Buffett

(Buffett compra una tienda de muebles; el contrato tiene poco más de una página)

El 30 de agosto de 1983, Buffett fue a ver a Rose Blumkin con una propuesta de compra de una página y cuarto. Ella no cambió ni una palabra y la aceptó. No hubo bancos de inversión ni abogados, y los estados financieros ni siquiera estaban auditados.

Es fácil contar esta historia como si «los grandes solo necesitaran confianza». Pero al leer las cartas a los accionistas de las páginas anteriores y posteriores, se ve que el punto era precisamente el contrario: el contrato era breve; el conocimiento mutuo, no.

Buffett no compró una pequeña tienda sin una identidad clara. Rose Blumkin fundó Nebraska Furniture Mart en 1937 con 500 dólares. Para cuando se cerró la compra, la tienda, de unos 20.000 metros cuadrados, ya registraba ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares. Berkshire adquirió el 90 % y el 10 % restante quedó en manos de los familiares que participaban en la gestión. A sus 90 años, la señora B seguía siendo presidenta y trabajaba en el área de ventas los siete días de la semana.

Estas cifras muestran que Buffett se hizo cargo de una máquina operativa cuya eficacia ya estaba demostrada. No oyó hablar de ella por primera vez en una subasta ni juzgó a quien la dirigía basándose en una sola impresión. Conocía a la familia Blumkin y entendía la reputación que ese establecimiento había construido a lo largo de los años.

En su carta destacó la capacidad de compra, los gastos operativos extremadamente bajos y la decisión de trasladar los ahorros a los clientes. El bajo precio no era un anuncio pegado en la entrada, sino el resultado conjunto de las compras, los gastos y la fijación de precios. Cuando los gastos son lo bastante bajos, no hace falta aplicar un margen mayor a un mismo mueble para cubrirlos; los clientes obtienen un buen precio y el establecimiento consolida su capacidad de compra gracias al volumen de ventas. Este ciclo se acerca más a la esencia del negocio que decir simplemente: «La dueña es muy capaz».

Al recordarlo en 2013, Buffett mencionó a la vez que «los estados financieros no estaban auditados» y que «ella era lo bastante creíble». Era un juicio sobre esa empresaria y esa compañía, no una lista de requisitos que se pueda omitir en cualquier caso.

Por eso, no se debe imitar por separado el hecho de que no hubiera una auditoría. En la mayoría de las operaciones, saltarse las comprobaciones no es ser resuelto, sino correr un riesgo. Buffett podía depender menos de los procedimientos formales porque ya había visto el historial de la empresaria a lo largo de muchos años y entendía la estructura de costos de la tienda.

La operación también preservó la continuidad de la gestión. Compró la mayoría de las acciones, pero no apartó a quienes mejor conocían el establecimiento. La familia siguió participando en la gestión y la Sra. B continuó al frente de las ventas.

Los inversores comunes no pueden aprenderse aquel contrato de más de una página, ni hace falta que lo hagan. Lo que sí pueden aprender es el trabajo previo a la firma: entender cómo gana dinero el negocio, por qué sus costos son más bajos que los de sus competidores y cómo han tratado los directivos a los clientes y a los accionistas en el pasado.

Confiar no significa dejar de comprender. La confianza auténtica suele surgir después de comprender.