Presentación/Columna para socios comerciales
Redacción/ Matthew
Editor/ Yuan Ze
El 14 de agosto, la marca deportiva japonesa ASICS presentó un destacado informe de resultados semestral.
Entre ellos, las ventas de la región de Gran China aumentaron de 62.000 millones de yenes a 81.000 millones de yenes (aprox. 2.61~3.42 millones de millones de yuanes RMB), con un crecimiento interanual del 30,7%; excluyendo el factor del tipo de cambio, el crecimiento fue del 17,6%.
En su informe financiero, ASICS mencionó el crecimiento en la región de Gran China, impulsado principalmente por la venta minorista y el comercio electrónico.
Lo que es aún más destacable son las ganancias. En el primer semestre, el beneficio operativo en la región de Gran China pasó de 14.900 millones de yenes (aprox. 630 millones de yuanes RMB) a 19.700 millones de yenes (aprox. 830 millones de yuanes RMB), lo que supone un crecimiento interanual del 32%; el margen de beneficio operativo alcanzó el 24,4%. En otras palabras, para ASICS, China ya no es solo un mercado donde se vende cada vez más, sino también un mercado con muy buena rentabilidad.
Poco más de un mes antes de que se publicaran estos resultados semestrales, ASICS realizó dos cambios de personal en China que merecen atención: Gu Xiaojie fue ascendida a vicepresidenta de Marketing para la Gran China y Ma Xinling, a vicepresidenta de Ventas para China. La primera se incorporó a ASICS en 2016; la segunda entró en el equipo inicial de la empresa en China en 2006 y lleva cerca de 20 años trabajando en ASICS China.
Lo que más merece observarse es que, tras crecer los resultados y los beneficios, ASICS haya situado a directivas locales de China en puestos desde los que se toman decisiones.
El significado de este cambio quizá merezca más atención por parte de los directivos de empresas chinas que un ascenso corporativo corriente.
Lo que realmente merece atención no es solo el crecimiento del 17,6%
En el informe semestral de ASICS hay tres cifras de la Gran China que conviene considerar en conjunto: las ventas crecieron un 17,6% a tipos de cambio constantes; el beneficio operativo alcanzó los 19.700 millones de yenes (unos 830 millones de yuanes), con un margen del 24,4%; y las ventas minoristas en la Gran China crecieron un 21,5% a tipos de cambio constantes.
Las ventas totales del grupo ASICS por comercio electrónico crecieron un 13,7% interanual.
Sin embargo, observé que no publicaron por separado el crecimiento concreto del comercio electrónico en la Gran China, así que no se puede atribuir directamente ese 13,7% al mercado chino.
Esto ofrece una lección muy práctica a quienes dirigen empresas en China.
Para saber si una marca realmente está avanzando, hay que comprobar si se cumplen a la vez tres condiciones: crecen los ingresos, crecen los canales y hay beneficios.
Los resultados que ASICS presenta por ahora muestran un aumento simultáneo de las ventas, el crecimiento de los canales y los beneficios.
Por supuesto, este crecimiento depende ante todo de los productos. La expansión del mercado del running profesional, el auge de la tendencia SportStyle y la importancia que los consumidores conceden al calzado funcional han creado una buena oportunidad de mercado para ASICS.
Pero que el mercado ofrezca una oportunidad no significa que todas las marcas sepan aprovecharla.
Un producto superventas puede impulsar el crecimiento de un trimestre y una ola de entusiasmo por el running puede elevar todo el sector. Pero lo que realmente pone a prueba a una empresa es si, una vez que aumenta la demanda, sus productos pueden seguirle el ritmo; si el equipo de mercado puede entender rápidamente a los consumidores; si los canales pueden hacer llegar los productos al lugar adecuado; y si la cadena de suministro puede responder a tiempo, entre otros factores.
Por eso merece la pena analizar conjuntamente los cambios en la dirección de ASICS China y sus resultados semestrales.
Cuando surgen oportunidades de mercado, ASICS está convirtiendo el crecimiento externo en capacidades operativas sostenibles mediante equipos locales, una estrategia de canales y la capacidad de su cadena de suministro.
En otras palabras, el producto determina si una marca puede empezar a avanzar; la organización, si puede seguir haciéndolo.
Y este es el aspecto de los resultados de ASICS en China que más merece ser estudiado.
Dos directivas locales, dos distancias que acortar
A primera vista, los ascensos de Gu Xiaojie y Ma Xinling parecen noticias corporativas de lo más corrientes. Pero, al examinar sus trayectorias, se ve que ASICS no eligió a dos directivas contratadas desde fuera.
Gu Xiaojie cuenta con más de 20 años de experiencia en marketing y comunicación de marca. Se incorporó a ASICS en 2016 y, tras su ascenso, además de seguir encargándose del marketing, asumirá nuevas responsabilidades en marketing de marca, comunicación con los consumidores y varios proyectos estratégicos clave.
En mi opinión, a ella le corresponde acortar la distancia entre la marca y los consumidores.
Los gustos de los consumidores chinos, las tendencias en redes sociales, las comunidades de running, las competiciones, la experiencia en las tiendas e incluso las razones por las que un modelo de calzado se vuelve popular de repente pueden cambiar en muy poco tiempo. Hirota Yasuhito, presidente y director ejecutivo de ASICS, también señaló este año en una entrevista con otro medio que una característica destacada del mercado chino es la rapidez con que cambian las tendencias de consumo y las formas de comunicación, lo que exige a las marcas responder con gran agilidad en el mercado.
Ma Xinling, por su parte, acorta la distancia entre la marca y los canales de venta.
Se incorporó a ASICS China en 2006 y pasó por las áreas de venta mayorista y minorista antes de hacerse cargo del comercio electrónico; así, vivió de primera mano los cambios en los canales de las marcas deportivas chinas durante los últimos 20 años. Tras su ascenso, sus responsabilidades públicas siguen incluyendo la gestión de ventas por los canales mayorista y de comercio electrónico. También deberá ampliar las categorías de productos, profundizar la colaboración con los distribuidores clave y desarrollar plataformas emergentes de comercio electrónico.
El valor de alguien que lleva 20 años trabajando en los canales chinos es evidente. Ya no hace falta explicar desde cero a la sede central en el extranjero por qué China es diferente en cuestiones sobre distribuidores, plataformas, reglas del comercio electrónico, centros comerciales y mercados de distintas ciudades. Su experiencia es la mejor prueba.
Lo que realmente se ahorra al contar con directivos locales es el coste de tener que explicarlo todo.
Este principio también se aplica a muchas empresas chinas que hoy están creciendo. La situación más peligrosa para una empresa no es carecer de personas que entiendan el mercado, sino que quienes lo conocen estén demasiado lejos de la autoridad para tomar decisiones.
La tercera distancia que ASICS está acortando es la que separa de las decisiones
Este es también el aspecto más interesante del caso de ASICS.
Cuando muchas marcas internacionales hablan de adaptación al mercado chino, todas saben que hay que recurrir a embajadores chinos, productos exclusivos para China, campañas para el Año Nuevo chino y redes sociales chinas.
Pero todo esto solo representa una adaptación local en la forma de comunicarse. La cuestión más profunda es:
· ¿Quién tiene autoridad para decidir cómo debe comunicarse la marca con los consumidores chinos?
· ¿Quién decide por qué canal se venden los productos?
· ¿Quién decide con qué distribuidores colaborar?
· ¿Cuántos niveles de informes deben atravesar los cambios en los consumidores chinos antes de convertirse en decisiones sobre productos y operaciones?
Esas son las distancias más importantes que hay que acortar en la toma de decisiones.
Desde el 1 de enero de 2026, Koji Hayashida está al frente de ASICS China. Antes ocupaba el cargo de director financiero del grupo y era responsable de contabilidad, finanzas, estrategia operativa general, transformación de la cadena de suministro y planificación del abastecimiento, entre otras funciones.
Así, ASICS está formando una combinación más interesante: acercar las decisiones de mercado a quienes conocen a los consumidores chinos; las decisiones de ventas, a quienes conocen a los distribuidores y el comercio electrónico de China; y dejar la coordinación de recursos en manos de directivos de la sede central con experiencia en finanzas, operaciones y cadena de suministro del grupo.
Desde los consumidores hasta el equipo de mercado, la cadena de suministro y el producto: lo que realmente hay que acortar es todo este recorrido. El mayor coste organizativo de una empresa extranjera no son los salarios ni el alquiler, sino el tiempo que se pierde cuando una decisión viaja de China a la sede central y luego vuelve a China.
Las empresas chinas también deben estar atentas a este problema. Cuando una empresa es pequeña, su responsable está cerca de los consumidores; cuando crece, quienes realmente los conocen pueden acabar cada vez más lejos de la dirección.
Llevo años insistiendo una y otra vez en lo mismo: cuando una empresa crece, una de las claves para mejorar su organización es preguntarse constantemente: ¿tiene suficiente autoridad para decidir quien mejor conoce este asunto?
Mejorar los canales no consiste solo en recuperarlos
Cuando las marcas deportivas alcanzan una posición sólida, es fácil que empiecen a recuperar gradualmente sus canales, amplíen la venta directa y, finalmente, busquen aumentar la proporción de ventas directas al consumidor (DTC).
Eso es precisamente lo que está haciendo Nike en China. Según los comunicados publicados por Topsports y Pou Sheng el 22 de julio, ambas empresas recibieron una notificación de Nike en la que se indicaba que, a partir del 1 de enero de 2027, se pondría fin por completo a su actividad actual de venta de productos Nike en plataformas en línea de China continental. Nike, por su parte, planea concentrar aún más las ventas en línea en sus canales oficiales —su sitio web y sus aplicaciones, así como Tmall, JD.com y Douyin— para reducir la fragmentación de precios, inventarios y presentación de marca.
Pero Nike no ha puesto fin a su colaboración con Topsports en las tiendas físicas; simplemente ha redefinido los límites de poder entre la marca y sus socios de canal.
La estrategia que ASICS está siguiendo ahora es distinta. Por un lado, está abriendo más tiendas propias de gran tamaño en ciudades de primer y segundo nivel; por otro, ha expresado claramente su intención de profundizar la colaboración con sus distribuidores clave, al tiempo que sigue desarrollando el comercio electrónico y los canales emergentes.
En julio de este año, ASICS informó que cuenta actualmente con unas 400 tiendas propias y de distribuidores en China. Su siguiente paso es abrir más tiendas propias de gran tamaño en ciudades de primer y segundo nivel y, al mismo tiempo, seguir reforzando la colaboración con sus distribuidores en otras ciudades.
Volvamos a las responsabilidades de Ma Xinling tras su ascenso: incluyen explícitamente profundizar la colaboración con los distribuidores clave. Por tanto, ASICS no ha planteado la venta directa y la distribución como opciones excluyentes.
Las grandes tiendas propias de las principales ciudades de primer y segundo nivel son más adecuadas para mostrar la marca, ofrecer experiencias especializadas y servir de modelo;
Los distribuidores, por su parte, ayudan a las marcas a llegar a más mercados regionales; el comercio electrónico se encarga de las transacciones, el contacto con los consumidores y los entornos de consumo digital.
La verdadera apuesta se demuestra lanzando primero los nuevos negocios en China
El papel de China dentro del sistema global de ASICS está cambiando.
El informe semestral señala que, tras una reorganización de la marca y el negocio, ASICS Walking iniciará su expansión internacional en el segundo semestre de 2026, y que la Gran China será uno de los primeros mercados internacionales a los que llegará.
Vale la pena prestar atención a este asunto.
Para que un mercado tenga verdadera importancia estratégica, también hay que ver si la sede central está dispuesta a lanzar allí primero nuevos productos, formatos de tienda, canales e incluso modelos de negocio.
Para ASICS, China está dejando de ser únicamente un mercado de ventas y se está convirtiendo gradualmente en un mercado clave para conocer a los consumidores, gestionar los canales, responder desde la cadena de suministro y probar nuevas categorías de productos.
Por eso, los directivos chinos pueden aprender de ASICS, pero lo que de verdad merece la pena tomar como referencia son estas tres preguntas:
① Cuando cambia el mercado, ¿cuánto tarda tu organización en enterarse?
② Una vez que se conoce la situación, ¿quién tiene autoridad para decidir?
③ Una vez tomada la decisión, ¿cuánto tardan en responder los productos, los canales y la cadena de suministro?
Muchas marcas internacionales entienden la adaptación a China como una adaptación de la publicidad y la comunicación. Pero la verdadera adaptación consiste en acercar la autoridad para decidir al mercado: poner al frente del mercado a quienes entienden a los consumidores, encargar las ventas a quienes conocen a los distribuidores y el comercio electrónico, y conectar todo el sistema mediante personas capaces de movilizar los recursos de la sede central.
La profundidad de la adaptación local no se mide por la cantidad de elementos chinos que aparecen en la publicidad, sino por la distancia que separa la autoridad para tomar decisiones de los consumidores chinos.
La verdadera adaptación de una marca extranjera al mercado chino quizá no consista en que la sede central entienda cada vez mejor China.
Sino que China no tenga que esperar a que la sede central decida cada cosa.
Fuentes de referencia:
ASICS nombra a una vicepresidenta de Marketing para la Gran China y a una vicepresidenta de Ventas para China | ConCall
Fuente: ASICS (Consolidated Financial Summary for the Second Quarter and the Six Months Ended June 30, 2026)