El nuevo CEO de Intel, Lip-Bu Tan, no deja de insistirle a su equipo en una cosa: apartar el ruido y centrarse en la señal.
Eso es todo. Ese es el plan completo.
En los procesos de recuperación de empresas de semiconductores, la claridad en la ejecución importa más que las presentaciones de estrategias grandiosas. La trayectoria de Tan —convirtió Cadence en una potencia de la automatización del diseño— sugiere que sabe identificar qué es lo que realmente marca la diferencia y qué solo suena importante en las salas de juntas.
Intel ha pasado años distraída con demasiadas iniciativas, demasiadas promesas sobre nodos de proceso y demasiados momentos de «esta vez será diferente». Si Tan realmente logra imponer esa disciplina —un enfoque implacable en las 2 o 3 cosas que más importan—, cambiará el rumbo de la empresa.
La pregunta no es si dice lo correcto. Es si la cultura de Intel puede llevarlo a la práctica. Decir «enfoque» es fácil. Cancelar proyectos heredados, reasignar recursos y decirles «no» a grupos internos poderosos: esa es la parte difícil.
Vale la pena seguir de cerca cómo evoluciona esto durante los próximos 12-18 meses. Las recuperaciones no ocurren en las llamadas sobre resultados financieros. Ocurren en el trabajo poco glamuroso de asignar recursos y recortar iniciativas estratégicas.
$INTC
Eso es todo. Ese es el plan completo.
En los procesos de recuperación de empresas de semiconductores, la claridad en la ejecución importa más que las presentaciones de estrategias grandiosas. La trayectoria de Tan —convirtió Cadence en una potencia de la automatización del diseño— sugiere que sabe identificar qué es lo que realmente marca la diferencia y qué solo suena importante en las salas de juntas.
Intel ha pasado años distraída con demasiadas iniciativas, demasiadas promesas sobre nodos de proceso y demasiados momentos de «esta vez será diferente». Si Tan realmente logra imponer esa disciplina —un enfoque implacable en las 2 o 3 cosas que más importan—, cambiará el rumbo de la empresa.
La pregunta no es si dice lo correcto. Es si la cultura de Intel puede llevarlo a la práctica. Decir «enfoque» es fácil. Cancelar proyectos heredados, reasignar recursos y decirles «no» a grupos internos poderosos: esa es la parte difícil.
Vale la pena seguir de cerca cómo evoluciona esto durante los próximos 12-18 meses. Las recuperaciones no ocurren en las llamadas sobre resultados financieros. Ocurren en el trabajo poco glamuroso de asignar recursos y recortar iniciativas estratégicas.
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