Duan Yongping

(Duan Yongping dividió BBK; no te quedes con esa cita apócrifa)

Sobre la división de BBK por parte de Duan Yongping, circula por internet una «despedida» muy teatral: «Si les va bien, repartimos el dinero; si les va mal, cerramos. No se presionen».

Esta frase suena mucho a máxima de gestión, pero no es un hecho histórico fiable. En una respuesta pública de 2020, Duan Yongping dijo: «Yo nunca dije eso, y tampoco hubo nunca un momento en que estuviera a punto de marcharme». Añadió que, aunque ya no se ocupaba de la gestión diaria, siguió figurando como director general de BBK durante varios años más.

Dejemos a un lado la cita apócrifa: los planes de 1999 merecen más atención.

Según informes históricos públicos, BBK se dividió por áreas de negocio en tres empresas independientes: Huang Yihe quedó a cargo de la electrónica educativa y más tarde fue sucedido por Jin Zhijiang; Chen Mingyong quedó al frente de la electrónica audiovisual; y Shen Wei, de la tecnología de comunicaciones. Las tres áreas continuaron sus respectivos sistemas originales, y tanto el personal como la responsabilidad operativa siguieron a cada negocio. La participación accionarial de cada empresa era independiente y no existía una relación de subordinación entre ellas. Así, los negocios de educación, audiovisual y comunicaciones ya no tenían que discutir cómo repartir los recursos de una misma sede central; cada uno podía tomar decisiones al ritmo de sus propios productos.

No se trató simplemente de cambiar un rótulo por tres. Lo que realmente se redistribuyó fueron las facultades de decisión, las responsabilidades y los intereses. Quien está más cerca del producto y del mercado debe responder por los resultados del negocio; los responsables no recibieron solo un «ve y pruébalo», sino una autoridad de gestión relativamente amplia.

Las retrospectivas de los medios también señalan que Duan Yongping tenía alrededor de un 10 % en cada una de las tres empresas y que, al principio, compartían el nombre de BBK y los cerca de 80 canales de distribución existentes. Estos datos corresponden a lo publicado y no conviene extrapolarlos como si siguieran siendo ciertos hoy; mucho menos reducir una compleja evolución empresarial a la frase «cambiaron de nombre el mismo día». OPPO, vivo y los sistemas empresariales correspondientes tienen una relación histórica de continuidad, pero las marcas, las empresas y su evolución posterior siguieron procesos propios. No se deben borrar esas diferencias para que la historia quede más redonda.

Esta división suele contarse como un gesto despreocupado de soltar las riendas. Pero, en realidad, lo peor al delegar es que todo quede en un gesto despreocupado. Si se entrega un negocio pero se mantienen difusos los límites de autoridad, difícilmente quien lo dirige podrá asumir una responsabilidad real. Cuando también se delimitan claramente los intereses, el equipo sabe para quién trabaja y por quién responde. Tras la división, los gestores ya no se enfrentaban a la opinión de la antigua sede central, sino a los productos, los canales y el flujo de caja de sus propias empresas. La responsabilidad quedó más cerca y los incentivos, por fin, encontraron su lugar.

El propio Duan Yongping negó que hubiera ocurrido en una escena «justo antes de irse», lo que también nos recuerda que los cambios organizativos rara vez suceden en un instante de elegante desprendimiento. Los cargos, los canales, las marcas y las participaciones accionariales pueden tener cada uno su propio ritmo de transición.

Al analizar este tipo de divisiones, no se apresure a memorizar frases célebres. Primero observe qué personas siguen a qué actividades, cómo se organiza la participación accionarial y quién toma la decisión final y asume los resultados. Lo que realmente influye en el futuro de una empresa no es aquella frase que se cuenta en las leyendas, sino esos repartos de funciones poco visibles. Lo mismo vale para los inversores: ante una escisión o una delegación de autoridad, no se fijen solo en lo bien que habla el fundador; averigüen cómo funciona realmente la nueva cadena de toma de decisiones.