empresa y me preocupo profundamente por mis socios. ¿Puedo ahora contratar a alguien externo y esperarlo con ansias? ¿Amarán esta empresa tanto como yo? Tengo que ser realista con estos temas, ellos no son los fundadores de la empresa.

Pero pasé seis meses con nuestro nuevo director ejecutivo y durante ese tiempo seguí imprimiéndole los valores y la conciencia corporativa de la empresa. También pasé mucho tiempo con el equipo de liderazgo de Starbucks durante el año pasado, hablando constantemente sobre las cosas de las que usted y yo estamos hablando hoy. Estaré atento a todo de forma positiva. El futuro de la empresa será muy brillante, soy muy optimista al respecto. Pero como dije antes, esto no se da por sentado, hay que ganárselo. No quiero ser la sombra del nuevo CEO, pero estaré ahí para ayudarlo cuando lo necesite.

Shen Nanpeng: En su opinión, ¿cuáles son los criterios para juzgar a los directores ejecutivos excelentes y a los gerentes profesionales excelentes?

Howard Schultz: Tres características: la tercera es el cociente intelectual (CI), la segunda es la inteligencia emocional (EQ) y la primera es el nivel de curiosidad (CQ).

No importa en qué industria esté, no podemos centrarnos exclusivamente en lo que usted hace y no hacerlo lo suficientemente bien. Tienes que ampliar tus horizontes y abrir tu corazón para ver el mundo entero. Quiero que la gente sienta curiosidad por cada rincón y tenga el coraje de decir descubrí algo nuevo y vamos a hacer algo nuevo. El cociente de inteligencia (IQ) es realmente importante, pero no es lo más importante. El cociente emocional (EQ) y el nivel de curiosidad (CQ) son lo que quiero. Quiero a alguien con estas tres características.

Shen Nanpeng: Pregunta de la audiencia: ¿Crees que es mejor iniciar un negocio inmediatamente después de graduarse, o es mejor tener algo de experiencia laboral antes de iniciar un negocio?

Howard Schultz: Trabajé en Xerox durante tres años después de la universidad. Después de tres años, decidí que ya no era el lugar para mí. Sin embargo, estos tres años han sido para mí una muy buena experiencia formativa, he aprendido sobre la estructura organizativa de la empresa y cómo funciona una empresa, y cómo una empresa puede conseguir un equilibrio entre rentabilidad y cultura... Cuando estás empezando. , Es imposible ver a través de esto.

No creo que haya una respuesta correcta o incorrecta para esta pregunta, pero me he beneficiado mucho trabajando para una empresa. Mi consejo para los jóvenes es que primero puedan trabajar para una empresa cuyos valores sean coherentes con los suyos durante unos años, encontrar su pasión y su amor y luego hacer todo lo posible.

Shen Nanpeng: ¿Qué opinas del éxito de Starbucks? ¿Se puede replicar? Si alguien quisiera iniciar una empresa similar hoy, digamos un negocio de café o de té, ¿qué cree que debería aprender de su experiencia para tener éxito?

Howard Schultz: Tomamos una decisión muy importante en los primeros días de nuestro negocio, que fue no franquiciar Starbucks. Queremos que la empresa tenga un sistema completo, en el que la cultura de la empresa sea un activo importante, y sea un activo exclusivo.

Hay muchísimas oportunidades para conseguir inversiones hoy en día. Si comenzamos hoy, es posible que no tengamos tiempo para construir nuestros propios sistemas y podríamos ser derrotados más de cien veces.

Si está iniciando una empresa hoy y tiene la visión de construir una gran empresa, es posible que deba formar asociaciones a lo largo del camino. El desafío es cómo crear una cultura común con sus socios en la que todos estén involucrados en su negocio. ¿Cómo lo haces? Entonces, creo que los desafíos de construir un negocio tipo Starbucks hoy son mucho más difíciles que cuando comenzamos en el pasado.

Shen Nanpeng: Porque ya hay demasiadas buenas marcas en esta industria.

Howard Schultz: Ahora, si encuentra algo que es realmente único y que aún no existe en el mercado, hágalo, y constantemente surgen nuevas ideas. El desafío es que el negocio minorista físico actual sería muy difícil sin el comercio electrónico y la entrega de comida para llevar.

Shen Nanpeng: ¿Qué pasa con los jóvenes que acaban de unirse a Starbucks? Como jefe, ¿qué cualidades valoras en una persona joven? Sentirás que tiene un gran potencial y estarás dispuesto a dedicar tiempo a capacitarlo.

Howard Schultz: Creo que lo más importante es que quiero encontrar personas que compartan mis valores. Cuando hacemos evaluaciones de desempeño al final del año, ¿no se basan solo en usted, sino en lo que ha hecho por las personas con las que trabaja? Mire a sus empleados y vea cuántos de ellos han crecido. No miro sólo las calificaciones académicas. Quiero ver las experiencias de la gente. Creo que tengo una debilidad, tal vez por mis propios antecedentes. Aquellos que provienen de entornos difíciles, han tenido que superar muchos desafíos personales para llegar a este puesto. No se les da nada, todo lo ganan ellos mismos.

Shen Nanpeng: Sí, en la industria del capital de riesgo hay muchos empresarios que no se mostraron optimistas al principio. Es posible que no tengan una buena formación académica y que no tengan un desempeño particularmente sobresaliente al comienzo de sus carreras. Pero siguió intentándolo y tenía los mismos valores.

Gracias, ha sido un placer hablar con usted, creo que nuestro tiempo casi se acaba y tengo muchas ganas de volver a verlo, ya sea en Seattle o en su próxima visita a Beijing.

Howard Schultz: Gracias por invitarme a tener esta conversación. En Estados Unidos también es usted un inversor muy conocido. Se le respeta tanto por su carácter personal como por su filosofía de inversión. Estoy agradecido por esta oportunidad.