No hay que obsesionarse demasiado con el tamaño del mercado ni con si crecer o encoger: mientras se haga bien la calidad central y se avancen los asuntos de manera constante, los pacientes votarán con sus propios pies.
Texto | (Empresario chino) reportera Zhang Wenjing
Editado por | Mina
Fuente de la imagen | Entrevistado
Wu Qinan viste un conjunto casual de tonos claros. Es alto y delgado, y camina con ligereza hacia la oficina al final del pasillo. Le encanta hacer ejercicio y le interesan sus datos de salud, pero por motivos de trabajo, duerme poco cada día. “Comparado con mi salud personal, me preocupa más la salud de la empresa”, bromea sonriendo. Es su décimo año de emprendimiento y, por lo que se ve, está en buen estado.
Wu Qinan tiene 43 años. Nació en Shantou, provincia de Guangdong. Antes de emprender, su trayectoria ya era impresionante: se graduó con honores de primer nivel en Economía de la London School of Economics and Political Science; su primer trabajo fue en la sede central de UBS en Londres. Luego, trabajó durante 10 años en Blackstone, uno de los fondos de inversión más destacados a nivel mundial; participó en el inicio del negocio de inversiones de Blackstone en Asia y en el área de Gran China. A los 32 años se convirtió en uno de los directores generales más jóvenes de Blackstone, pero dos semanas después entregó su carta de renuncia.
Eso fue en 2016. Ese mismo año, junto con Liang Jinsong, exvicefiscal (ex subsecretario) de Finanzas de Hong Kong, en China, fundó Xinfeng Tiandi y se metió en el emprendimiento de salud médica. Durante la década pasada, su liderazgo en Xinfeng Tiandi no solo culminó la adquisición de Jufuke Medical, sino que también construyó una red de servicios de ciclo completo que incluye: medicina (Jufuke Medical, Heal Medical, IOC del Centro Integral de Oncología de Hong Kong), enfermería a domicilio (Yide Kang Medical), rehabilitación (Gulian Medical), seguros de salud (Bossai Health, Bota iHealth), ciencias de la vida (Xinfeng Xinyan) e inteligencia artificial médica (AMU AI).
¿Quién hubiera imaginado que un mapa médico tan enorme y complejo surgiera del “capricho” de un joven?
Cuando presentó su renuncia, lo único que tenía claro era que quería emprender, pero no había decidido aún en qué. Dejar un puesto bien pagado, respetable y estable le causaba preocupación y confusión. En ese periodo, solía hablar con su antiguo jefe, Liang Jinsong, que para entonces ya llevaba muchos años fuera de Blackstone.
“Yo tampoco he emprendido antes. ¿Y si lo probamos juntos?” Le dijo Liang Jinsong a Wu Qinan. Ese año Liang tenía 66 años. Wu Qinan conocía el significado oculto: los jóvenes tienden a equivocarse; el riesgo de emprender es demasiado grande. Emprender juntos permite repartir el riesgo, y él también puede aportar algunas orientaciones.
La idea inicial de Wu Qinan era muy sencilla: hacer envejecimiento y atención a personas mayores. Cuando trabajaba en Blackstone vio que el proceso de envejecimiento de China se acelera y que la estructura social y el sistema de salud están cambiando drásticamente. A su lado había una abuela de 97 años: toda la familia estaba preocupada por cómo hacer que su etapa final fuera estable y también con sentido de felicidad. Pensó que quizá podía montar una empresa.
Al principio, él planeaba construir un centro de atención para personas mayores en Shanghái, pero tras investigar descubrió que no era viable. Primero, la inversión era demasiado grande y faltaba capital. Segundo, en China, siempre que haya condiciones, la gente prefiere que las personas mayores envejezcan en casa. Entonces decidió cambiar de rumbo y crear una empresa de envejecimiento en el hogar.
En ese momento, el país empezó a impulsar el modelo de envejecimiento “9073”: 90% de los mayores envejecen en casa, 7% en la comunidad y 3% en instituciones. El distrito de Xuhui en Shanghái fue una de las zonas piloto a nivel nacional. Wu Qinan y su equipo alquilaron una pequeña oficina en la calle Xantu (徐汇斜土路), redactaron un informe de viabilidad y, una vez obtenido el visto bueno, empezaron. El contenido del negocio incluía enfermería básica, cuidado de heridas, sondas urinarias, asesoramiento psicológico, manejo domiciliario de enfermedades crónicas de bajo riesgo y rehabilitación en casa.
Wu Qinan revela que, actualmente, en todo el país atienden a casi 100.000 personas al día; de ellos, solo en Shanghái son 30.000. Esto significa que una gran cantidad de valiosos recursos médicos puede ahorrarse. Un estudio de la Universidad Fudan calcula que, por cada 1 yuan invertido en atención a domicilio, se puede corresponder un ahorro de aproximadamente 8,6 yuanes en el gasto de fondos del seguro médico. Además, la atención médica a domicilio reduce la tasa de hospitalización en un 60%.
Cuando el negocio de enfermería a domicilio comenzó a funcionar, Wu Qinan dirigió su mirada hacia los hospitales. Tras investigar, descubrió que en China no faltan buenos hospitales, lo que falta es un sistema de atención de rehabilitación de alta calidad.
La mayoría de los hospitales en China se enfocan principalmente en la clínica, pero en realidad la clínica y la rehabilitación son igual de importantes en todo el ciclo de tratamiento. “Hemos visto muchos datos estadísticos y descubrimos que, tras una cirugía mayor, si no se hace rehabilitación, solo el 6% de los pacientes puede recuperar la función que tenía antes de la operación”, le dijo Wu Qinan (al Empresario chino). Entonces empezó a pensar en entrar en el campo de la rehabilitación. En su planteamiento, el hospital de rehabilitación es “un hospital donde los pacientes entran acostados y salen caminando”.
Ocurrió que, cuando estaban en Blackstone, varios de sus antiguos colegas de la misma hornada montaron empresas: también tenían la idea de crear hospitales de rehabilitación. Así que se unieron a Xinfeng Tiandi y emprendieron juntos. Hasta ahora, han abierto 20 hospitales de rehabilitación en todo el país.
El éxito del negocio de enfermería a domicilio y la rehabilitación le dio a Wu Qinan una enorme confianza. Por fin decidió entrar en la clínica. “En ese momento parecía haber una intuición: sentía que debíamos ir hacia un ámbito más central”, dijo.
Su exploración en el ámbito clínico empezó abriendo una clínica. Era un punto de partida de bajo riesgo, con una inversión relativamente menor. Sin embargo, subestimó la dificultad de esa tarea.
Los factores de éxito de las instituciones médicas clínicas son complejos y exigentes. Se necesitan equipos médicos y de enfermería excelentes, servicios integrales de departamentos, estándares estrictos de calidad clínica y seguridad, buena reputación, un sistema integral de TI que abarque desde imagenología hasta farmacia, y también buenos lugares. Rápidamente, fracasó: cerró la clínica y toda la inversión se esfumó.
Más tarde reflexionó sobre el fracaso y consideró que: “se necesita una determinación mayor y una mentalidad más a largo plazo; se necesita un equipo realmente excelente y además cierto tamaño; solo con un efecto de escala el éxito es posible”. A la vez, aún pensaba que la industria seguía teniendo muchas necesidades: pacientes de atención especial, pacientes internacionales, pacientes con enfermedades crónicas, necesidades de tratamiento innovador, necesidades de nuevos medicamentos para pacientes con cáncer y las necesidades de pacientes con Alzheimer, etc. Para satisfacer esas necesidades, es imprescindible vincular a múltiples instituciones. Por eso, tras el fracaso de su clínica, no se rindió: al contrario, siempre tuvo en mente construir un hospital internacionalizado.
En aquel entonces, en el mercado ya existía Jufuke, con alta competitividad y buena reputación. Wu Qinan pensó que construir un hospital internacional, en cualquier caso, sería difícil competir con Jufuke. Así que eligió Shenzhen: era la única ciudad de primera línea que Jufuke no había cubierto entonces. Además, aprovechando el impulso de las políticas para la Gran Bahía Guangdong-Hong Kong-Macao, había un margen amplio de innovación en cuanto a sistema, desarrollo de nuevos medicamentos y movilidad de talento.
En 2019, Xinfeng Tiandi, mediante subasta pública para licitar (招拍挂), compró a la Corporación China Resources un edificio de hospital en el centro de Shenzhen: el Hospital Shenzhen Sanjiu. Wu Qinan admite que fue una decisión audaz. Planeaban construir un hospital general de 28 pisos, pero no tenían equipo ni experiencia operando y construyendo una institución médica tan compleja.
Por suerte, ese mismo año los accionistas de Jufuke consideraron vender. Bajo el liderazgo de Wu Qinan, Xinfeng Tiandi impulsó la mayor fusión y adquisición del sector médico en China en ese momento, y en diciembre de 2019 se completó con éxito la adquisición del Grupo Médico Jufuke.
Después de hacerse cargo de Jufuke, fusionaron la capacidad operativa de dos empresas: el sistema médico de Jufuke pasó de 6 hospitales a 11. Además, crearon Hee Yu Medical en Hong Kong y adquirieron el Centro Integral de Oncología de Hong Kong, extendiendo el negocio a Hong Kong.
Hace tres años, para crear un cierre de circuito de servicios de salud de todo el proceso, Wu Qinan fundó también Bossai Health, construyendo una plataforma de seguros de salud. Un año atrás, empezó a empujar la transformación del grupo hacia instituciones de “salud médica + ciencias de la vida”. Para ello, se creó una plataforma de clínical CRO (organización de investigación por contrato, una institución profesional que ofrece servicios integrales de investigación clínica para compañías farmacéuticas y de dispositivos médicos) llamada Xinfeng Xinyan.
En la última década, en el mapa médico de Xinfeng Tiandi, casi cada 12 a 18 meses se integraba un nuevo rompecabezas de negocio: desde el cuidado a domicilio hasta los hospitales de rehabilitación; de la medicina integral al seguro de salud; de las ciencias de la vida a Meditech (tecnología médica) de nueva creación. Estos rompecabezas, al final, construyeron un sistema de servicios de ciclo completo. Hoy, su complejidad está muy por encima de lo que Wu Qinan imaginaba al principio. Él lo llama “el camino que salió siguiendo las olas de la época y las oportunidades”. En 2025, los ingresos del grupo completo de Xinfeng Tiandi rondan los 7.000 millones de yuanes, de los cuales los ingresos de Jufuke Medical son cerca de 4.100 millones.
Y en comparación con el despliegue de una plataforma médica, más miradas del mercado se enfocan en Jufuke. A la gente de afuera le intriga cómo este joven emprendedor que viene de una firma de inversión (banca de inversión) reconfigurará los servicios médicos de alta gama en China. También se pregunta cómo transformará Jufuke para volverla a una ruta de crecimiento saludable. Y, además, cómo guiará a Jufuke para explorar el avance en medio de un mundo que cambia drásticamente.
En torno a estos temas, el 27 de junio, (Empresario chino) entrevistó a Wu Qinan, cofundador y CEO de Xinfeng Tiandi y CEO de Jufuke. A continuación, el contenido del diálogo (con recortes):
Cambio paradigmático del sistema
(Empresario chino): En otros lugares usted ha mencionado la construcción de plataformas y sistemas. ¿Cómo lo entiende? ¿Cómo es, para usted, una plataforma médica ideal?
Wu Qinan: Lo que hacemos ya no es un hospital simple. Es un sistema de medicina y de ciencias de la vida de alta calidad. También somos, entre los pocos, una institución que cruza la clínica y la rehabilitación, lo intrahospitalario y lo extrahospitalario, el seguro y la medicina, e incluso el tratamiento de enfermedades y la I+D.
¿Por qué existe esa idea? Creo que la atención médica de alta calidad ya está más allá del consultorio. No solo necesitamos cuidar bien al paciente dentro del hospital, sino también servirle y conocerlo antes del ingreso. Muchas enfermedades, con prevención temprana y detección temprana, pueden reducir la probabilidad de enfermarse o la gravedad al enfermar. Además, el cuidado y la gestión a largo plazo después del alta, con seguimientos continuos, también son extremadamente importantes.
Cada plataforma y cada empresa que construimos es para crear una red de servicios que cubra todo el ciclo de vida, con servicios específicos en cada etapa del ciclo.
Creo que, en todo el mundo, los sistemas de salud están viviendo un cambio paradigmático. Antes, llamábamos al sistema de salud un sistema de tratamiento “único”: te enfermas una vez, ves a un médico una vez. En todo el sistema, el cobro, el modelo de gestión, los médicos e incluso todo el personal se centran en tratar una enfermedad a la vez.
Pero este modelo está cambiando. En el futuro, podríamos pasar de un sistema de tratamiento de una sola vez a un sistema de tratamiento continuo. Desde la etapa temprana de “salud precaria” hasta el tratamiento cuando uno se enferma, luego la rehabilitación y después la atención a domicilio: todo es una línea. Además, los datos están interconectados: interconexión entre datos clínicos y no clínicos, entre datos intrahospitalarios y extrahospitalarios, e interconexión entre médicos de familia y médicos especialistas clínicos. Y con la IA, la energía de la interconexión de datos se acumula, generando un crecimiento de tipo multiplicador.
Creo que las personas pueden vivir hasta 120 años. ¿Cómo se logra? Primero: tener armas muy potentes, es decir, planes de tratamiento de vanguardia. Segundo: medicina de precisión.
¿Cómo se hace la medicina de precisión? Descubrimiento temprano y tratamiento temprano: médicos de familia disponibles 7×24 horas en línea. Ahora nuestros pacientes usan algunos dispositivos portátiles para monitorear su estado de salud. Además de las revisiones relacionadas con la enfermedad, se incluyen una gestión integral de salud de 360 grados: inflamación, microbiota intestinal, cognición temprana, huesos, etc. Solo una medicina omnipresente así puede hacer realidad el deseo de que la gente viva hasta 120 años.
Son algunas de las pruebas que estamos haciendo y también esperamos poder aportar algo de innovación al sistema médico.
Hacerlo profundo y fortalecerlo
(Empresario chino): Después de hacerse cargo de Jufuke, ¿qué trabajos principales realizó?
Wu Qinan: Cuando adquirimos Jufuke, su distribución territorial era amplia: tenía presencia en Wuxi, Nanjing y Qingdao, y también se estudiaba entrar en Hangzhou y Chengdu. Después de la adquisición, lo primero que hicimos fue la centralización.
Hoy, aunque Jufuke es más grande en tamaño, su alcance territorial es mucho menor: actualmente solo tiene hospitales en Beijing, Shanghái y la Gran Bahía Guangdong-Hong Kong-Macao. ¿Por qué?
Jufuke es diferente de la atención médica a domicilio y de los hospitales de rehabilitación. Actualmente, en todo el país tenemos 20 hospitales de rehabilitación; el objetivo es construir 200. En cuanto a la atención médica a domicilio: ahora atendemos a 100.000 personas al día; el objetivo es llegar a 5 millones. Esas unidades se pueden escalar; se puede ir a cualquier lugar, incluida la cobertura del seguro de salud, que también es similar.
Pero en el núcleo médico, Jufuke, es más importante la profundidad que la amplitud. Después de la adquisición de Jufuke, propuse un concepto: “1+X”, donde “1” es un hospital general, y “X” incluye hospitales especializados. Construimos más hospitales dentro de una misma región para formar un patrón de “1+X”. Esto significa que necesitamos hacer más profundo y más fuerte el trabajo dentro de la región existente, en lugar de expandirnos solo en amplitud.
Por ejemplo, en Beijing, en el momento de la adquisición Jufuke tenía solo un hospital. Ahora ya tiene un hospital general, un hospital de mujeres y niños de tercer nivel, un hospital de rehabilitación, además de otro hospital recientemente abierto con foco en oncología y enfermedades cardias y cerebrovasculares. También se está construyendo un hospital de investigación de mayor tamaño de tercer nivel.
El futuro “1+X” en realidad es un gran hospital general: con un centro cardiovascular, un centro de ortopedia, medicina deportiva, un centro de oncología, un hospital de obstetricia y ginecología, etc., que conforman un sistema multimodal.
Entonces, después de que tomamos el control de Jufuke, el número de ciudades en las que se colocó el despliegue se redujo mucho. Pero en cada ciudad podrían construirse de 5 a 10 hospitales. En el futuro, los hospitales existentes quizá se fusionen o quizá se construyan hospitales monolíticos más grandes: así se logra un efecto de escala y una altura académica; además, las especialidades pueden coordinarse entre sí. Eso es lo que hicimos primero.
La segunda cosa es la transformación de la plataforma de enfermedades.
En sus primeros años, Jufuke se centraba principalmente en obstetricia y ginecología. Al momento de la adquisición, los ingresos de obstetricia y ginecología representaban entre el 30% y el 40%. En estos años, los ingresos de obstetricia y ginecología no han bajado, pero su proporción del ingreso total cayó al 10%. Ahora, el departamento más grande es oncología, con una participación de ingresos cercana al 20%. El Centro de Oncología, el Centro de Salud del Cerebro, urología, ortopedia, medicina deportiva, neumología, cirugía de mama, cirugía general (普外科), etc. se han convertido en departamentos centrales, logrando una mayor capacidad integral del hospital.
Además, con el desarrollo de la IA y la atención médica en línea y fuera de línea, especialmente con la IA, hoy el personal de primera línea y los trabajadores de la plataforma (middle/back office) están usando agentes para ayudar a redactar historias clínicas, preparar el trabajo inicial, realizar seguimientos, etc.
La tercera cuestión es el desarrollo paralelo entre clínica y gestión.
Un problema que suele aparecer en el crecimiento de una institución médica es que o la parte médica pesa demasiado, o la gestión pesa demasiado. Cuando gestioné Jufuke, implementé una gestión dual: un modelo donde la medicina y los médicos son el núcleo, pero la gestión tiene el mismo nivel de importancia.
Ahora, la dirección principal de Jufuke tiene tanto formación médica y clínica como formación en gestión; ambas partes se complementan, cooperan y se apoyan. Para el desarrollo a largo plazo del hospital, es un modelo de gestión más sólido.
En estos años, Jufuke ha tenido grandes cambios: tanto el tamaño como la eficiencia operativa han mejorado considerablemente. La situación financiera ya es muy saludable.
(Empresario chino): ¿De qué aspectos proviene la mejora de la eficiencia operativa?
Wu Qinan: Primero, el tamaño. Cuando adquirimos Jufuke, su escala era de decenas de miles de millones de yuanes; el año pasado, sus ingresos rondaban los 4.100 millones de yuanes. Los costos fijos de las instituciones médicas son muy altos; a medida que aumenta la escala, los costos fijos se diluyen y el efecto de escala se fortalece gradualmente.
Segundo, nos basamos principalmente en la reputación de los pacientes, por lo que los gastos de marketing son muy bajos. Eso también es consecuencia de un servicio excelente a largo plazo.
Tercero, hay más pacientes de largo plazo. El modelo de membresías y la aplicación de IA que comenzamos a impulsar el año pasado han traído mejoras en la experiencia del servicio y en la eficiencia. Por eso está aumentando el número de pacientes que están dispuestos a volver a elegirnos.
Clínica y gestión en paralelo
(Empresario chino): Usted mencionó la medicina y la gestión en paralelo; ¿podría hablarlo en detalle?
Wu Qinan: Muchos presidentes con formación clínica pueden tener muy buen control de la medicina. Pero en operación general, la “rampa” es lenta. Algunos presidentes que no vienen del ámbito clínico tienen más habilidad en la gestión del negocio, pero para controlar con más profundidad los detalles médicos hace falta tiempo.
En la actualidad, Jufuke aplica un modelo de gestión en doble línea paralela. Básicamente, cada hospital o cada gran área se gestiona y decide conjuntamente por dos responsables: uno proviene del sector médico y tiene formación clínica; el otro proviene del sector administrativo, con más inclinación hacia la operación y la gestión administrativa. El grupo funciona igual: además de mí, hay un COO (director de operaciones) y un CMO (director médico).
La cogestión permite que la toma de decisiones tenga un pensamiento más sistémico y ayuda a lograr mejor el equilibrio; es un modelo de gestión más estable. Al mismo tiempo, este también es un mecanismo importante para formar talento: permite cultivar rápida y establemente más talento de gestión.
(Empresario chino): ¿Cuándo empezó a implementar el mecanismo de funcionamiento en paralelo?
Wu Qinan: Después de que fuimos a Estados Unidos a aprender en la clínica Mayo, yo mismo intenté durante mucho tiempo. La implementación real ocurrió hace dos años y medio aproximadamente.
Este mecanismo lo aprendimos de la clínica Mayo. Este hospital, con más de 100 años de historia, trabaja así. Por supuesto, no lo replicamos al 100%: según la etapa de desarrollo propia y regulaciones del país, hicimos muchos ajustes.
(Empresario chino): Jufuke pasó de enfocarse en obstetricia y ginecología a oncología, salud del cerebro, enfermedades cardiocerebrovasculares, etc. ¿Qué consideraciones hay detrás?
Wu Qinan: El cambio en la estructura poblacional es uno de los factores centrales; es algo que no se puede evitar. La carga de enfermedad también es otro factor importante. En el futuro, la carga de enfermedades en el área de obstetricia y ginecología tenderá a estabilizarse o incluso podría reducirse.
En una sociedad, cuanto más personas mayores haya, mayor será la carga de enfermedad. Muchas enfermedades, como las cardiocerebrovasculares, la salud del cerebro y el cáncer, están relacionadas con la edad. Si queremos crear una institución médica excelente, debemos desarrollar áreas donde la carga de enfermedad es alta, de lo contrario nos dejarán atrás; pero todo esto requiere planificación a largo plazo.
(Empresario chino): ¿Todos estos son ámbitos de inversión intensa?
Wu Qinan: Mientras se invierta con una mentalidad a largo plazo, no pesa. Un punto que hay que sostener en la medicina es la mentalidad a largo plazo: pensar en lo que pasará dentro de 10 o 20 años. Construimos un hospital, no para lo que pasa hoy. Piensa en lo que ocurrirá dentro de 10 años. El mundo cambiará, la tecnología avanzará; el mundo de dentro de 10 años quizá sea el de la terapia celular y génica, o el mundo de las vacunas contra el cáncer...
¿Por qué cada uno o dos años creamos una plataforma nueva, una empresa nueva? Porque primero hay que cultivarlas. Por ejemplo, en el caso del Centro de Oncología: empezamos a cultivarlo hace unos años. Primero hay que dominar la gestión integral del cáncer. Por eso la inversión en IA es grande: también hay que hacer tamizaje temprano, nuevos medicamentos y estudios clínicos. Se necesita una fuerza quirúrgica y médica interna muy fuerte, y expertos de calidad...
Nos comportamos como si estuviéramos construyendo un edificio: paso a paso asentamos las bases y poco a poco vamos construyendo el centro de oncología. Parece una inversión grande y lenta, pero ahora el centro de oncología es el área que más rápido se desarrolla; además, al mismo tiempo impulsa el desarrollo de otras áreas.
(Empresario chino): En qué otros aspectos seguirá invirtiendo con prioridad Xinfeng Tiandi en el futuro?
Wu Qinan: Los equipos y talentos para tratamientos innovadores, sin duda, son en los que necesitamos invertir con prioridad a continuación.
Una pregunta en la que paso mucho tiempo pensando ahora es cómo atraer a los mejores talentos y cómo construirles una plataforma. ¿Por qué hoy distribuimos en ciencias de la vida, hacemos investigación y desarrollo de medicamentos innovadores, organizamos todo tipo de encuentros académicos internacionales y promovemos aplicaciones de IA? Porque para el talento clínico, la innovación científica y el intercambio internacional tienen un valor blando muy alto.
(Empresario chino): ¿El entorno externo de estos dos años ha afectado a Jufuke?
Wu Qinan: Por los datos como ingresos del mismo local y volumen de consultas, Jufuke ha tenido un buen desarrollo estos años. ¿Está creciendo el mercado? Sinceramente, no tengo datos muy fiables, pero lo que sí se ve es que no solo Jufuke: nuestros competidores, es decir, colegas que hacen medicina con esmero y en serio, instituciones médicas con verdadera calidad, incluidas las áreas de atención especial de hospitales públicos, la mayoría también está creciendo. Según los datos, la demanda está aumentando.
Creo que la demanda siempre existe, siempre y cuando haya una oferta de alta calidad. A largo plazo, este mercado debe contar con un sistema de pagos y un sistema de servicios diversificados, para poder satisfacer las necesidades de la población de una vida diversa y de alta calidad.
(Empresario chino): Ahora muchos hospitales públicos están creando departamentos de atención especial (特需部) y departamentos internacionales (国际部). ¿Tiene presión?
Wu Qinan: Creo que un mercado saludable debe ser de “cien flores floreciendo”.
Los hospitales públicos ya hacen departamentos de atención especial e internacionales desde hace mucho tiempo, y cada vez más hospitales públicos lo están haciendo. Es algo positivo. En estos años, hay menos hospitales privados de alta calidad, pero los que sí lo hacen bien, en cambio, lo hacen aún mejor.
Un mercado sin competencia no es un mercado saludable. Los proveedores de alta calidad aprenden juntos y compiten de manera sana; este es un requisito previo importante para el desarrollo saludable del mercado. Los hospitales públicos crean departamentos de atención especial e internacionales y lo hacen muy bien; además, también nos han “contagiado” (y nos han llevado a “competir” con más intensidad). Cuando digo “competir más intensamente”, me refiero a una competencia saludable. Todos los días pensamos en cómo mejorar el servicio, qué innovaciones en tratamientos debemos desarrollar, cómo acelerar el uso de nuevas tecnologías y cómo hacer buena investigación. Y así sucesivamente.
Una oferta de alta calidad favorece el desarrollo del mercado. En comparación con hace cinco años, me gusta más el entorno de mercado de hoy y la supervisión es más estricta. En una misma industria, si hay una empresa con mala reputación, todos se ven afectados. Pero si todos se desarrollan con calidad, el mercado será más grande. Por ejemplo, ahora el Departamento Médico Internacional atrae a muchos pacientes extranjeros: esa es una nueva oportunidad de mercado.
Por eso, en lo personal creo que no hay que obsesionarse demasiado con el tamaño del mercado, ni con si crecer o encoger. Mientras se haga bien la calidad central y se hagan las cosas con paso firme, los pacientes votarán con sus propios pies.
All in AI
(Empresario chino): En 2023 usted propuso el “All in AI”. ¿Qué fue lo que vio en ese momento?
Wu Qinan: Creo que la IA me hizo ver esperanza. ¿Por qué lo digo?
En realidad, dadas las condiciones reales, nuestras ideas son muy “grandiosas”. Por ejemplo: los médicos antes de la consulta deben preparar con anticipación; y después de la consulta, deben realizar seguimientos. Cada médico sabe que esto es importante, pero lograrlo es difícil.
La atención médica es una industria muy difícil. Primero, muchas acciones no son estandarizadas. Segundo, muchos trabajos requieren una coordinación muy estrecha: por ejemplo, cirugía y anestesia, tratamiento y rehabilitación; entre medio, las conexiones se fragmentan mucho. Tercero, faltan profesionales médicos: los buenos médicos siempre tienen largas filas esperando en la puerta.
Con un entorno así, es muy difícil impulsar tantas ideas y planteamientos. Pero la IA puede dar poder a lo que estamos haciendo, incluyendo ayudar a los médicos a resolver muchos problemas cotidianos, para que las personas puedan dedicarse a cosas más humanas. Queremos que la IA sea un pequeño equipo asistente del médico: liberar al médico de tareas complicadas y que consumen mucho tiempo, como redactar historias clínicas, preparar antes de la consulta (organizar la historia, conocer la información del paciente) y también las tareas de seguimiento después de la consulta.
Estos son solo algunos escenarios. “All in AI” significa que la IA se integre en todos los escenarios específicos: eso podría ser decenas de miles de escenarios; ahora tenemos más de cien agentes para hacer diferentes cosas.
Por eso, la IA es algo que hay que hacer sin reservas. Tiene palancas económicas claras y palancas de calidad claras. Lo difícil es encontrar buenos talentos y hacer rápidamente el trabajo bien. De hecho, la transformación de gestión en la etapa inicial fue un desafío aún mayor.
(Empresario chino): ¿Cómo fue que “se lo apostaron todo”? ¿En qué punto van y qué resultados están logrando?
Wu Qinan: Ahora, en todo el hospital ya se está “ejecutando” Agent (agentes). Estamos esforzándonos por hacer tres cosas.
Primero, como persona número uno, empujo la IA a todo nivel. Además de pensar, necesito aprender de muchos profesionales excelentes de la industria y empujar desde arriba hacia abajo.
Segundo, incorporar al equipo clínico. Todos nuestros productos de IA se desarrollan en profundidad conjuntamente por el equipo clínico y el equipo de IA; en realidad, los médicos clínicos son los product managers reales.
Lo que acabo de decir son cosas “de arriba hacia abajo”. La tercera cuestión es “de abajo hacia arriba”.
Organizamos con frecuencia actividades de hackathons. Todos se reúnen, parten de cero y desarrollan un software. Un equipo tiene alrededor de tres o cuatro personas: hay directores, jefes de departamento y también jóvenes. Los equipos compiten entre sí de forma distinta.
La función más importante de esta actividad es que todos sepan que no hace falta entender tecnología ni programar para poder crear rápidamente el software que se necesita. Quiero que sientan que ellos mismos son product managers de sus propios productos, y que no tienen que buscar un equipo de IA ni robar recursos para hacerlo; con un equipo pequeño se puede lograr.
Además, colocamos a los “super individuos” en cada hospital. Hoy, muchas de nuestras nuevas plataformas tecnológicas de IA las inician desde la base y no intervienen equipos de TI. Por ejemplo, en Guangzhou, Jufuke inició desde la base una plataforma de IA para el manejo del cáncer: el sistema pone al paciente en el centro y la gestión se vuelve mucho más fina.
Hacer que todos sean sus propios product managers, innovando de forma proactiva y espontánea. Pienso que, tras dos o tres años de esfuerzo, hemos logrado una buena etapa de resultados preliminares.
(Empresario chino): Con la IA, ¿cuál es el valor de los médicos?
Wu Qinan: Hacer lo que hacen los médicos. Creo que, al menos en los próximos tres o cinco años, la IA no reemplazará a los médicos.
La atención médica debe tener calidez. La IA que estamos construyendo libera las manos de los médicos para que puedan centrarse en los pacientes; eso es tener calidez.
Además, muchas rutas de tratamiento no son deterministas: hay que decidir en función de la cadena de evidencias. Pienso que esa es precisamente una cosa que la IA aún no puede hacer por ahora. Pero la IA sí puede ayudar a presentar evidencias e información, para que el paciente y el médico tomen decisiones conjuntamente.
Innovación continua
(Empresario chino): ¿Qué nuevo valor cree que aportó usted a Jufuke?
Wu Qinan: Jufuke tiene muchas culturas e ideas muy buenas, como poner al paciente en el centro, respetar la clínica y hacer cosas de alta calidad a largo plazo.
Lo más importante que hacemos en Jufuke es respetar la cultura de Jufuke y respetar la medicina. Pero el entorno general y las necesidades de los pacientes están cambiando drásticamente, así que también debemos hacer algunos ajustes en la innovación.
Hablando en sinceridad: en las últimas décadas, Jufuke ha sido relativamente exitoso en China. Pero para seguir siendo exitosos en el futuro, nos exige mucho. Tenemos que pensar en muchas preguntas: ¿cómo cambiarán las necesidades de los pacientes? Jufuke antes estaba centrado en obstetricia y ginecología: ¿cómo atiende ahora, con la misma filosofía, a pacientes con otros tipos de enfermedades como el cáncer? Antes había muchos médicos extranjeros en Jufuke; ahora hay médicos chinos. ¿Cómo se integran las culturas? Antes los clientes eran sobre todo pacientes extranjeros; ahora el 80% de los clientes son chinos. ¿Cómo adaptarse a ese cambio? Frente a la competencia de los departamentos de atención especial de los hospitales públicos y la entrada de plataformas de internet, ¿cómo hacer mejor la superposición del servicio y la iteración rápida del modelo?
Así que, en Jufuke, lo que siempre intento hacer es conservar la cultura y las ideas originales de Jufuke y, al mismo tiempo, acelerar la innovación.
(Empresario chino): En este proceso, ¿cómo enfrentó los desafíos personales?
Wu Qinan: Primero, me encanta hacer este trabajo. Todos los días estoy “soñando en grande”: ¿cómo cambiará este modelo? ¿Cómo innovará la IA? ¿Cómo desarrollar de manera más completa los servicios de tratamiento del cáncer? ...
Estoy trabajando para impulsar la innovación del modelo y el cambio. Muchos proyectos innovadores de la empresa los dirijo personalmente; además de la gestión diaria, lo que más disfruto es liderar nuevos proyectos, sobre todo en la etapa temprana, cuando es más difícil: dedico mucho tiempo a ello.
(Empresario chino): ¿Qué proyectos está liderando ahora?
Wu Qinan: Ahora mismo los proyectos de IA los llevo yo. También dedico mucho tiempo para apoyar el desarrollo de nuevos negocios: por ejemplo, el Centro de Oncología y el proyecto de Alzheimer en el Centro de Salud del Cerebro; además, las aseguradoras las construimos desde cero con mis colegas; el primer colega del área de ciencias de la vida lo contraté yo. Cuando construimos el Centro de Oncología, también me empeño al máximo en convencer y reclutar a esos médicos. Las cosas de 0 a 1 son las que más me interesan y a las que les dedicaré más tiempo.
Normalmente, el primer paso es el más difícil: requiere que el CEO o el fundador lo impulse personalmente. En los momentos más duros, seguro estaré ahí, porque es cuando más se necesita que yo despliegue fuerza. Después de atravesar la ruta inicial, entonces soltaré y dejaré que mis colegas lo hagan.
(Empresario chino): Sería como si usted siguiera emprendiendo de manera constante?
Wu Qinan: Sí. Creo que aún somos una empresa en modo de emprendimiento.
(Empresario chino): ¿Cuál es su forma de impulsar proyectos nuevos?
Wu Qinan: Primero, el control de la dirección a nivel macro. Segundo, buscaré algunos jóvenes para trabajar conmigo; esto también es un proceso importante para formar a jóvenes. Tercero, innovar en la industria médica es muy difícil. Mi enfoque estará en los trabajos que más necesitan cambiar la manera de pensar de la gente. Cuando ya esté sobre rieles, la mayor parte será brindar apoyo de recursos; probablemente entonces impulse el siguiente proyecto de innovación. Además, en trabajos de reforma como la reforma de compensaciones o la reforma del negocio oncológico, dedicaré todavía más tiempo.
Apoyo por completo los nuevos proyectos. Por un lado, facilita coordinar recursos; y, sobre todo, me permite asumir la responsabilidad. La innovación y el riesgo van de la mano. Si yo estoy al frente “cubriendo” el camino, el equipo no se quedará paralizado ni atado de manos.
Por supuesto, también vigilaré el riesgo. Conozco el límite que la empresa puede soportar y sé hasta qué punto de inversión ya no se puede seguir. Pero, bajo ese supuesto, haré todo lo posible para crear un ambiente en el que el equipo pueda actuar con libertad y hacer las cosas con todas sus fuerzas.
Aunque falle la innovación, no pasa nada. Dentro de la empresa tenemos un mecanismo de “carreras de caballos”. Por ejemplo, el proyecto de médicos de familia: lo está haciendo Jufuke; también lo hace Bossai Health. Los distintos equipos compiten entre sí: si uno no lo logra, el equipo aún puede dedicarse a otras cosas.
(Empresario chino): Sus “carreras de caballos” parecen no ser tan intensas.
Wu Qinan: Creo que el equilibrio es muy importante. No quiero crear un ambiente de “carreras de caballos” demasiado intenso. Tiene que haber competencia, pero también hay que conservar cierto espacio: los equipos deben tener una tensión moderada y también sentir satisfacción por los logros. Si las carreras son demasiado agresivas, la gente se vuelve ansiosa, lo cual inhibe la creatividad; pero tampoco se puede crear un ambiente sin competencia.
(Empresario chino): En comparación con invertir, ¿cree que usted encaja mejor para emprender?
Wu Qinan: Sí, seguro. Yo preferiría hacer más cosas tangibles y que se puedan tocar; mi personalidad también encaja mejor para hacer este tipo de cosas.
(Empresario chino): ¿Qué tipo de personalidad cree que usted tiene?
Wu Qinan: Primero, soy una persona con muchas ideas. Segundo, siendo honesto, mis años de trabajo en Blackstone me hicieron muy sensible a los números. Tercero, soy una persona con bastante paciencia: hago planes a largo plazo de tres, cinco y diez años; prefiero mirar más lejos. Cuarto, no soy especialmente dominante: soy de carácter flexible y duro-suave, y busco equilibrio entre ambos.
(Empresario chino): Para usted, ¿cuál es lo más urgente que necesita resolver ahora?
Wu Qinan: Eso ya es mucho. El talento, seguro, es lo que más me preocupa en este momento. En realidad, no es que quiera que toda la alta dirección sea “recibida de afuera”; prefiero que crezcan paso a paso dentro de la empresa.
Según mi experiencia personal, la gente que es más adecuada suele ser la que has conocido durante un tiempo, has marchado a combatir juntos o ha fracasado contigo. Además, pienso que el esfuerzo es más importante que cualquier cualidad. EQ (inteligencia emocional) es más importante que IQ (coeficiente intelectual). La mentalidad sistemática y los valores son más importantes que ser inteligente, pero esas personas normalmente necesitan una larga etapa de práctica y pulido.
En cuanto al talento, lo más importante es encontrar a las buenas personas. Después, hacer que la gente correcta haga las cosas correctas. Y finalmente, formar al talento de la siguiente etapa.
La segunda cosa es la innovación continua. Impulsar la innovación médica es difícil; esa es la misión histórica que me asigné.