Una compañera se tomó dos meses de vacaciones, más de sesenta días, y todo su trabajo recayó sobre una sola persona. El día que volvió, lo primero que dijo fue: «¿Cómo has podido rellenar esta tabla así?»
Detrás de esa frase hay tres millones doscientas cincuenta mil personas mirando. Alguien publicó esta historia en Zhihu y preguntó por qué pasan estas cosas. Quienes entran a leerla, en realidad, han hecho lo mismo alguna vez y probablemente también han recibido una frase parecida.
Voy a empezar por mi conclusión: esto no es una cuestión de calidad moral. En muchas empresas, el sistema ni siquiera contempla la posibilidad de ayudar.
En psicología organizacional existe un término: comportamiento de ciudadanía organizacional, abreviado OCB. Dennis Organ lo propuso en 1977 y en 1988 formuló su definición oficial. En esencia, se refiere a comportamientos voluntarios que el sistema formal de recompensas de la organización no reconoce directamente, pero que, en conjunto, mejoran su eficacia.
La última parte es clave. «No los reconoce directamente el sistema formal de recompensas»: eso está en la definición; nadie lo añadió a escondidas. Dicho en palabras sencillas, cuando un empleado cubre a una compañera durante dos meses, su trabajo, en teoría, ni siquiera aparece en la evaluación. No es que el jefe no lo sepa: es que en esa tabla no hay ninguna casilla para anotarlo.
Eso explica la mitad de la frustración. El sistema no reconoce el trabajo que hiciste. Nadie lo apunta.
La otra mitad es todavía más enrevesada.
La Harvard Business Review publicó un estudio dirigido por alguien apellidado Johnson, con colaboradores de la Universidad de Michigan y de la Universidad de Massachusetts. Se hicieron dos encuestas a unos quinientos empleados a tiempo completo de Norteamérica. En una de ellas participaron cincuenta y cuatro estudiantes de MBA que ya trabajaban; durante diez días laborables registraron lo que ocurría y reunieron doscientos treinta y dos casos de ayuda ofrecida por iniciativa propia.
La conclusión va un poco contra la intuición. Cuando nadie pide ayuda y uno se ofrece por su cuenta, quien la recibe normalmente no se siente agradecido. Veinticuatro horas después, quienes ayudaron sentían incluso más rechazo hacia la otra persona, y tanto las ganas de colaborar como la motivación en el trabajo habían disminuido. Ambas cosas cayeron.
¿Por qué? La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger, de 1957, ofrece una explicación. Recibir ayuda entra en conflicto con la idea que uno tiene de sí mismo como alguien competente. Para resolver esa incomodidad, el cerebro toma un atajo: le resta valor a la ayuda y, de paso, también menosprecia a quien la prestó. «Era una tontería; me las habría arreglado sin esa persona».
Suena duro. Pero piensa en esa situación. Ella vuelve después de dos meses de permiso y encuentra en su escritorio todo lo acumulado durante ese tiempo. Una compañera ha hecho la mayor parte. Si reconoce que el trabajo quedó bien, sería como admitir que durante esos dos meses podían prescindir de ella. Así que señalar un error en una tabla es la forma más fácil de protegerse, y la que menos esfuerzo mental exige.
Así que, en realidad, al criticar está criticándose a sí misma. De verdad.
Hay un callejón sin salida, y de los más cerrados. Cuanto mejor haces su trabajo, más incómoda se siente; cuanto peor lo haces, más motivos tiene para reprochártelo. No hay por dónde salir.
He pensado si existe alguna solución. Sí, pero ninguna queda muy bien. Una opción es dejar constancia: poner a alguien en copia en los correos, informar al grupo y convertir la ayuda verbal en un registro que pueda consultarse. Otra es no ofrecerse y esperar a que la otra persona lo pida. El estudio también señala que, cuando alguien recibe ayuda después de haberla solicitado, es mucho más probable que se sienta agradecido.
Pero si ella no estaba, ¿quién iba a pedir ayuda en su nombre? Y tampoco se puede dejar constancia de algo que ni siquiera llega a ese punto.
Las dos opciones suenan bastante frías. Pero, si el sistema no reconoce esa deuda, cada cual solo puede buscar la manera de llevar la cuenta por su cuenta. Hasta ahora, no he visto que ninguna empresa haya añadido de verdad esa casilla a sus evaluaciones. Y no hay una respuesta clara sobre cuál de las dos opciones funciona.
Esto también me hizo pensar en ese libro de cuentas que existe en la cadena.
Las transferencias tienen comprobante: quién envió cuánto a quién y en qué momento; todo es público y se puede consultar. Un hash queda grabado ahí, y nadie puede decir: «No lo vi». En eso supera a la tabla de evaluación de una empresa. Lo que hayas hecho desde esa dirección, aunque lo busques cinco años después, seguirá ahí, en esas mismas líneas.
Pero solo puede registrar eso. Solo dinero. No puede registrar quién te ayudó a retocar la tercera versión de una propuesta a las dos de la madrugada, ni quién fue por ti a una reunión a la que ni siquiera te correspondía asistir. No puede recordarlo. En la cadena no hay un campo para las deudas de gratitud.
Las herramientas pueden resolver si las cuentas cuadran; no pueden resolver quién merece que lo recuerden. Entre esas dos cosas no se interpone la tecnología. Se interpone la gente.
Que tres millones doscientas cincuenta mil personas estén mirando la misma pregunta demuestra que esto no le pasa a una sola persona. El problema es que no hay una respuesta estándar ni nadie puede ofrecer un método de compensación válido para todo el país. La próxima vez que alguien se tome un permiso, solo puedes pensar de antemano a quién le van a cargar esa deuda. Porque, llegado el día, que alguien se acuerde o no depende de la suerte.
Sígueme; seguiremos desentrañando estas cuentas.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #CuentasDeFavores
Detrás de esa frase hay tres millones doscientas cincuenta mil personas mirando. Alguien publicó esta historia en Zhihu y preguntó por qué pasan estas cosas. Quienes entran a leerla, en realidad, han hecho lo mismo alguna vez y probablemente también han recibido una frase parecida.
Voy a empezar por mi conclusión: esto no es una cuestión de calidad moral. En muchas empresas, el sistema ni siquiera contempla la posibilidad de ayudar.
En psicología organizacional existe un término: comportamiento de ciudadanía organizacional, abreviado OCB. Dennis Organ lo propuso en 1977 y en 1988 formuló su definición oficial. En esencia, se refiere a comportamientos voluntarios que el sistema formal de recompensas de la organización no reconoce directamente, pero que, en conjunto, mejoran su eficacia.
La última parte es clave. «No los reconoce directamente el sistema formal de recompensas»: eso está en la definición; nadie lo añadió a escondidas. Dicho en palabras sencillas, cuando un empleado cubre a una compañera durante dos meses, su trabajo, en teoría, ni siquiera aparece en la evaluación. No es que el jefe no lo sepa: es que en esa tabla no hay ninguna casilla para anotarlo.
Eso explica la mitad de la frustración. El sistema no reconoce el trabajo que hiciste. Nadie lo apunta.
La otra mitad es todavía más enrevesada.
La Harvard Business Review publicó un estudio dirigido por alguien apellidado Johnson, con colaboradores de la Universidad de Michigan y de la Universidad de Massachusetts. Se hicieron dos encuestas a unos quinientos empleados a tiempo completo de Norteamérica. En una de ellas participaron cincuenta y cuatro estudiantes de MBA que ya trabajaban; durante diez días laborables registraron lo que ocurría y reunieron doscientos treinta y dos casos de ayuda ofrecida por iniciativa propia.
La conclusión va un poco contra la intuición. Cuando nadie pide ayuda y uno se ofrece por su cuenta, quien la recibe normalmente no se siente agradecido. Veinticuatro horas después, quienes ayudaron sentían incluso más rechazo hacia la otra persona, y tanto las ganas de colaborar como la motivación en el trabajo habían disminuido. Ambas cosas cayeron.
¿Por qué? La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger, de 1957, ofrece una explicación. Recibir ayuda entra en conflicto con la idea que uno tiene de sí mismo como alguien competente. Para resolver esa incomodidad, el cerebro toma un atajo: le resta valor a la ayuda y, de paso, también menosprecia a quien la prestó. «Era una tontería; me las habría arreglado sin esa persona».
Suena duro. Pero piensa en esa situación. Ella vuelve después de dos meses de permiso y encuentra en su escritorio todo lo acumulado durante ese tiempo. Una compañera ha hecho la mayor parte. Si reconoce que el trabajo quedó bien, sería como admitir que durante esos dos meses podían prescindir de ella. Así que señalar un error en una tabla es la forma más fácil de protegerse, y la que menos esfuerzo mental exige.
Así que, en realidad, al criticar está criticándose a sí misma. De verdad.
Hay un callejón sin salida, y de los más cerrados. Cuanto mejor haces su trabajo, más incómoda se siente; cuanto peor lo haces, más motivos tiene para reprochártelo. No hay por dónde salir.
He pensado si existe alguna solución. Sí, pero ninguna queda muy bien. Una opción es dejar constancia: poner a alguien en copia en los correos, informar al grupo y convertir la ayuda verbal en un registro que pueda consultarse. Otra es no ofrecerse y esperar a que la otra persona lo pida. El estudio también señala que, cuando alguien recibe ayuda después de haberla solicitado, es mucho más probable que se sienta agradecido.
Pero si ella no estaba, ¿quién iba a pedir ayuda en su nombre? Y tampoco se puede dejar constancia de algo que ni siquiera llega a ese punto.
Las dos opciones suenan bastante frías. Pero, si el sistema no reconoce esa deuda, cada cual solo puede buscar la manera de llevar la cuenta por su cuenta. Hasta ahora, no he visto que ninguna empresa haya añadido de verdad esa casilla a sus evaluaciones. Y no hay una respuesta clara sobre cuál de las dos opciones funciona.
Esto también me hizo pensar en ese libro de cuentas que existe en la cadena.
Las transferencias tienen comprobante: quién envió cuánto a quién y en qué momento; todo es público y se puede consultar. Un hash queda grabado ahí, y nadie puede decir: «No lo vi». En eso supera a la tabla de evaluación de una empresa. Lo que hayas hecho desde esa dirección, aunque lo busques cinco años después, seguirá ahí, en esas mismas líneas.
Pero solo puede registrar eso. Solo dinero. No puede registrar quién te ayudó a retocar la tercera versión de una propuesta a las dos de la madrugada, ni quién fue por ti a una reunión a la que ni siquiera te correspondía asistir. No puede recordarlo. En la cadena no hay un campo para las deudas de gratitud.
Las herramientas pueden resolver si las cuentas cuadran; no pueden resolver quién merece que lo recuerden. Entre esas dos cosas no se interpone la tecnología. Se interpone la gente.
Que tres millones doscientas cincuenta mil personas estén mirando la misma pregunta demuestra que esto no le pasa a una sola persona. El problema es que no hay una respuesta estándar ni nadie puede ofrecer un método de compensación válido para todo el país. La próxima vez que alguien se tome un permiso, solo puedes pensar de antemano a quién le van a cargar esa deuda. Porque, llegado el día, que alguien se acuerde o no depende de la suerte.
Sígueme; seguiremos desentrañando estas cuentas.
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