Munger repasa Berkshire: cuanto más pequeña la sede central, más claras las responsabilidades
En 2014, Buffett llevaba casi cincuenta años al frente de Berkshire. Munger escribió un largo repaso, pero no empezó contando cuánto había ganado cada acción, sino describiendo las oficinas.
La sede central era pequeña. El presidente, el director financiero y unos cuantos asistentes dedicados principalmente a ayudar con las auditorías y los controles internos: eso era prácticamente todo. Los CEO de las filiales en distintos lugares gozaban de una «autonomía sumamente amplia». Ni siquiera en cuestiones de personal, incentivos en acciones o jubilación, la sede central buscaba imponer una política uniforme a toda la empresa.
A primera vista, suena a dejar hacer. Pero al seguir leyendo, se descubre que Munger puso más énfasis en el otro lado: la sede central se encarga de las inversiones en valores y de decidir el destino de la mayor parte del efectivo excedente, elige a los CEO de las filiales importantes y determina su remuneración. Además, exige que cada CEO deje en privado el nombre de su posible sucesor.
Por un lado, dejar que otros se encarguen de la gestión y, por el otro, mantener el control sobre las personas y el dinero. Ese es el esqueleto del sistema.
Quienes venden muebles son los que mejor conocen a los clientes locales; quienes trabajan en seguros son los que mejor conocen los detalles de la suscripción. Si la sede central también controla las compras, la contratación y las promociones, la información tiene que subir nivel por nivel y las aprobaciones bajar de la misma manera. Todo se vuelve más lento y la responsabilidad se diluye. Cuando surge un problema, todos han participado en reuniones, pero no necesariamente sienten que hayan tomado una decisión de verdad.
El dinero, en cambio, fluye en sentido contrario. Una empresa consolidada no tiene por qué reinvertir todo lo que gana en su negocio original solo porque «lo ganó ella». Puede enviarlo donde haya mejores oportunidades. El conocimiento operativo se queda sobre el terreno y la asignación del capital se decide desde una perspectiva global: son dos cosas que no se confunden.
Delegar tampoco consiste simplemente en decir «confío en ti». Munger lo detalla con cuidado: hay que buscar CEO en quienes se pueda confiar, con capacidad y energía, y que amen de verdad la situación en la que se encuentran. Casi nunca trasladan al CEO de una filial a una empresa sin relación alguna, ni le piden que se jubile solo por haber alcanzado cierta edad. Solo quien permanece el tiempo suficiente llega a afrontar las consecuencias de sus propias decisiones y a perfeccionar cada vez más sus habilidades.
Con el tiempo, esta estructura dio lugar a un ciclo. La autonomía atrae a empresas y directivos más adecuados; cuando hacen un buen trabajo y no necesitan que la sede central los vigile a diario, esta puede dedicar su tiempo a leer, pensar y decidir dónde asignar los recursos a continuación. Munger lo llamó un círculo virtuoso.
Sin embargo, no hay que interpretarlo como que «cuanta menos gente, más avanzada la empresa». El propio Munger dijo que no es un molde único para todas las compañías; Berkshire ni siquiera exige que sus filiales lo imiten. Una sede central pequeña depende de elegir a las personas adecuadas, dejar claras las responsabilidades y la autoridad, y mantener una cultura a largo plazo. Sin todo eso, una sede pequeña puede acabar significando que nadie se hace responsable.
Lo que más me interesa de este análisis retrospectivo es que Munger no idolatraba los organigramas. No le preocupaba qué nivel parecía más imponente, sino quién entendía mejor la situación cuando se tomaba una decisión, quién podía movilizar los recursos y quién seguiría allí varios años después para hacerse cargo de las consecuencias.
Una sede central pequeña no significa recortar responsabilidades. Significa devolverlas al lugar donde realmente pueden crecer.