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【¿Presionar demasiado a un posible cliente interesado puede hacerte perder la venta?】
Una persona en Reddit contó que un posible cliente claramente estaba interesado, pero necesitaba pensárselo primero; aun así, parecía convencido. Una gerente de ventas se sumó a la llamada y les indicó que siguieran presionándolo, como ella quería. El posible cliente colgó.
La persona que publicó la historia estaba furiosa porque quizá el posible cliente sí estaba interesado, solo que no estaba listo para decidir en esa llamada. La presión adicional podría haber hecho que perdieran la venta.
Un comentarista había visto algo parecido en sistemas de reservas en línea. El nuevo jefe era nuevo en el sector y en la gestión de clientes potenciales entrantes, y no terminaba de entender que a veces hay que abstenerse de vender. A veces, el producto simplemente no es adecuado para alguien o, como suele pasar en el ámbito B2B, todavía no lo es.
El comentarista pasó semanas mostrándole sutilmente a una empresa nueva que todavía no tenía suficiente trabajo como para justificar que se suscribiera en ese momento. Si lo hacía, cancelaría al poco tiempo y de todos modos solo perdería dinero; pero en unos meses sí que le valdría mucho la pena.
El nuevo jefe vio que aparecía en la página de «clientes estancados» de Salesforce, pero ni se molestó en averiguar por qué. La llamó, cerró la venta a nombre del comentarista como un «favor», y ella canceló a las tres semanas. El resultado: tuvieron que devolver la comisión y perdieron una oportunidad del embudo de ventas.
Un posible cliente puede estar claramente interesado y aun así necesitar pensárselo primero. Presionarlo como quería la gerente puede convertir a un cliente ideal que todavía no está listo en una venta fugaz que nadie quería.
#ComisionesDeVentas
【¿Presionar demasiado a un posible cliente interesado puede hacerte perder la venta?】
Una persona en Reddit contó que un posible cliente claramente estaba interesado, pero necesitaba pensárselo primero; aun así, parecía convencido. Una gerente de ventas se sumó a la llamada y les indicó que siguieran presionándolo, como ella quería. El posible cliente colgó.
La persona que publicó la historia estaba furiosa porque quizá el posible cliente sí estaba interesado, solo que no estaba listo para decidir en esa llamada. La presión adicional podría haber hecho que perdieran la venta.
Un comentarista había visto algo parecido en sistemas de reservas en línea. El nuevo jefe era nuevo en el sector y en la gestión de clientes potenciales entrantes, y no terminaba de entender que a veces hay que abstenerse de vender. A veces, el producto simplemente no es adecuado para alguien o, como suele pasar en el ámbito B2B, todavía no lo es.
El comentarista pasó semanas mostrándole sutilmente a una empresa nueva que todavía no tenía suficiente trabajo como para justificar que se suscribiera en ese momento. Si lo hacía, cancelaría al poco tiempo y de todos modos solo perdería dinero; pero en unos meses sí que le valdría mucho la pena.
El nuevo jefe vio que aparecía en la página de «clientes estancados» de Salesforce, pero ni se molestó en averiguar por qué. La llamó, cerró la venta a nombre del comentarista como un «favor», y ella canceló a las tres semanas. El resultado: tuvieron que devolver la comisión y perdieron una oportunidad del embudo de ventas.
Un posible cliente puede estar claramente interesado y aun así necesitar pensárselo primero. Presionarlo como quería la gerente puede convertir a un cliente ideal que todavía no está listo en una venta fugaz que nadie quería.
#ComisionesDeVentas
Una persona en Reddit contó que un posible cliente claramente estaba interesado, pero necesitaba pensárselo primero; aun así, parecía convencido. Una gerente de ventas se sumó a la llamada y les indicó que siguieran presionándolo, como ella quería. El posible cliente colgó.
La persona que publicó la historia estaba furiosa porque quizá el posible cliente sí estaba interesado, solo que no estaba listo para decidir en esa llamada. La presión adicional podría haber hecho que perdieran la venta.
Un comentarista había visto algo parecido en sistemas de reservas en línea. El nuevo jefe era nuevo en el sector y en la gestión de clientes potenciales entrantes, y no terminaba de entender que a veces hay que abstenerse de vender. A veces, el producto simplemente no es adecuado para alguien o, como suele pasar en el ámbito B2B, todavía no lo es.
El comentarista pasó semanas mostrándole sutilmente a una empresa nueva que todavía no tenía suficiente trabajo como para justificar que se suscribiera en ese momento. Si lo hacía, cancelaría al poco tiempo y de todos modos solo perdería dinero; pero en unos meses sí que le valdría mucho la pena.
El nuevo jefe vio que aparecía en la página de «clientes estancados» de Salesforce, pero ni se molestó en averiguar por qué. La llamó, cerró la venta a nombre del comentarista como un «favor», y ella canceló a las tres semanas. El resultado: tuvieron que devolver la comisión y perdieron una oportunidad del embudo de ventas.
Un posible cliente puede estar claramente interesado y aun así necesitar pensárselo primero. Presionarlo como quería la gerente puede convertir a un cliente ideal que todavía no está listo en una venta fugaz que nadie quería.
#ComisionesDeVentas
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【¿Cuánto es una remuneración adecuada para un vendedor remoto?】
Un usuario de Reddit dijo que era nuevo en ventas y que ni siquiera se consideraba vendedor. De hecho, era ingeniero y había encontrado una startup con un producto que le parecía excelente.
En pocas palabras: quería contratar a un vendedor remoto, pero no sabía cuál sería una remuneración adecuada. Habría un sueldo base y una comisión porcentual, pero ¿de cuánto?
La startup todavía estaba en sus primeras etapas y no recibiría financiación durante los próximos 3–6 meses, así que no podría pagar mucho hasta conseguir el capital semilla. Eso planteaba una pregunta más importante: ¿valía la pena siquiera buscar a un vendedor cualificado, o la empresa no encontraría a nadie competente si el sueldo no era alto?
Un comentarista dijo que la empresa tenía que ser mucho más específica. ¿Necesitaba a un representante con experiencia que se encargara de todo el ciclo de ventas, o a alguien que prospectara en la parte superior del embudo y que quizá tuviera menos experiencia?
«Vendedor remoto» puede referirse a trabajos muy distintos. Hasta que la startup sepa cuál necesita realmente, no hay una respuesta útil sobre cuánto debería ser la remuneración.
#ComisionesDeVentas
【¿Cuánto es una remuneración adecuada para un vendedor remoto?】
Un usuario de Reddit dijo que era nuevo en ventas y que ni siquiera se consideraba vendedor. De hecho, era ingeniero y había encontrado una startup con un producto que le parecía excelente.
En pocas palabras: quería contratar a un vendedor remoto, pero no sabía cuál sería una remuneración adecuada. Habría un sueldo base y una comisión porcentual, pero ¿de cuánto?
La startup todavía estaba en sus primeras etapas y no recibiría financiación durante los próximos 3–6 meses, así que no podría pagar mucho hasta conseguir el capital semilla. Eso planteaba una pregunta más importante: ¿valía la pena siquiera buscar a un vendedor cualificado, o la empresa no encontraría a nadie competente si el sueldo no era alto?
Un comentarista dijo que la empresa tenía que ser mucho más específica. ¿Necesitaba a un representante con experiencia que se encargara de todo el ciclo de ventas, o a alguien que prospectara en la parte superior del embudo y que quizá tuviera menos experiencia?
«Vendedor remoto» puede referirse a trabajos muy distintos. Hasta que la startup sepa cuál necesita realmente, no hay una respuesta útil sobre cuánto debería ser la remuneración.
#ComisionesDeVentas
Un usuario de Reddit dijo que era nuevo en ventas y que ni siquiera se consideraba vendedor. De hecho, era ingeniero y había encontrado una startup con un producto que le parecía excelente.
En pocas palabras: quería contratar a un vendedor remoto, pero no sabía cuál sería una remuneración adecuada. Habría un sueldo base y una comisión porcentual, pero ¿de cuánto?
La startup todavía estaba en sus primeras etapas y no recibiría financiación durante los próximos 3–6 meses, así que no podría pagar mucho hasta conseguir el capital semilla. Eso planteaba una pregunta más importante: ¿valía la pena siquiera buscar a un vendedor cualificado, o la empresa no encontraría a nadie competente si el sueldo no era alto?
Un comentarista dijo que la empresa tenía que ser mucho más específica. ¿Necesitaba a un representante con experiencia que se encargara de todo el ciclo de ventas, o a alguien que prospectara en la parte superior del embudo y que quizá tuviera menos experiencia?
«Vendedor remoto» puede referirse a trabajos muy distintos. Hasta que la startup sepa cuál necesita realmente, no hay una respuesta útil sobre cuánto debería ser la remuneración.
#ComisionesDeVentas
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【¿Qué puedes hacer mientras ahorras para abrir una cafetería?】
Mi objetivo es abrir una pequeña cafetería, ya sea en un camión o en un local pequeño alquilado. Todavía estoy ahorrando, pero quiero hacer algo tangible que me permita sentir que realmente estoy avanzando.
Alguien en los comentarios sugirió abrir una tienda temporal para validar la idea. Es más barato que cualquiera de las otras opciones y ayuda a sentar las bases al demostrar que hay demanda. Negociar un acuerdo con un anfitrión y descubrir qué se vende —y qué no— puede ser muy útil mientras sigues ahorrando.
#PequeñaEmpresa
【¿Qué puedes hacer mientras ahorras para abrir una cafetería?】
Mi objetivo es abrir una pequeña cafetería, ya sea en un camión o en un local pequeño alquilado. Todavía estoy ahorrando, pero quiero hacer algo tangible que me permita sentir que realmente estoy avanzando.
Alguien en los comentarios sugirió abrir una tienda temporal para validar la idea. Es más barato que cualquiera de las otras opciones y ayuda a sentar las bases al demostrar que hay demanda. Negociar un acuerdo con un anfitrión y descubrir qué se vende —y qué no— puede ser muy útil mientras sigues ahorrando.
#PequeñaEmpresa
Mi objetivo es abrir una pequeña cafetería, ya sea en un camión o en un local pequeño alquilado. Todavía estoy ahorrando, pero quiero hacer algo tangible que me permita sentir que realmente estoy avanzando.
Alguien en los comentarios sugirió abrir una tienda temporal para validar la idea. Es más barato que cualquiera de las otras opciones y ayuda a sentar las bases al demostrar que hay demanda. Negociar un acuerdo con un anfitrión y descubrir qué se vende —y qué no— puede ser muy útil mientras sigues ahorrando.
#PequeñaEmpresa
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【¿Qué están vendiendo realmente los gurús de Instagram que ganan «40.000 dólares al mes»?】
Un usuario de Reddit compara la fantasía de «no tener dinero, trabajar desde cualquier lugar y ganar 75.000 dólares a la semana» con el porno: en realidad no lo estás haciendo, pero la propuesta te hace sentir como si sí.
La pregunta es de qué están hablando realmente estos gurús de negocios de Instagram cuando mencionan Spotify Shops. ¿Es solo otro negocio de dropshipping disfrazado de libertad?
Un comentarista señala que sí existen empresas que generan beneficios multimillonarios, pero sus propietarios no suelen estar promocionando constantemente y con todo detalle a qué se dedican. Cuando alguien vende un curso o promete ayudarte a llegar ahí, la promoción beneficia primero a esa persona.
Por eso, lo más difícil no es demostrar que todos los gurús son unos farsantes. Algunos hacen todo lo posible por parecer legítimos, y es difícil convencer a la gente de que abandone un sueño cuando el sueño es el producto.
#Emprendimiento
【¿Qué están vendiendo realmente los gurús de Instagram que ganan «40.000 dólares al mes»?】
Un usuario de Reddit compara la fantasía de «no tener dinero, trabajar desde cualquier lugar y ganar 75.000 dólares a la semana» con el porno: en realidad no lo estás haciendo, pero la propuesta te hace sentir como si sí.
La pregunta es de qué están hablando realmente estos gurús de negocios de Instagram cuando mencionan Spotify Shops. ¿Es solo otro negocio de dropshipping disfrazado de libertad?
Un comentarista señala que sí existen empresas que generan beneficios multimillonarios, pero sus propietarios no suelen estar promocionando constantemente y con todo detalle a qué se dedican. Cuando alguien vende un curso o promete ayudarte a llegar ahí, la promoción beneficia primero a esa persona.
Por eso, lo más difícil no es demostrar que todos los gurús son unos farsantes. Algunos hacen todo lo posible por parecer legítimos, y es difícil convencer a la gente de que abandone un sueño cuando el sueño es el producto.
#Emprendimiento
Un usuario de Reddit compara la fantasía de «no tener dinero, trabajar desde cualquier lugar y ganar 75.000 dólares a la semana» con el porno: en realidad no lo estás haciendo, pero la propuesta te hace sentir como si sí.
La pregunta es de qué están hablando realmente estos gurús de negocios de Instagram cuando mencionan Spotify Shops. ¿Es solo otro negocio de dropshipping disfrazado de libertad?
Un comentarista señala que sí existen empresas que generan beneficios multimillonarios, pero sus propietarios no suelen estar promocionando constantemente y con todo detalle a qué se dedican. Cuando alguien vende un curso o promete ayudarte a llegar ahí, la promoción beneficia primero a esa persona.
Por eso, lo más difícil no es demostrar que todos los gurús son unos farsantes. Algunos hacen todo lo posible por parecer legítimos, y es difícil convencer a la gente de que abandone un sueño cuando el sueño es el producto.
#Emprendimiento
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【¿Cómo puede un negocio online pequeño hacerse espacio para crecer?】
Una persona que llevaba un negocio online contó en Reddit que se le acumulaban los mensajes directos, respondía tarde a los correos y dejaba sin atender sus ideas para crear contenido. Pasaba el día reaccionando a todo, en vez de dedicarse realmente a hacer crecer el negocio.
Un amigo le sugirió contratar a un asistente virtual, una idea que al principio le pareció demasiado corporativa. Empezó con una recomendación, limitó las tareas y capacitó a la persona durante aproximadamente una semana. Así pudo poner a prueba la confianza de forma práctica, sin delegarlo todo de golpe.
El asistente virtual terminó haciendo el trabajo mejor de lo que esperaba: investigaba detalles adicionales, tomaba la iniciativa y sugería procesos más eficientes. Sus tareas podían incluir gestionar correos y mensajes directos, pero también programar publicaciones en redes sociales, llevar la contabilidad, introducir datos, atender a clientes, generar clientes potenciales o editar pódcast.
Una persona que comentó entendía el temor de que nadie haga el trabajo tan bien como uno mismo, pero aun así coincidía en que delegar puede ser fundamental. Sus preguntas eran prácticas: ¿las recomendaciones vienen de amigos y contactos de la red profesional, o de sitios como LinkedIn?, ¿y cómo sabes si alguien es de fiar? Empezar poco a poco y observar cómo se ocupa de las tareas básicas podría ser la respuesta que sugiere esta historia.
#IngresosExtra
【¿Cómo puede un negocio online pequeño hacerse espacio para crecer?】
Una persona que llevaba un negocio online contó en Reddit que se le acumulaban los mensajes directos, respondía tarde a los correos y dejaba sin atender sus ideas para crear contenido. Pasaba el día reaccionando a todo, en vez de dedicarse realmente a hacer crecer el negocio.
Un amigo le sugirió contratar a un asistente virtual, una idea que al principio le pareció demasiado corporativa. Empezó con una recomendación, limitó las tareas y capacitó a la persona durante aproximadamente una semana. Así pudo poner a prueba la confianza de forma práctica, sin delegarlo todo de golpe.
El asistente virtual terminó haciendo el trabajo mejor de lo que esperaba: investigaba detalles adicionales, tomaba la iniciativa y sugería procesos más eficientes. Sus tareas podían incluir gestionar correos y mensajes directos, pero también programar publicaciones en redes sociales, llevar la contabilidad, introducir datos, atender a clientes, generar clientes potenciales o editar pódcast.
Una persona que comentó entendía el temor de que nadie haga el trabajo tan bien como uno mismo, pero aun así coincidía en que delegar puede ser fundamental. Sus preguntas eran prácticas: ¿las recomendaciones vienen de amigos y contactos de la red profesional, o de sitios como LinkedIn?, ¿y cómo sabes si alguien es de fiar? Empezar poco a poco y observar cómo se ocupa de las tareas básicas podría ser la respuesta que sugiere esta historia.
#IngresosExtra
Una persona que llevaba un negocio online contó en Reddit que se le acumulaban los mensajes directos, respondía tarde a los correos y dejaba sin atender sus ideas para crear contenido. Pasaba el día reaccionando a todo, en vez de dedicarse realmente a hacer crecer el negocio.
Un amigo le sugirió contratar a un asistente virtual, una idea que al principio le pareció demasiado corporativa. Empezó con una recomendación, limitó las tareas y capacitó a la persona durante aproximadamente una semana. Así pudo poner a prueba la confianza de forma práctica, sin delegarlo todo de golpe.
El asistente virtual terminó haciendo el trabajo mejor de lo que esperaba: investigaba detalles adicionales, tomaba la iniciativa y sugería procesos más eficientes. Sus tareas podían incluir gestionar correos y mensajes directos, pero también programar publicaciones en redes sociales, llevar la contabilidad, introducir datos, atender a clientes, generar clientes potenciales o editar pódcast.
Una persona que comentó entendía el temor de que nadie haga el trabajo tan bien como uno mismo, pero aun así coincidía en que delegar puede ser fundamental. Sus preguntas eran prácticas: ¿las recomendaciones vienen de amigos y contactos de la red profesional, o de sitios como LinkedIn?, ¿y cómo sabes si alguien es de fiar? Empezar poco a poco y observar cómo se ocupa de las tareas básicas podría ser la respuesta que sugiere esta historia.
#IngresosExtra
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【¿Qué deberías hacer primero cuando empiezas desde cero?】
Un usuario de Reddit quería crear algo digital, pero no paraba de darle vueltas sin pasar a la acción. No sabía cómo funcionan los negocios, cómo gana dinero la gente ni qué habilidades debía aprender primero.
El consejo de una persona que comentó fue sencillo: deja de pensártelo tanto y ponte manos a la obra, aunque el primer paso sea pequeño. El objetivo no es tener una empresa perfecta desde el primer día, sino conseguir tu primera venta en línea resolviendo un problema concreto.
#PequeñaEmpresa
【¿Qué deberías hacer primero cuando empiezas desde cero?】
Un usuario de Reddit quería crear algo digital, pero no paraba de darle vueltas sin pasar a la acción. No sabía cómo funcionan los negocios, cómo gana dinero la gente ni qué habilidades debía aprender primero.
El consejo de una persona que comentó fue sencillo: deja de pensártelo tanto y ponte manos a la obra, aunque el primer paso sea pequeño. El objetivo no es tener una empresa perfecta desde el primer día, sino conseguir tu primera venta en línea resolviendo un problema concreto.
#PequeñaEmpresa
Un usuario de Reddit quería crear algo digital, pero no paraba de darle vueltas sin pasar a la acción. No sabía cómo funcionan los negocios, cómo gana dinero la gente ni qué habilidades debía aprender primero.
El consejo de una persona que comentó fue sencillo: deja de pensártelo tanto y ponte manos a la obra, aunque el primer paso sea pequeño. El objetivo no es tener una empresa perfecta desde el primer día, sino conseguir tu primera venta en línea resolviendo un problema concreto.
#PequeñaEmpresa
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【¿Deberían los directores ejecutivos participar en las primeras llamadas de ventas?】
Un usuario de Reddit dice que la «presencia» de un director ejecutivo no aporta valor y que participar en una primera llamada solo presiona al vendedor. Lo llaman «criar con helicóptero» y «microgestionar al máximo».
El usuario admite que si la empresa es «muy, muy pequeña», está bien. Pero en una organización de tamaño considerable, no ve «ninguna justificación» para hacerlo. Un comentarista respondió: «No tengo ni idea de qué estás hablando». Dijo que no le diría que no a su director ejecutivo si este le pidiera participar en una llamada. Puede ser molesto, pero no va a ponerse en el punto de mira haciendo algo tan tonto.
#Ventas
【¿Deberían los directores ejecutivos participar en las primeras llamadas de ventas?】
Un usuario de Reddit dice que la «presencia» de un director ejecutivo no aporta valor y que participar en una primera llamada solo presiona al vendedor. Lo llaman «criar con helicóptero» y «microgestionar al máximo».
El usuario admite que si la empresa es «muy, muy pequeña», está bien. Pero en una organización de tamaño considerable, no ve «ninguna justificación» para hacerlo. Un comentarista respondió: «No tengo ni idea de qué estás hablando». Dijo que no le diría que no a su director ejecutivo si este le pidiera participar en una llamada. Puede ser molesto, pero no va a ponerse en el punto de mira haciendo algo tan tonto.
#Ventas
Un usuario de Reddit dice que la «presencia» de un director ejecutivo no aporta valor y que participar en una primera llamada solo presiona al vendedor. Lo llaman «criar con helicóptero» y «microgestionar al máximo».
El usuario admite que si la empresa es «muy, muy pequeña», está bien. Pero en una organización de tamaño considerable, no ve «ninguna justificación» para hacerlo. Un comentarista respondió: «No tengo ni idea de qué estás hablando». Dijo que no le diría que no a su director ejecutivo si este le pidiera participar en una llamada. Puede ser molesto, pero no va a ponerse en el punto de mira haciendo algo tan tonto.
#Ventas
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【¿Y si la decisión de ventas más inteligente fuera descartar oportunidades?】
En la recta final, una oportunidad todavía puede terminar como venta perdida. El hábito de ventas inteligente de una persona que comentó es descartar las oportunidades pronto, en vez de verlas con optimismo desmedido y dar vueltas en círculos.
Eso significa preguntarle a la persona que impulsa la compra: «¿Qué podría impedir que esto suceda?», «¿Quién sigue sin estar convencido?» y «¿De verdad es una prioridad tan alta como creemos?»
La clave es no tener miedo de invitar a que nos den malas noticias. Si la oportunidad es real, esa persona te explicará por qué tiene sentido para la empresa. Si no lo es, pueden darse la mano y seguir adelante, sabiendo que quizá valga la pena retomarla en el próximo ciclo presupuestario.
#Ventas
【¿Y si la decisión de ventas más inteligente fuera descartar oportunidades?】
En la recta final, una oportunidad todavía puede terminar como venta perdida. El hábito de ventas inteligente de una persona que comentó es descartar las oportunidades pronto, en vez de verlas con optimismo desmedido y dar vueltas en círculos.
Eso significa preguntarle a la persona que impulsa la compra: «¿Qué podría impedir que esto suceda?», «¿Quién sigue sin estar convencido?» y «¿De verdad es una prioridad tan alta como creemos?»
La clave es no tener miedo de invitar a que nos den malas noticias. Si la oportunidad es real, esa persona te explicará por qué tiene sentido para la empresa. Si no lo es, pueden darse la mano y seguir adelante, sabiendo que quizá valga la pena retomarla en el próximo ciclo presupuestario.
#Ventas
En la recta final, una oportunidad todavía puede terminar como venta perdida. El hábito de ventas inteligente de una persona que comentó es descartar las oportunidades pronto, en vez de verlas con optimismo desmedido y dar vueltas en círculos.
Eso significa preguntarle a la persona que impulsa la compra: «¿Qué podría impedir que esto suceda?», «¿Quién sigue sin estar convencido?» y «¿De verdad es una prioridad tan alta como creemos?»
La clave es no tener miedo de invitar a que nos den malas noticias. Si la oportunidad es real, esa persona te explicará por qué tiene sentido para la empresa. Si no lo es, pueden darse la mano y seguir adelante, sabiendo que quizá valga la pena retomarla en el próximo ciclo presupuestario.
#Ventas
4
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【¿Puede un iPhone roto convertirse en un negocio secundario?】
El negocio secundario de una persona que comentó empezó con un iPhone agrietado y un presupuesto de un taller de reparación de unos 250 dólares. En vez de pagar, aprendió a cambiar la pantalla por su cuenta.
Su trabajo principal es como operador en un yacimiento petrolífero. El negocio secundario empezó reparando y revendiendo teléfonos; luego, sus amigos y familiares comenzaron a pedirle que les hiciera reparaciones. Eso se convirtió en un trabajo remunerado, y ahora está creando un negocio en torno a ello. Por ahora, trabaja desde su camioneta y desde casa mientras se prepara para tener una furgoneta dedicada a las reparaciones, aunque piensa seguir trabajando a domicilio. A veces, el primer paso consiste en resolver tan bien un problema costoso propio que otras personas empiezan a confiarte los suyos.
#NegocioSecundario
【¿Puede un iPhone roto convertirse en un negocio secundario?】
El negocio secundario de una persona que comentó empezó con un iPhone agrietado y un presupuesto de un taller de reparación de unos 250 dólares. En vez de pagar, aprendió a cambiar la pantalla por su cuenta.
Su trabajo principal es como operador en un yacimiento petrolífero. El negocio secundario empezó reparando y revendiendo teléfonos; luego, sus amigos y familiares comenzaron a pedirle que les hiciera reparaciones. Eso se convirtió en un trabajo remunerado, y ahora está creando un negocio en torno a ello. Por ahora, trabaja desde su camioneta y desde casa mientras se prepara para tener una furgoneta dedicada a las reparaciones, aunque piensa seguir trabajando a domicilio. A veces, el primer paso consiste en resolver tan bien un problema costoso propio que otras personas empiezan a confiarte los suyos.
#NegocioSecundario
El negocio secundario de una persona que comentó empezó con un iPhone agrietado y un presupuesto de un taller de reparación de unos 250 dólares. En vez de pagar, aprendió a cambiar la pantalla por su cuenta.
Su trabajo principal es como operador en un yacimiento petrolífero. El negocio secundario empezó reparando y revendiendo teléfonos; luego, sus amigos y familiares comenzaron a pedirle que les hiciera reparaciones. Eso se convirtió en un trabajo remunerado, y ahora está creando un negocio en torno a ello. Por ahora, trabaja desde su camioneta y desde casa mientras se prepara para tener una furgoneta dedicada a las reparaciones, aunque piensa seguir trabajando a domicilio. A veces, el primer paso consiste en resolver tan bien un problema costoso propio que otras personas empiezan a confiarte los suyos.
#NegocioSecundario
2
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【¿Qué recuerdo dejó el académico Yuan Longping?】
Un alumno de primaria vio una vez al académico Yuan Longping cuando iba a la escuela e incluso conversó con él.
Fue en el verano de 1997. El alumno estudiaba en la escuela primaria afiliada a la Universidad Agrícola de Shenyang. El profesor Yuan estaba de viaje de trabajo en Shenyang y, por invitación, ofreció una conferencia para profesores y estudiantes de la universidad. Algunos alumnos de la escuela primaria también asistieron.
Por entonces, el profesor Yuan tenía más de sesenta años. Era corpulento, tenía algunas entradas y, sin embargo, se movía con agilidad. Tanto es así que, durante muchos años, el alumno lo recordó como aquel hombre de mediana edad con algunas entradas.
La conferencia de aquel día fue larga. El contenido resultaba demasiado complicado para aquellos niños e incluso algo aburrido. El profesor Yuan debió de ver a un grupo de alumnos medio dormidos entre el público, así que, al terminar, durante el turno de preguntas, propuso que los niños le hicieran alguna.
Los directivos de la escuela eligieron enseguida a aquel alumno, que estaba sentado en primera fila y además era dirigente de la brigada de los Jóvenes Pioneros. Ante aquella oportunidad inesperada, no supo qué hacer por un momento. Pero, como desde pequeño era atrevido y muy aficionado a la comida, pronto se le ocurrió una pregunta que parecía bastante ingenua. Con el micrófono en la mano, le preguntó al profesor Yuan: «Abuelo Yuan, ¿está rico su arroz híbrido?»
Apenas terminó de hablar, estallaron las risas en la sala. Sin embargo, el profesor Yuan le respondió con toda seriedad: «Es una muy buena pregunta. Puedo decirte, jovencito, que el arroz híbrido es arroz índica. Su textura no es tan buena como la del arroz japónica, que les gusta a los habitantes del norte, pero el arroz híbrido índica tiene un alto rendimiento y permite que la gente tenga suficiente para comer.
Cuando vuelvas a casa, puedes preguntarles a tus abuelos. Quienes ya tienen cierta edad saben lo que es pasar hambre.
La producción de alimentos es un asunto de gran importancia. Solo si resolvemos bien este problema podrán todos los chinos tener suficiente para comer.
Solo cuando tengamos suficiente para comer podremos plantearnos comer mejor. Pero creo que, en mi vida, solo podré esforzarme por resolver el problema de que haya suficiente para comer. La tarea de conseguir que los chinos coman mejor les corresponderá a ustedes, la próxima generación».
En aquel momento no comprendió el profundo significado de aquellas palabras, pero las anotó en su cuaderno.
Hace unos años, al mudarse de casa, su familia encontró por casualidad aquel cuaderno y él volvió a leer esas palabras.
Detrás de ellas se reflejan la actitud rigurosa y el profundo sentido de la responsabilidad de un viejo científico. Ante una pregunta algo ingenua de un alumno de primaria, no la despachó sin más: respondió con seriedad y aprovechó la ocasión para que la generación joven entendiera con claridad la responsabilidad que tiene hacia el país y la sociedad.
Hoy, el mejor homenaje que podemos rendirle al profesor es esforzarnos para que nosotros, los demás y todos los chinos comamos un poco mejor y vivamos un poco mejor.
¡Que su legado perdure por siempre!
【¿Qué recuerdo dejó el académico Yuan Longping?】
Un alumno de primaria vio una vez al académico Yuan Longping cuando iba a la escuela e incluso conversó con él.
Fue en el verano de 1997. El alumno estudiaba en la escuela primaria afiliada a la Universidad Agrícola de Shenyang. El profesor Yuan estaba de viaje de trabajo en Shenyang y, por invitación, ofreció una conferencia para profesores y estudiantes de la universidad. Algunos alumnos de la escuela primaria también asistieron.
Por entonces, el profesor Yuan tenía más de sesenta años. Era corpulento, tenía algunas entradas y, sin embargo, se movía con agilidad. Tanto es así que, durante muchos años, el alumno lo recordó como aquel hombre de mediana edad con algunas entradas.
La conferencia de aquel día fue larga. El contenido resultaba demasiado complicado para aquellos niños e incluso algo aburrido. El profesor Yuan debió de ver a un grupo de alumnos medio dormidos entre el público, así que, al terminar, durante el turno de preguntas, propuso que los niños le hicieran alguna.
Los directivos de la escuela eligieron enseguida a aquel alumno, que estaba sentado en primera fila y además era dirigente de la brigada de los Jóvenes Pioneros. Ante aquella oportunidad inesperada, no supo qué hacer por un momento. Pero, como desde pequeño era atrevido y muy aficionado a la comida, pronto se le ocurrió una pregunta que parecía bastante ingenua. Con el micrófono en la mano, le preguntó al profesor Yuan: «Abuelo Yuan, ¿está rico su arroz híbrido?»
Apenas terminó de hablar, estallaron las risas en la sala. Sin embargo, el profesor Yuan le respondió con toda seriedad: «Es una muy buena pregunta. Puedo decirte, jovencito, que el arroz híbrido es arroz índica. Su textura no es tan buena como la del arroz japónica, que les gusta a los habitantes del norte, pero el arroz híbrido índica tiene un alto rendimiento y permite que la gente tenga suficiente para comer.
Cuando vuelvas a casa, puedes preguntarles a tus abuelos. Quienes ya tienen cierta edad saben lo que es pasar hambre.
La producción de alimentos es un asunto de gran importancia. Solo si resolvemos bien este problema podrán todos los chinos tener suficiente para comer.
Solo cuando tengamos suficiente para comer podremos plantearnos comer mejor. Pero creo que, en mi vida, solo podré esforzarme por resolver el problema de que haya suficiente para comer. La tarea de conseguir que los chinos coman mejor les corresponderá a ustedes, la próxima generación».
En aquel momento no comprendió el profundo significado de aquellas palabras, pero las anotó en su cuaderno.
Hace unos años, al mudarse de casa, su familia encontró por casualidad aquel cuaderno y él volvió a leer esas palabras.
Detrás de ellas se reflejan la actitud rigurosa y el profundo sentido de la responsabilidad de un viejo científico. Ante una pregunta algo ingenua de un alumno de primaria, no la despachó sin más: respondió con seriedad y aprovechó la ocasión para que la generación joven entendiera con claridad la responsabilidad que tiene hacia el país y la sociedad.
Hoy, el mejor homenaje que podemos rendirle al profesor es esforzarnos para que nosotros, los demás y todos los chinos comamos un poco mejor y vivamos un poco mejor.
¡Que su legado perdure por siempre!
Un alumno de primaria vio una vez al académico Yuan Longping cuando iba a la escuela e incluso conversó con él.
Fue en el verano de 1997. El alumno estudiaba en la escuela primaria afiliada a la Universidad Agrícola de Shenyang. El profesor Yuan estaba de viaje de trabajo en Shenyang y, por invitación, ofreció una conferencia para profesores y estudiantes de la universidad. Algunos alumnos de la escuela primaria también asistieron.
Por entonces, el profesor Yuan tenía más de sesenta años. Era corpulento, tenía algunas entradas y, sin embargo, se movía con agilidad. Tanto es así que, durante muchos años, el alumno lo recordó como aquel hombre de mediana edad con algunas entradas.
La conferencia de aquel día fue larga. El contenido resultaba demasiado complicado para aquellos niños e incluso algo aburrido. El profesor Yuan debió de ver a un grupo de alumnos medio dormidos entre el público, así que, al terminar, durante el turno de preguntas, propuso que los niños le hicieran alguna.
Los directivos de la escuela eligieron enseguida a aquel alumno, que estaba sentado en primera fila y además era dirigente de la brigada de los Jóvenes Pioneros. Ante aquella oportunidad inesperada, no supo qué hacer por un momento. Pero, como desde pequeño era atrevido y muy aficionado a la comida, pronto se le ocurrió una pregunta que parecía bastante ingenua. Con el micrófono en la mano, le preguntó al profesor Yuan: «Abuelo Yuan, ¿está rico su arroz híbrido?»
Apenas terminó de hablar, estallaron las risas en la sala. Sin embargo, el profesor Yuan le respondió con toda seriedad: «Es una muy buena pregunta. Puedo decirte, jovencito, que el arroz híbrido es arroz índica. Su textura no es tan buena como la del arroz japónica, que les gusta a los habitantes del norte, pero el arroz híbrido índica tiene un alto rendimiento y permite que la gente tenga suficiente para comer.
Cuando vuelvas a casa, puedes preguntarles a tus abuelos. Quienes ya tienen cierta edad saben lo que es pasar hambre.
La producción de alimentos es un asunto de gran importancia. Solo si resolvemos bien este problema podrán todos los chinos tener suficiente para comer.
Solo cuando tengamos suficiente para comer podremos plantearnos comer mejor. Pero creo que, en mi vida, solo podré esforzarme por resolver el problema de que haya suficiente para comer. La tarea de conseguir que los chinos coman mejor les corresponderá a ustedes, la próxima generación».
En aquel momento no comprendió el profundo significado de aquellas palabras, pero las anotó en su cuaderno.
Hace unos años, al mudarse de casa, su familia encontró por casualidad aquel cuaderno y él volvió a leer esas palabras.
Detrás de ellas se reflejan la actitud rigurosa y el profundo sentido de la responsabilidad de un viejo científico. Ante una pregunta algo ingenua de un alumno de primaria, no la despachó sin más: respondió con seriedad y aprovechó la ocasión para que la generación joven entendiera con claridad la responsabilidad que tiene hacia el país y la sociedad.
Hoy, el mejor homenaje que podemos rendirle al profesor es esforzarnos para que nosotros, los demás y todos los chinos comamos un poco mejor y vivamos un poco mejor.
¡Que su legado perdure por siempre!
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【¿Por qué entrar en una universidad 985 no significa jugárselo todo a una carta?】
Tener muchos talentos y desenvolverse con soltura: eso sí es señal de que uno va por buen camino para entrar en una universidad 985.
Jugárselo todo a una carta, ir all in y olvidarse de comer y dormir son, en cambio, señales de que las capacidades se están agotando.
Cuanto antes una persona empieza a jugárselo todo a una carta y a exigirse demasiado, más preocupante es la señal.
El peligro no afecta solo a su rendimiento académico, sino también a su personalidad y su vida social.
A ese esfuerzo de entregarse en cuerpo y alma pueden acompañarlo cada vez menos tiempo para estar con sus compañeros, una personalidad cada vez más obstinada, cada vez menos amigos y una ansiedad creciente, con la idea de que «si no tengo éxito, se acaba el mundo».
En secundaria hay muchas personas así, y algunas al final ni siquiera logran entrar en el bachillerato.
Lo más aterrador es que, incluso después de no conseguir entrar, a estas personas les cuesta mucho recuperar la energía y el ánimo.
【¿Por qué entrar en una universidad 985 no significa jugárselo todo a una carta?】
Tener muchos talentos y desenvolverse con soltura: eso sí es señal de que uno va por buen camino para entrar en una universidad 985.
Jugárselo todo a una carta, ir all in y olvidarse de comer y dormir son, en cambio, señales de que las capacidades se están agotando.
Cuanto antes una persona empieza a jugárselo todo a una carta y a exigirse demasiado, más preocupante es la señal.
El peligro no afecta solo a su rendimiento académico, sino también a su personalidad y su vida social.
A ese esfuerzo de entregarse en cuerpo y alma pueden acompañarlo cada vez menos tiempo para estar con sus compañeros, una personalidad cada vez más obstinada, cada vez menos amigos y una ansiedad creciente, con la idea de que «si no tengo éxito, se acaba el mundo».
En secundaria hay muchas personas así, y algunas al final ni siquiera logran entrar en el bachillerato.
Lo más aterrador es que, incluso después de no conseguir entrar, a estas personas les cuesta mucho recuperar la energía y el ánimo.
Tener muchos talentos y desenvolverse con soltura: eso sí es señal de que uno va por buen camino para entrar en una universidad 985.
Jugárselo todo a una carta, ir all in y olvidarse de comer y dormir son, en cambio, señales de que las capacidades se están agotando.
Cuanto antes una persona empieza a jugárselo todo a una carta y a exigirse demasiado, más preocupante es la señal.
El peligro no afecta solo a su rendimiento académico, sino también a su personalidad y su vida social.
A ese esfuerzo de entregarse en cuerpo y alma pueden acompañarlo cada vez menos tiempo para estar con sus compañeros, una personalidad cada vez más obstinada, cada vez menos amigos y una ansiedad creciente, con la idea de que «si no tengo éxito, se acaba el mundo».
En secundaria hay muchas personas así, y algunas al final ni siquiera logran entrar en el bachillerato.
Lo más aterrador es que, incluso después de no conseguir entrar, a estas personas les cuesta mucho recuperar la energía y el ánimo.
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【¿Por qué decidió la Androide 18 sacarle dinero a Mr. Satán?】
Esto se debe a la personalidad de la Androide 18 y a la de Mr. Satán.
Empecemos hablando de la personalidad de la Androide 18.
La Androide 18 es bastante despreocupada, algo brusca y, además, odia complicarse la vida.
Cuando liberó al Androide 16, le pareció que el mecanismo de apertura era demasiado lento y abrió la puerta de una patada. Así podemos ver lo despreocupada que es.
De camino a casa de Son Goku, cuando el Androide 17 se detuvo de repente y decidió ir a pie, la Androide 18 comentó: «A los hombres les encantan estas cosas tan aburridas». Se ve que no le hacía ninguna gracia tener que ir caminando a buscar a Son Goku y que le parecía una tontería. No le gusta complicarse la vida.
Más adelante, cuando el Androide 16 dijo que solo tardarían unos minutos en volar hasta la casa de Son Goku, la Androide 18 respondió que no hacía falta perder el tiempo yendo en coche.
Después de la pelea, de repente le dio un beso a Krilin. Fue un gesto espontáneo. Muchas veces, sus acciones surgen de repente: se le ocurre algo y lo hace, sin haberlo planeado ni haber pensado antes en hacerlo.
En realidad, la Androide 18 participó en el Torneo de Artes Marciales simplemente porque podía ganar dinero rápido. Al principio no dijo nada, pero en cuanto oyó que había un premio en metálico, preguntó de inmediato cuánto era y decidió participar. Así de espontánea es.
Cuando se enteró de que había ocurrido algo, pero que no se podía ganar dinero, rechazó sin más ir a luchar.
Androide 18: ¡Ni hablar! ¡Esta señorita no piensa meterse en un lío tan engorroso si encima no va a ganar ni un duro!
Entonces, ¿cuándo empezó exactamente la Androide 18 a pensar en sacarle dinero a Mr. Satán? Lo más probable es que fuera después de llegar al estadio del torneo. La personalidad fanfarrona de Mr. Satán y los comentarios de Yamcha le dieron la idea.
Al ver que Mr. Satán era muy popular y que, además, era arrogante y presumido, y después de notar cuánto miedo le tenía a perder, se le ocurrió seriamente sacarle dinero.
Y cuando solo quedaron la Androide 18 y Mr. Satán en el torneo, la actuación de este último no hizo más que afianzar su decisión de sacarle dinero.
Cuando Mr. Satán vio pelear a la Androide 18 contra el Enmascarado, se quedó completamente paralizado y se comportó de una forma lamentable. Al verlo así, la Androide 18 confirmó que no se había equivocado: ¡iba a sacarle dinero a Mr. Satán, sí o sí!
Así que la razón por la que la Androide 18 decidió sacarle dinero a Mr. Satán fue que, después de conocerlo, tomó esa decisión basándose en su comportamiento. Al principio, ella tenía pensado competir en serio y ganar dinero.
Pero, como ya se ha dicho, ella es una androide que solo quiere ganar dinero rápido y no quiere complicarse demasiado la vida. En realidad, no le importa mucho el título de la persona más fuerte del mundo ni las ganancias que pueda reportarle.
En pocas palabras: no hay dinero que pueda comprar mi libertad. Puedo ganar algo de dinero de vez en cuando cuando soy libre, pero no voy a renunciar a mi libertad para ganar dinero.
【¿Por qué decidió la Androide 18 sacarle dinero a Mr. Satán?】
Esto se debe a la personalidad de la Androide 18 y a la de Mr. Satán.
Empecemos hablando de la personalidad de la Androide 18.
La Androide 18 es bastante despreocupada, algo brusca y, además, odia complicarse la vida.
Cuando liberó al Androide 16, le pareció que el mecanismo de apertura era demasiado lento y abrió la puerta de una patada. Así podemos ver lo despreocupada que es.
De camino a casa de Son Goku, cuando el Androide 17 se detuvo de repente y decidió ir a pie, la Androide 18 comentó: «A los hombres les encantan estas cosas tan aburridas». Se ve que no le hacía ninguna gracia tener que ir caminando a buscar a Son Goku y que le parecía una tontería. No le gusta complicarse la vida.
Más adelante, cuando el Androide 16 dijo que solo tardarían unos minutos en volar hasta la casa de Son Goku, la Androide 18 respondió que no hacía falta perder el tiempo yendo en coche.
Después de la pelea, de repente le dio un beso a Krilin. Fue un gesto espontáneo. Muchas veces, sus acciones surgen de repente: se le ocurre algo y lo hace, sin haberlo planeado ni haber pensado antes en hacerlo.
En realidad, la Androide 18 participó en el Torneo de Artes Marciales simplemente porque podía ganar dinero rápido. Al principio no dijo nada, pero en cuanto oyó que había un premio en metálico, preguntó de inmediato cuánto era y decidió participar. Así de espontánea es.
Cuando se enteró de que había ocurrido algo, pero que no se podía ganar dinero, rechazó sin más ir a luchar.
Androide 18: ¡Ni hablar! ¡Esta señorita no piensa meterse en un lío tan engorroso si encima no va a ganar ni un duro!
Entonces, ¿cuándo empezó exactamente la Androide 18 a pensar en sacarle dinero a Mr. Satán? Lo más probable es que fuera después de llegar al estadio del torneo. La personalidad fanfarrona de Mr. Satán y los comentarios de Yamcha le dieron la idea.
Al ver que Mr. Satán era muy popular y que, además, era arrogante y presumido, y después de notar cuánto miedo le tenía a perder, se le ocurrió seriamente sacarle dinero.
Y cuando solo quedaron la Androide 18 y Mr. Satán en el torneo, la actuación de este último no hizo más que afianzar su decisión de sacarle dinero.
Cuando Mr. Satán vio pelear a la Androide 18 contra el Enmascarado, se quedó completamente paralizado y se comportó de una forma lamentable. Al verlo así, la Androide 18 confirmó que no se había equivocado: ¡iba a sacarle dinero a Mr. Satán, sí o sí!
Así que la razón por la que la Androide 18 decidió sacarle dinero a Mr. Satán fue que, después de conocerlo, tomó esa decisión basándose en su comportamiento. Al principio, ella tenía pensado competir en serio y ganar dinero.
Pero, como ya se ha dicho, ella es una androide que solo quiere ganar dinero rápido y no quiere complicarse demasiado la vida. En realidad, no le importa mucho el título de la persona más fuerte del mundo ni las ganancias que pueda reportarle.
En pocas palabras: no hay dinero que pueda comprar mi libertad. Puedo ganar algo de dinero de vez en cuando cuando soy libre, pero no voy a renunciar a mi libertad para ganar dinero.
Esto se debe a la personalidad de la Androide 18 y a la de Mr. Satán.
Empecemos hablando de la personalidad de la Androide 18.
La Androide 18 es bastante despreocupada, algo brusca y, además, odia complicarse la vida.
Cuando liberó al Androide 16, le pareció que el mecanismo de apertura era demasiado lento y abrió la puerta de una patada. Así podemos ver lo despreocupada que es.
De camino a casa de Son Goku, cuando el Androide 17 se detuvo de repente y decidió ir a pie, la Androide 18 comentó: «A los hombres les encantan estas cosas tan aburridas». Se ve que no le hacía ninguna gracia tener que ir caminando a buscar a Son Goku y que le parecía una tontería. No le gusta complicarse la vida.
Más adelante, cuando el Androide 16 dijo que solo tardarían unos minutos en volar hasta la casa de Son Goku, la Androide 18 respondió que no hacía falta perder el tiempo yendo en coche.
Después de la pelea, de repente le dio un beso a Krilin. Fue un gesto espontáneo. Muchas veces, sus acciones surgen de repente: se le ocurre algo y lo hace, sin haberlo planeado ni haber pensado antes en hacerlo.
En realidad, la Androide 18 participó en el Torneo de Artes Marciales simplemente porque podía ganar dinero rápido. Al principio no dijo nada, pero en cuanto oyó que había un premio en metálico, preguntó de inmediato cuánto era y decidió participar. Así de espontánea es.
Cuando se enteró de que había ocurrido algo, pero que no se podía ganar dinero, rechazó sin más ir a luchar.
Androide 18: ¡Ni hablar! ¡Esta señorita no piensa meterse en un lío tan engorroso si encima no va a ganar ni un duro!
Entonces, ¿cuándo empezó exactamente la Androide 18 a pensar en sacarle dinero a Mr. Satán? Lo más probable es que fuera después de llegar al estadio del torneo. La personalidad fanfarrona de Mr. Satán y los comentarios de Yamcha le dieron la idea.
Al ver que Mr. Satán era muy popular y que, además, era arrogante y presumido, y después de notar cuánto miedo le tenía a perder, se le ocurrió seriamente sacarle dinero.
Y cuando solo quedaron la Androide 18 y Mr. Satán en el torneo, la actuación de este último no hizo más que afianzar su decisión de sacarle dinero.
Cuando Mr. Satán vio pelear a la Androide 18 contra el Enmascarado, se quedó completamente paralizado y se comportó de una forma lamentable. Al verlo así, la Androide 18 confirmó que no se había equivocado: ¡iba a sacarle dinero a Mr. Satán, sí o sí!
Así que la razón por la que la Androide 18 decidió sacarle dinero a Mr. Satán fue que, después de conocerlo, tomó esa decisión basándose en su comportamiento. Al principio, ella tenía pensado competir en serio y ganar dinero.
Pero, como ya se ha dicho, ella es una androide que solo quiere ganar dinero rápido y no quiere complicarse demasiado la vida. En realidad, no le importa mucho el título de la persona más fuerte del mundo ni las ganancias que pueda reportarle.
En pocas palabras: no hay dinero que pueda comprar mi libertad. Puedo ganar algo de dinero de vez en cuando cuando soy libre, pero no voy a renunciar a mi libertad para ganar dinero.
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【¿Cómo crear un club de lectura a partir de un interés personal?】
Una persona que organiza clubes de lectura creó uno que lleva casi tres años en funcionamiento y cuenta con unas 190 personas.
Tema: «Conocer un poco más este mundo».
Lema: «No pienses en los infinitos asuntos ajenos; mejor disfruta de un libro interesante sobre tu escritorio».
Al principio, todo surgió de un interés personal. Después, cada vez se unió más gente y el club recibió el patrocinio de la empresa, hasta convertirse también en una organización oficial de esta.
A continuación, esta persona comparte su experiencia con la esperanza de que pueda servirles de inspiración.
En primer lugar, debes tener claro por qué quieres hacerlo y, sobre todo, qué significa para ti personalmente.
¿Quieres motivarte para leer con regularidad, mejorar tus habilidades de organización y expresión, y conocer a gente interesante? ¿O lo haces porque lo necesitas en el trabajo (por ejemplo, si trabajas en Recursos Humanos y te han asignado esta tarea)? En mi opinión, es difícil perseverar si no tienes interés propio.
Ese será el motivo inicial que te ayudará a seguir adelante cuando surjan todo tipo de problemas.
Si todo comienza por un interés personal, ten presentes estos dos principios:
1. Busca a algunos miembros clave. Pueden ser buenos amigos tuyos u otras personas a las que les guste leer.
Cuéntales tus ideas y cómo funcionará el club de lectura.
Estarán dispuestos a seguir participando, aunque las actividades no salgan del todo bien al principio.
Puede que lo hagan por ti, porque el plan les parezca estupendo o porque el club de lectura les ayude a terminar un libro al mes.
2. Da igual cuántas personas asistan: si han terminado el libro y han podido participar en una sesión de intercambio sobre su lectura, la actividad habrá sido un éxito.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura y muestra continuamente su valor.
Es algo estupendo, ¿verdad?
Primera parte: creación del club de lectura
1. Encuentra a los miembros clave y organiza la primera actividad.
2. Hay dos formatos posibles: primero, que cada persona comparta el libro que ha leído y que más le ha gustado; segundo, elegir un libro para que todos lo lean y hablar de él durante la actividad.
La primera actividad se organizó siguiendo el primer formato, pero el intercambio y la interacción fueron más bien limitados. Después, se pasó a leer un mismo libro entre todos, y el resultado fue estupendo.
3. Al terminar la actividad, conversen sobre qué aspectos del proceso y del formato podrían mejorarse, y tómense una foto de recuerdo.
Segunda parte: cómo organizar las actividades una vez que el club ha empezado a crecer
(a) Preparativos
1. Cada nuevo miembro del club debe recomendar dos de sus libros favoritos que ya haya leído.
2. Elijan a quien moderará la próxima actividad. Por lo general, se decide al terminar la sesión anterior.
3. Cada persona del grupo recomienda libros y, mediante una votación, eligen el tema de la próxima actividad. También fijan la fecha y el lugar.
4. Durante un mes, cada quien lee por su cuenta. De vez en cuando, pueden compartir sus impresiones y sus avances de lectura.
5. Se recomienda que quien modere prepare con antelación algunos temas para debatir durante la actividad.
(b) Desarrollo de la actividad
1. La persona moderadora hace una breve introducción y cada quien se presenta.
2. La persona moderadora plantea un tema y cada quien comparte su opinión.
3. Se abre el debate para que todos puedan conversar y hacerse preguntas.
4. La persona moderadora cierra la sesión y se elige a quien moderará la próxima.
(c) Cierre
1. Se comparten las fotos en el grupo para dar por concluida la actividad.
2. Quienes hayan participado pueden compartir voluntariamente sus impresiones en el grupo.
Tercera parte: problemas que podrían surgir
1. ¿Cómo animar a todos a participar?
Puedes elegir a un miembro clave o a alguien entusiasta para que sea vicepresidente o administrador. Al principio, puedes pedir a una o dos personas que te apoyen respondiendo a las propuestas que hagas en el grupo. Recopila y comparte los libros recomendados por los demás. También puedes compartir listas de lectura o contenido útil y ameno. Y, sobre todo, sé sincero.
2. ¿Qué hacer si asiste poca gente?
A esta persona no le preocupa demasiado. Lo importante es que quienes quieran leer terminen el libro y compartan sus impresiones; eso también puede animar a los demás (no se trata de obligar a nadie).
De todos modos, hay algunas opciones. Por ejemplo, cuando se elija el libro de la próxima sesión, puedes ofrecerte a comprarlo para quienes se apunten.
3. ¿Qué hago si no quiero leer el libro que ganó la votación?
Cuando leas más, podrás terminar más de un libro al mes. Puedes considerar este como uno de ellos y leerlo por encima.
En cualquier caso, leer ampliamente te beneficia mucho.
También puedes orientar al grupo. Por ejemplo, puedes decirles: «La vez pasada leímos un libro sobre metodología; esta vez podríamos leer literatura».
4. ¿Cómo elegir el lugar de la actividad?
Ahora esta persona se reúne en una sala de reuniones de la empresa; antes lo hacía en el salón de su casa.
Los cafés y las librerías suelen cobrar y pueden ser bastante caros. Ustedes deciden.
5. ¿Qué hacer si hay muchos miembros en el club de lectura, pero pocos asisten a las actividades?
Es normal; te acostumbrarás.
También puede que algunas personas se marchen, y eso es normal.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura. Sigues leyendo y cada mes hay compañeros con quienes conversar. Con eso basta, ¿no?
Aquí comparto el plan de actividades que esta persona preparó al principio, así como el cartel que diseñó cuando el club cumplió un año. El grupo de QQ ya no se usa, así que no se unan.
【¿Cómo crear un club de lectura a partir de un interés personal?】
Una persona que organiza clubes de lectura creó uno que lleva casi tres años en funcionamiento y cuenta con unas 190 personas.
Tema: «Conocer un poco más este mundo».
Lema: «No pienses en los infinitos asuntos ajenos; mejor disfruta de un libro interesante sobre tu escritorio».
Al principio, todo surgió de un interés personal. Después, cada vez se unió más gente y el club recibió el patrocinio de la empresa, hasta convertirse también en una organización oficial de esta.
A continuación, esta persona comparte su experiencia con la esperanza de que pueda servirles de inspiración.
En primer lugar, debes tener claro por qué quieres hacerlo y, sobre todo, qué significa para ti personalmente.
¿Quieres motivarte para leer con regularidad, mejorar tus habilidades de organización y expresión, y conocer a gente interesante? ¿O lo haces porque lo necesitas en el trabajo (por ejemplo, si trabajas en Recursos Humanos y te han asignado esta tarea)? En mi opinión, es difícil perseverar si no tienes interés propio.
Ese será el motivo inicial que te ayudará a seguir adelante cuando surjan todo tipo de problemas.
Si todo comienza por un interés personal, ten presentes estos dos principios:
1. Busca a algunos miembros clave. Pueden ser buenos amigos tuyos u otras personas a las que les guste leer.
Cuéntales tus ideas y cómo funcionará el club de lectura.
Estarán dispuestos a seguir participando, aunque las actividades no salgan del todo bien al principio.
Puede que lo hagan por ti, porque el plan les parezca estupendo o porque el club de lectura les ayude a terminar un libro al mes.
2. Da igual cuántas personas asistan: si han terminado el libro y han podido participar en una sesión de intercambio sobre su lectura, la actividad habrá sido un éxito.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura y muestra continuamente su valor.
Es algo estupendo, ¿verdad?
Primera parte: creación del club de lectura
1. Encuentra a los miembros clave y organiza la primera actividad.
2. Hay dos formatos posibles: primero, que cada persona comparta el libro que ha leído y que más le ha gustado; segundo, elegir un libro para que todos lo lean y hablar de él durante la actividad.
La primera actividad se organizó siguiendo el primer formato, pero el intercambio y la interacción fueron más bien limitados. Después, se pasó a leer un mismo libro entre todos, y el resultado fue estupendo.
3. Al terminar la actividad, conversen sobre qué aspectos del proceso y del formato podrían mejorarse, y tómense una foto de recuerdo.
Segunda parte: cómo organizar las actividades una vez que el club ha empezado a crecer
(a) Preparativos
1. Cada nuevo miembro del club debe recomendar dos de sus libros favoritos que ya haya leído.
2. Elijan a quien moderará la próxima actividad. Por lo general, se decide al terminar la sesión anterior.
3. Cada persona del grupo recomienda libros y, mediante una votación, eligen el tema de la próxima actividad. También fijan la fecha y el lugar.
4. Durante un mes, cada quien lee por su cuenta. De vez en cuando, pueden compartir sus impresiones y sus avances de lectura.
5. Se recomienda que quien modere prepare con antelación algunos temas para debatir durante la actividad.
(b) Desarrollo de la actividad
1. La persona moderadora hace una breve introducción y cada quien se presenta.
2. La persona moderadora plantea un tema y cada quien comparte su opinión.
3. Se abre el debate para que todos puedan conversar y hacerse preguntas.
4. La persona moderadora cierra la sesión y se elige a quien moderará la próxima.
(c) Cierre
1. Se comparten las fotos en el grupo para dar por concluida la actividad.
2. Quienes hayan participado pueden compartir voluntariamente sus impresiones en el grupo.
Tercera parte: problemas que podrían surgir
1. ¿Cómo animar a todos a participar?
Puedes elegir a un miembro clave o a alguien entusiasta para que sea vicepresidente o administrador. Al principio, puedes pedir a una o dos personas que te apoyen respondiendo a las propuestas que hagas en el grupo. Recopila y comparte los libros recomendados por los demás. También puedes compartir listas de lectura o contenido útil y ameno. Y, sobre todo, sé sincero.
2. ¿Qué hacer si asiste poca gente?
A esta persona no le preocupa demasiado. Lo importante es que quienes quieran leer terminen el libro y compartan sus impresiones; eso también puede animar a los demás (no se trata de obligar a nadie).
De todos modos, hay algunas opciones. Por ejemplo, cuando se elija el libro de la próxima sesión, puedes ofrecerte a comprarlo para quienes se apunten.
3. ¿Qué hago si no quiero leer el libro que ganó la votación?
Cuando leas más, podrás terminar más de un libro al mes. Puedes considerar este como uno de ellos y leerlo por encima.
En cualquier caso, leer ampliamente te beneficia mucho.
También puedes orientar al grupo. Por ejemplo, puedes decirles: «La vez pasada leímos un libro sobre metodología; esta vez podríamos leer literatura».
4. ¿Cómo elegir el lugar de la actividad?
Ahora esta persona se reúne en una sala de reuniones de la empresa; antes lo hacía en el salón de su casa.
Los cafés y las librerías suelen cobrar y pueden ser bastante caros. Ustedes deciden.
5. ¿Qué hacer si hay muchos miembros en el club de lectura, pero pocos asisten a las actividades?
Es normal; te acostumbrarás.
También puede que algunas personas se marchen, y eso es normal.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura. Sigues leyendo y cada mes hay compañeros con quienes conversar. Con eso basta, ¿no?
Aquí comparto el plan de actividades que esta persona preparó al principio, así como el cartel que diseñó cuando el club cumplió un año. El grupo de QQ ya no se usa, así que no se unan.
Una persona que organiza clubes de lectura creó uno que lleva casi tres años en funcionamiento y cuenta con unas 190 personas.
Tema: «Conocer un poco más este mundo».
Lema: «No pienses en los infinitos asuntos ajenos; mejor disfruta de un libro interesante sobre tu escritorio».
Al principio, todo surgió de un interés personal. Después, cada vez se unió más gente y el club recibió el patrocinio de la empresa, hasta convertirse también en una organización oficial de esta.
A continuación, esta persona comparte su experiencia con la esperanza de que pueda servirles de inspiración.
En primer lugar, debes tener claro por qué quieres hacerlo y, sobre todo, qué significa para ti personalmente.
¿Quieres motivarte para leer con regularidad, mejorar tus habilidades de organización y expresión, y conocer a gente interesante? ¿O lo haces porque lo necesitas en el trabajo (por ejemplo, si trabajas en Recursos Humanos y te han asignado esta tarea)? En mi opinión, es difícil perseverar si no tienes interés propio.
Ese será el motivo inicial que te ayudará a seguir adelante cuando surjan todo tipo de problemas.
Si todo comienza por un interés personal, ten presentes estos dos principios:
1. Busca a algunos miembros clave. Pueden ser buenos amigos tuyos u otras personas a las que les guste leer.
Cuéntales tus ideas y cómo funcionará el club de lectura.
Estarán dispuestos a seguir participando, aunque las actividades no salgan del todo bien al principio.
Puede que lo hagan por ti, porque el plan les parezca estupendo o porque el club de lectura les ayude a terminar un libro al mes.
2. Da igual cuántas personas asistan: si han terminado el libro y han podido participar en una sesión de intercambio sobre su lectura, la actividad habrá sido un éxito.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura y muestra continuamente su valor.
Es algo estupendo, ¿verdad?
Primera parte: creación del club de lectura
1. Encuentra a los miembros clave y organiza la primera actividad.
2. Hay dos formatos posibles: primero, que cada persona comparta el libro que ha leído y que más le ha gustado; segundo, elegir un libro para que todos lo lean y hablar de él durante la actividad.
La primera actividad se organizó siguiendo el primer formato, pero el intercambio y la interacción fueron más bien limitados. Después, se pasó a leer un mismo libro entre todos, y el resultado fue estupendo.
3. Al terminar la actividad, conversen sobre qué aspectos del proceso y del formato podrían mejorarse, y tómense una foto de recuerdo.
Segunda parte: cómo organizar las actividades una vez que el club ha empezado a crecer
(a) Preparativos
1. Cada nuevo miembro del club debe recomendar dos de sus libros favoritos que ya haya leído.
2. Elijan a quien moderará la próxima actividad. Por lo general, se decide al terminar la sesión anterior.
3. Cada persona del grupo recomienda libros y, mediante una votación, eligen el tema de la próxima actividad. También fijan la fecha y el lugar.
4. Durante un mes, cada quien lee por su cuenta. De vez en cuando, pueden compartir sus impresiones y sus avances de lectura.
5. Se recomienda que quien modere prepare con antelación algunos temas para debatir durante la actividad.
(b) Desarrollo de la actividad
1. La persona moderadora hace una breve introducción y cada quien se presenta.
2. La persona moderadora plantea un tema y cada quien comparte su opinión.
3. Se abre el debate para que todos puedan conversar y hacerse preguntas.
4. La persona moderadora cierra la sesión y se elige a quien moderará la próxima.
(c) Cierre
1. Se comparten las fotos en el grupo para dar por concluida la actividad.
2. Quienes hayan participado pueden compartir voluntariamente sus impresiones en el grupo.
Tercera parte: problemas que podrían surgir
1. ¿Cómo animar a todos a participar?
Puedes elegir a un miembro clave o a alguien entusiasta para que sea vicepresidente o administrador. Al principio, puedes pedir a una o dos personas que te apoyen respondiendo a las propuestas que hagas en el grupo. Recopila y comparte los libros recomendados por los demás. También puedes compartir listas de lectura o contenido útil y ameno. Y, sobre todo, sé sincero.
2. ¿Qué hacer si asiste poca gente?
A esta persona no le preocupa demasiado. Lo importante es que quienes quieran leer terminen el libro y compartan sus impresiones; eso también puede animar a los demás (no se trata de obligar a nadie).
De todos modos, hay algunas opciones. Por ejemplo, cuando se elija el libro de la próxima sesión, puedes ofrecerte a comprarlo para quienes se apunten.
3. ¿Qué hago si no quiero leer el libro que ganó la votación?
Cuando leas más, podrás terminar más de un libro al mes. Puedes considerar este como uno de ellos y leerlo por encima.
En cualquier caso, leer ampliamente te beneficia mucho.
También puedes orientar al grupo. Por ejemplo, puedes decirles: «La vez pasada leímos un libro sobre metodología; esta vez podríamos leer literatura».
4. ¿Cómo elegir el lugar de la actividad?
Ahora esta persona se reúne en una sala de reuniones de la empresa; antes lo hacía en el salón de su casa.
Los cafés y las librerías suelen cobrar y pueden ser bastante caros. Ustedes deciden.
5. ¿Qué hacer si hay muchos miembros en el club de lectura, pero pocos asisten a las actividades?
Es normal; te acostumbrarás.
También puede que algunas personas se marchen, y eso es normal.
Recuerda por qué organizaste el club de lectura. Sigues leyendo y cada mes hay compañeros con quienes conversar. Con eso basta, ¿no?
Aquí comparto el plan de actividades que esta persona preparó al principio, así como el cartel que diseñó cuando el club cumplió un año. El grupo de QQ ya no se usa, así que no se unan.
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【¿Por qué las empresas siempre consiguen portátiles tan raros?】
Nunca subestimes la capacidad del departamento de informática de una empresa para «configurar» equipos. Alguien compartió una experiencia como esta.
Hace cuatro años cambió de departamento en el trabajo. Como era uno nuevo, todavía no le habían asignado un ordenador de oficina a nadie.
Como había alguien que entendía un poco de tecnología, todos le pidieron que propusiera las especificaciones para comprar portátiles de trabajo.
Para evitar riesgos de corrupción, la empresa exigía que solo se pudieran especificar las características, sin indicar un modelo concreto. Después, el departamento de informática revisaría los requisitos y elegiría un modelo para que el departamento de compras lo adquiriese. El límite era de 6000 yuanes.
En aquel entonces (2018), por 6000 yuanes todavía había muchas opciones. La mayoría de los portátiles de plástico que había comprado antes la empresa eran Dell, HP o Lenovo: feos y con especificaciones modestas. Él quería que su departamento tuviera algo más de personalidad, así que propuso una configuración basándose en la MateBook 13 de Huawei, que le gustaba bastante. En el mercado de portátiles de aquel año, se podían contar con los dedos de una mano los modelos que cumplían esos requisitos, y, fuera cual fuera el fabricante, costaban al menos unos 5500 yuanes.
En especial, lo de «pantalla táctil» era prácticamente la línea divisoria entre los portátiles de oficina de gama alta y los de gama media o baja. ¡Qué pequeño genio! Pensó que, aunque al final no les dieran una MateBook de Huawei, un Xiaoxin Air de Lenovo tampoco estaría nada mal.
Dos meses después, por fin llegó el equipo. Al ver que la caja era de Dell, empezó a temerse lo peor.
La abrió y se quedó de piedra: ¡era una reliquia como esta!
Ese diseño anticuado, el chasis sin rastro de metal, unos marcos en los que podría aterrizar un portaaviones, el grosor de una moneda de un yuan puesta de canto… No tenía nada que ver con el portátil táctil y ligero que había imaginado, ni encajaba en absoluto con su imagen de chico guapo y geek. Furioso, se dispuso a ir a reclamar al departamento de informática: seguro que le habían recortado las especificaciones.
Pero al abrir la información del dispositivo, vio que cumplía todos los requisitos: i5 de octava generación, SSD, memoria DDR4, pantalla táctil 1080p y Wi-Fi de 5 GHz… ¡Todo! Lo buscó en Taobao y descubrió que era de la serie Latitude para estudiantes de Dell. El precio era parecido al del modelo que había pedido: menos de 4000 yuanes.
Desde entonces, empezó a mirar con otros ojos a la gente del departamento de informática y a tratarla con el mayor respeto, porque de verdad eran talentos excepcionales, dedicados desde hacía años a reducir costes y aumentar la eficiencia de la empresa.
Y así, sin darse cuenta, pasaron cuatro años. El portátil seguía en uso y hasta le había cogido cariño. Se dio cuenta de que, aparte de ser un poco feo, tampoco tenía mucho más que reprocharle. Ahora la salud de la batería estaba en apenas un 50%; al fin y al cabo, era tan feo que no se atrevía a sacarlo para presumir, así que lo dejaba siempre en la oficina, enchufado y conectado a un monitor externo, como si fuera un ordenador de sobremesa.
Más adelante, se compró por su cuenta el portátil que tanto había deseado, para trabajar fuera de la oficina. ¡Y resultó ser una maravilla!
【¿Por qué las empresas siempre consiguen portátiles tan raros?】
Nunca subestimes la capacidad del departamento de informática de una empresa para «configurar» equipos. Alguien compartió una experiencia como esta.
Hace cuatro años cambió de departamento en el trabajo. Como era uno nuevo, todavía no le habían asignado un ordenador de oficina a nadie.
Como había alguien que entendía un poco de tecnología, todos le pidieron que propusiera las especificaciones para comprar portátiles de trabajo.
Para evitar riesgos de corrupción, la empresa exigía que solo se pudieran especificar las características, sin indicar un modelo concreto. Después, el departamento de informática revisaría los requisitos y elegiría un modelo para que el departamento de compras lo adquiriese. El límite era de 6000 yuanes.
En aquel entonces (2018), por 6000 yuanes todavía había muchas opciones. La mayoría de los portátiles de plástico que había comprado antes la empresa eran Dell, HP o Lenovo: feos y con especificaciones modestas. Él quería que su departamento tuviera algo más de personalidad, así que propuso una configuración basándose en la MateBook 13 de Huawei, que le gustaba bastante. En el mercado de portátiles de aquel año, se podían contar con los dedos de una mano los modelos que cumplían esos requisitos, y, fuera cual fuera el fabricante, costaban al menos unos 5500 yuanes.
En especial, lo de «pantalla táctil» era prácticamente la línea divisoria entre los portátiles de oficina de gama alta y los de gama media o baja. ¡Qué pequeño genio! Pensó que, aunque al final no les dieran una MateBook de Huawei, un Xiaoxin Air de Lenovo tampoco estaría nada mal.
Dos meses después, por fin llegó el equipo. Al ver que la caja era de Dell, empezó a temerse lo peor.
La abrió y se quedó de piedra: ¡era una reliquia como esta!
Ese diseño anticuado, el chasis sin rastro de metal, unos marcos en los que podría aterrizar un portaaviones, el grosor de una moneda de un yuan puesta de canto… No tenía nada que ver con el portátil táctil y ligero que había imaginado, ni encajaba en absoluto con su imagen de chico guapo y geek. Furioso, se dispuso a ir a reclamar al departamento de informática: seguro que le habían recortado las especificaciones.
Pero al abrir la información del dispositivo, vio que cumplía todos los requisitos: i5 de octava generación, SSD, memoria DDR4, pantalla táctil 1080p y Wi-Fi de 5 GHz… ¡Todo! Lo buscó en Taobao y descubrió que era de la serie Latitude para estudiantes de Dell. El precio era parecido al del modelo que había pedido: menos de 4000 yuanes.
Desde entonces, empezó a mirar con otros ojos a la gente del departamento de informática y a tratarla con el mayor respeto, porque de verdad eran talentos excepcionales, dedicados desde hacía años a reducir costes y aumentar la eficiencia de la empresa.
Y así, sin darse cuenta, pasaron cuatro años. El portátil seguía en uso y hasta le había cogido cariño. Se dio cuenta de que, aparte de ser un poco feo, tampoco tenía mucho más que reprocharle. Ahora la salud de la batería estaba en apenas un 50%; al fin y al cabo, era tan feo que no se atrevía a sacarlo para presumir, así que lo dejaba siempre en la oficina, enchufado y conectado a un monitor externo, como si fuera un ordenador de sobremesa.
Más adelante, se compró por su cuenta el portátil que tanto había deseado, para trabajar fuera de la oficina. ¡Y resultó ser una maravilla!
Nunca subestimes la capacidad del departamento de informática de una empresa para «configurar» equipos. Alguien compartió una experiencia como esta.
Hace cuatro años cambió de departamento en el trabajo. Como era uno nuevo, todavía no le habían asignado un ordenador de oficina a nadie.
Como había alguien que entendía un poco de tecnología, todos le pidieron que propusiera las especificaciones para comprar portátiles de trabajo.
Para evitar riesgos de corrupción, la empresa exigía que solo se pudieran especificar las características, sin indicar un modelo concreto. Después, el departamento de informática revisaría los requisitos y elegiría un modelo para que el departamento de compras lo adquiriese. El límite era de 6000 yuanes.
En aquel entonces (2018), por 6000 yuanes todavía había muchas opciones. La mayoría de los portátiles de plástico que había comprado antes la empresa eran Dell, HP o Lenovo: feos y con especificaciones modestas. Él quería que su departamento tuviera algo más de personalidad, así que propuso una configuración basándose en la MateBook 13 de Huawei, que le gustaba bastante. En el mercado de portátiles de aquel año, se podían contar con los dedos de una mano los modelos que cumplían esos requisitos, y, fuera cual fuera el fabricante, costaban al menos unos 5500 yuanes.
En especial, lo de «pantalla táctil» era prácticamente la línea divisoria entre los portátiles de oficina de gama alta y los de gama media o baja. ¡Qué pequeño genio! Pensó que, aunque al final no les dieran una MateBook de Huawei, un Xiaoxin Air de Lenovo tampoco estaría nada mal.
Dos meses después, por fin llegó el equipo. Al ver que la caja era de Dell, empezó a temerse lo peor.
La abrió y se quedó de piedra: ¡era una reliquia como esta!
Ese diseño anticuado, el chasis sin rastro de metal, unos marcos en los que podría aterrizar un portaaviones, el grosor de una moneda de un yuan puesta de canto… No tenía nada que ver con el portátil táctil y ligero que había imaginado, ni encajaba en absoluto con su imagen de chico guapo y geek. Furioso, se dispuso a ir a reclamar al departamento de informática: seguro que le habían recortado las especificaciones.
Pero al abrir la información del dispositivo, vio que cumplía todos los requisitos: i5 de octava generación, SSD, memoria DDR4, pantalla táctil 1080p y Wi-Fi de 5 GHz… ¡Todo! Lo buscó en Taobao y descubrió que era de la serie Latitude para estudiantes de Dell. El precio era parecido al del modelo que había pedido: menos de 4000 yuanes.
Desde entonces, empezó a mirar con otros ojos a la gente del departamento de informática y a tratarla con el mayor respeto, porque de verdad eran talentos excepcionales, dedicados desde hacía años a reducir costes y aumentar la eficiencia de la empresa.
Y así, sin darse cuenta, pasaron cuatro años. El portátil seguía en uso y hasta le había cogido cariño. Se dio cuenta de que, aparte de ser un poco feo, tampoco tenía mucho más que reprocharle. Ahora la salud de la batería estaba en apenas un 50%; al fin y al cabo, era tan feo que no se atrevía a sacarlo para presumir, así que lo dejaba siempre en la oficina, enchufado y conectado a un monitor externo, como si fuera un ordenador de sobremesa.
Más adelante, se compró por su cuenta el portátil que tanto había deseado, para trabajar fuera de la oficina. ¡Y resultó ser una maravilla!
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【¿Por qué algunas grandes empresas son tan débiles técnicamente?】
A: Esta versión antigua de la biblioteca de código abierto A tiene un problema que provoca fallos.
B: Usa la nueva versión de A.
A: Ya la he actualizado, pero no compila con la versión antigua de GCC.
B: Usa una versión más nueva de GCC.
A: Ya he actualizado GCC, pero la biblioteca de código abierto B no es compatible.
B: Usa la nueva versión de B.
A: Ya he actualizado B, pero el rendimiento ha empeorado.
B: Activa el multihilo.
A: Al activar el multihilo, la fluctuación de la latencia deja de estar sincronizada.
B: Usa un algoritmo más nuevo de corrección de latencia.
A: El nuevo algoritmo de corrección de latencia falla de vez en cuando.
B: ¿Y si…?
Mejor volvamos a ver si podemos arreglar los fallos de la versión antigua de la biblioteca de código abierto A.
Hoy en día, en las empresas de TI de cierto tamaño, los proyectos de software superan con creces los límites de lo que los ingenieros pueden manejar, tanto por su escala como por su complejidad. Solo pueden hacer ajustes con mucho cuidado: a veces, un gran cambio en una parte provoca una reacción en cadena. Es difícil controlar los riesgos y los costes de los cambios importantes, y nadie se atreve a hacerlos a la ligera si no ofrecen grandes beneficios. Los empleados veteranos ven los problemas que tú detectas con más claridad e incluso saben cómo resolverlos. Pero no actúan porque no saben quién cargará con la culpa si algo sale mal. ¿Quién se atreve a garantizar que algo técnico no fallará al 100 %?
Entonces, ¿los proyectos tecnológicos de las grandes empresas no tienen solución?
No necesariamente. Para algunas cosas hay que esperar la ocasión adecuada. Algunas ocasiones típicas son:
1. Una gran revolución en las plataformas tecnológicas básicas. Por ejemplo, el auge de Internet móvil, que hizo que se pasara de los PC a los teléfonos. Así se pudieron dejar atrás muchas tecnologías antiguas y empezar desde cero en los móviles.
2. Que la competencia tenga un gran avance y desarrolle una tecnología que le dé ventaja competitiva. Entonces toca ponerse al día como sea, y se tolera cualquier problema que surja durante los cambios.
3. Una gran sacudida en la plantilla: se renueva por completo tanto la dirección como el personal de base. Ya no queda nadie capaz de mantener el código antiguo, así que no hay más remedio que empezar de nuevo.
【¿Por qué algunas grandes empresas son tan débiles técnicamente?】
A: Esta versión antigua de la biblioteca de código abierto A tiene un problema que provoca fallos.
B: Usa la nueva versión de A.
A: Ya la he actualizado, pero no compila con la versión antigua de GCC.
B: Usa una versión más nueva de GCC.
A: Ya he actualizado GCC, pero la biblioteca de código abierto B no es compatible.
B: Usa la nueva versión de B.
A: Ya he actualizado B, pero el rendimiento ha empeorado.
B: Activa el multihilo.
A: Al activar el multihilo, la fluctuación de la latencia deja de estar sincronizada.
B: Usa un algoritmo más nuevo de corrección de latencia.
A: El nuevo algoritmo de corrección de latencia falla de vez en cuando.
B: ¿Y si…?
Mejor volvamos a ver si podemos arreglar los fallos de la versión antigua de la biblioteca de código abierto A.
Hoy en día, en las empresas de TI de cierto tamaño, los proyectos de software superan con creces los límites de lo que los ingenieros pueden manejar, tanto por su escala como por su complejidad. Solo pueden hacer ajustes con mucho cuidado: a veces, un gran cambio en una parte provoca una reacción en cadena. Es difícil controlar los riesgos y los costes de los cambios importantes, y nadie se atreve a hacerlos a la ligera si no ofrecen grandes beneficios. Los empleados veteranos ven los problemas que tú detectas con más claridad e incluso saben cómo resolverlos. Pero no actúan porque no saben quién cargará con la culpa si algo sale mal. ¿Quién se atreve a garantizar que algo técnico no fallará al 100 %?
Entonces, ¿los proyectos tecnológicos de las grandes empresas no tienen solución?
No necesariamente. Para algunas cosas hay que esperar la ocasión adecuada. Algunas ocasiones típicas son:
1. Una gran revolución en las plataformas tecnológicas básicas. Por ejemplo, el auge de Internet móvil, que hizo que se pasara de los PC a los teléfonos. Así se pudieron dejar atrás muchas tecnologías antiguas y empezar desde cero en los móviles.
2. Que la competencia tenga un gran avance y desarrolle una tecnología que le dé ventaja competitiva. Entonces toca ponerse al día como sea, y se tolera cualquier problema que surja durante los cambios.
3. Una gran sacudida en la plantilla: se renueva por completo tanto la dirección como el personal de base. Ya no queda nadie capaz de mantener el código antiguo, así que no hay más remedio que empezar de nuevo.
A: Esta versión antigua de la biblioteca de código abierto A tiene un problema que provoca fallos.
B: Usa la nueva versión de A.
A: Ya la he actualizado, pero no compila con la versión antigua de GCC.
B: Usa una versión más nueva de GCC.
A: Ya he actualizado GCC, pero la biblioteca de código abierto B no es compatible.
B: Usa la nueva versión de B.
A: Ya he actualizado B, pero el rendimiento ha empeorado.
B: Activa el multihilo.
A: Al activar el multihilo, la fluctuación de la latencia deja de estar sincronizada.
B: Usa un algoritmo más nuevo de corrección de latencia.
A: El nuevo algoritmo de corrección de latencia falla de vez en cuando.
B: ¿Y si…?
Mejor volvamos a ver si podemos arreglar los fallos de la versión antigua de la biblioteca de código abierto A.
Hoy en día, en las empresas de TI de cierto tamaño, los proyectos de software superan con creces los límites de lo que los ingenieros pueden manejar, tanto por su escala como por su complejidad. Solo pueden hacer ajustes con mucho cuidado: a veces, un gran cambio en una parte provoca una reacción en cadena. Es difícil controlar los riesgos y los costes de los cambios importantes, y nadie se atreve a hacerlos a la ligera si no ofrecen grandes beneficios. Los empleados veteranos ven los problemas que tú detectas con más claridad e incluso saben cómo resolverlos. Pero no actúan porque no saben quién cargará con la culpa si algo sale mal. ¿Quién se atreve a garantizar que algo técnico no fallará al 100 %?
Entonces, ¿los proyectos tecnológicos de las grandes empresas no tienen solución?
No necesariamente. Para algunas cosas hay que esperar la ocasión adecuada. Algunas ocasiones típicas son:
1. Una gran revolución en las plataformas tecnológicas básicas. Por ejemplo, el auge de Internet móvil, que hizo que se pasara de los PC a los teléfonos. Así se pudieron dejar atrás muchas tecnologías antiguas y empezar desde cero en los móviles.
2. Que la competencia tenga un gran avance y desarrolle una tecnología que le dé ventaja competitiva. Entonces toca ponerse al día como sea, y se tolera cualquier problema que surja durante los cambios.
3. Una gran sacudida en la plantilla: se renueva por completo tanto la dirección como el personal de base. Ya no queda nadie capaz de mantener el código antiguo, así que no hay más remedio que empezar de nuevo.
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【¿Por qué se dice que, cuanto más estrecha es tu mente, más estrecho se vuelve el camino?】
#Una mente estrecha lleva a un camino estrecho# Todo el mundo tiene cierta manía por la pureza psicológica.
Cuando eres joven, vives despreocupado, tu familia te apoya y no tienes cargas. Si alguien te cae mal, simplemente cortas el contacto.
Entre toda esa gente, abcdefghijk, al cabo de un tiempo siempre hay algo de alguien que te resulta insoportable, así que dejas de tratar con ellos uno por uno.
Y, ante ciertas ideologías, basta con oír algún «escándalo» de esos que se cuentan para mirarlas con desdén.
A ojos de quienes hacen estas cosas, son recursos renovables e inagotables o, como mínimo, recursos que no escasean.
Pero en realidad dista mucho de ser así. Por esa manía de pureza psicológica, si a ofende a ta, ta no se deshace solo de a, sino de toda la supuesta «gente como a».
¿Y qué clase de gente es «la gente como a»?
¿La gente del campo?
¿O los hombres solteros de treinta años?
¿O quienes estudian ciencias?
¿O quienes trabajan en ventas?
¿O quienes no se visten con esmero?
¿O quienes creen en Buda?
Es decir: «No acepto a nadie que cumpla cualquiera de las condiciones anteriores».
La primera condición abarca a más de la mitad de la población de China; la segunda representa una proporción menor, pongamos que un uno por ciento; quienes estudian ciencias vuelven a ser más de la mitad… Se van acumulando las condiciones: 40% x 99% x 40%… una multiplicación sucesiva.
Al rechazar así a una persona a, ta rechaza a más de medio mundo. Y eso sin contar a b, c, d, e, f, g, h…
¿Cuán grande es este mundo?
La superficie terrestre suma 510,100,000,000,000 metros cuadrados.
Si con cada corte descartas el noventa por ciento y sigues cortando hasta que solo queden tres dormitorios, una sala, una cocina y un baño —supongamos que el área interior de tu vivienda es de cien metros cuadrados—, solo necesitas dar 12.5 cortes.
En fin, hagámoslo más fácil para ti: te regalamos medio corte en el paquete de bienvenida para nuevos usuarios.
13 cortes.
Con 13 cortes, la Tierra se reduce a 100 metros cuadrados: el equivalente a estar bajo arresto domiciliario con vigilancia.
Da dos cortes más, uno para eliminar a tu padre y otro a tu madre, y quedará un metro cuadrado: el equivalente a estar recluido a solas en el baño.
Da otro corte, deshazte de ese desgraciado desalmado, y quedarán 0.1 metros cuadrados. Supongamos una altura de 2.8 metros: 0.28 metros cúbicos, 280 litros, el equivalente a una caja para momias.
Da otro corte y deshazte de ese desagradecido ingrato: quedarán 0.028 metros cúbicos, 28 litros; un cubículo pequeño.
17 cortes… Ese número resulta demasiado incómodo. Mejor te regalamos otro paquete por el Festival del Medio Otoño: 18 cortes.
Solo tienes que rechazar a 18 personas para acabar metiéndote tú mismo en un cubículo.
Así es la vida del dios de los cuchillos.
【¿Por qué se dice que, cuanto más estrecha es tu mente, más estrecho se vuelve el camino?】
#Una mente estrecha lleva a un camino estrecho# Todo el mundo tiene cierta manía por la pureza psicológica.
Cuando eres joven, vives despreocupado, tu familia te apoya y no tienes cargas. Si alguien te cae mal, simplemente cortas el contacto.
Entre toda esa gente, abcdefghijk, al cabo de un tiempo siempre hay algo de alguien que te resulta insoportable, así que dejas de tratar con ellos uno por uno.
Y, ante ciertas ideologías, basta con oír algún «escándalo» de esos que se cuentan para mirarlas con desdén.
A ojos de quienes hacen estas cosas, son recursos renovables e inagotables o, como mínimo, recursos que no escasean.
Pero en realidad dista mucho de ser así. Por esa manía de pureza psicológica, si a ofende a ta, ta no se deshace solo de a, sino de toda la supuesta «gente como a».
¿Y qué clase de gente es «la gente como a»?
¿La gente del campo?
¿O los hombres solteros de treinta años?
¿O quienes estudian ciencias?
¿O quienes trabajan en ventas?
¿O quienes no se visten con esmero?
¿O quienes creen en Buda?
Es decir: «No acepto a nadie que cumpla cualquiera de las condiciones anteriores».
La primera condición abarca a más de la mitad de la población de China; la segunda representa una proporción menor, pongamos que un uno por ciento; quienes estudian ciencias vuelven a ser más de la mitad… Se van acumulando las condiciones: 40% x 99% x 40%… una multiplicación sucesiva.
Al rechazar así a una persona a, ta rechaza a más de medio mundo. Y eso sin contar a b, c, d, e, f, g, h…
¿Cuán grande es este mundo?
La superficie terrestre suma 510,100,000,000,000 metros cuadrados.
Si con cada corte descartas el noventa por ciento y sigues cortando hasta que solo queden tres dormitorios, una sala, una cocina y un baño —supongamos que el área interior de tu vivienda es de cien metros cuadrados—, solo necesitas dar 12.5 cortes.
En fin, hagámoslo más fácil para ti: te regalamos medio corte en el paquete de bienvenida para nuevos usuarios.
13 cortes.
Con 13 cortes, la Tierra se reduce a 100 metros cuadrados: el equivalente a estar bajo arresto domiciliario con vigilancia.
Da dos cortes más, uno para eliminar a tu padre y otro a tu madre, y quedará un metro cuadrado: el equivalente a estar recluido a solas en el baño.
Da otro corte, deshazte de ese desgraciado desalmado, y quedarán 0.1 metros cuadrados. Supongamos una altura de 2.8 metros: 0.28 metros cúbicos, 280 litros, el equivalente a una caja para momias.
Da otro corte y deshazte de ese desagradecido ingrato: quedarán 0.028 metros cúbicos, 28 litros; un cubículo pequeño.
17 cortes… Ese número resulta demasiado incómodo. Mejor te regalamos otro paquete por el Festival del Medio Otoño: 18 cortes.
Solo tienes que rechazar a 18 personas para acabar metiéndote tú mismo en un cubículo.
Así es la vida del dios de los cuchillos.
#Una mente estrecha lleva a un camino estrecho# Todo el mundo tiene cierta manía por la pureza psicológica.
Cuando eres joven, vives despreocupado, tu familia te apoya y no tienes cargas. Si alguien te cae mal, simplemente cortas el contacto.
Entre toda esa gente, abcdefghijk, al cabo de un tiempo siempre hay algo de alguien que te resulta insoportable, así que dejas de tratar con ellos uno por uno.
Y, ante ciertas ideologías, basta con oír algún «escándalo» de esos que se cuentan para mirarlas con desdén.
A ojos de quienes hacen estas cosas, son recursos renovables e inagotables o, como mínimo, recursos que no escasean.
Pero en realidad dista mucho de ser así. Por esa manía de pureza psicológica, si a ofende a ta, ta no se deshace solo de a, sino de toda la supuesta «gente como a».
¿Y qué clase de gente es «la gente como a»?
¿La gente del campo?
¿O los hombres solteros de treinta años?
¿O quienes estudian ciencias?
¿O quienes trabajan en ventas?
¿O quienes no se visten con esmero?
¿O quienes creen en Buda?
Es decir: «No acepto a nadie que cumpla cualquiera de las condiciones anteriores».
La primera condición abarca a más de la mitad de la población de China; la segunda representa una proporción menor, pongamos que un uno por ciento; quienes estudian ciencias vuelven a ser más de la mitad… Se van acumulando las condiciones: 40% x 99% x 40%… una multiplicación sucesiva.
Al rechazar así a una persona a, ta rechaza a más de medio mundo. Y eso sin contar a b, c, d, e, f, g, h…
¿Cuán grande es este mundo?
La superficie terrestre suma 510,100,000,000,000 metros cuadrados.
Si con cada corte descartas el noventa por ciento y sigues cortando hasta que solo queden tres dormitorios, una sala, una cocina y un baño —supongamos que el área interior de tu vivienda es de cien metros cuadrados—, solo necesitas dar 12.5 cortes.
En fin, hagámoslo más fácil para ti: te regalamos medio corte en el paquete de bienvenida para nuevos usuarios.
13 cortes.
Con 13 cortes, la Tierra se reduce a 100 metros cuadrados: el equivalente a estar bajo arresto domiciliario con vigilancia.
Da dos cortes más, uno para eliminar a tu padre y otro a tu madre, y quedará un metro cuadrado: el equivalente a estar recluido a solas en el baño.
Da otro corte, deshazte de ese desgraciado desalmado, y quedarán 0.1 metros cuadrados. Supongamos una altura de 2.8 metros: 0.28 metros cúbicos, 280 litros, el equivalente a una caja para momias.
Da otro corte y deshazte de ese desagradecido ingrato: quedarán 0.028 metros cúbicos, 28 litros; un cubículo pequeño.
17 cortes… Ese número resulta demasiado incómodo. Mejor te regalamos otro paquete por el Festival del Medio Otoño: 18 cortes.
Solo tienes que rechazar a 18 personas para acabar metiéndote tú mismo en un cubículo.
Así es la vida del dios de los cuchillos.
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【¿Por qué los jefes de menor rango son severos, pero los de mayor rango son tan amables?】
Te contaré una historia. Cuando Pi Dingjun era comandante de una región militar, una vez fue a inspeccionar las tropas. A mediodía, mientras comía en el comedor, vio a un soldado tirar una botella de vidrio al arrozal.
Entonces el comandante Pi llamó a los mandos de esa unidad y les pidió que fueran al arrozal a recoger la botella.
El soldado que la había tirado, al enterarse, dio un paso al frente para reconocer su error y le pidió al comandante Pi permiso para meterse él mismo en el arrozal a buscarla.
El comandante Pi le dijo: «Quédate ahí quieto. Que vayan los mandos a buscarla».
¿Qué nos enseña esta historia?
El comandante Pi dirigía a los mandos, no a los soldados.
Si un soldado cometía un error, era porque sus mandos no lo habían dirigido bien. Al ver que un soldado había hecho algo mal, el comandante Pi naturalmente pedía cuentas a los mandos, no al soldado.
Y si los mandos recibían un buen rapapolvo del comandante Pi, luego les tocaba a ellos imponer disciplina y castigar a los que no sabían comportarse. Ese era su trabajo.
A ojos de los soldados, los mandos eran muy duros en los entrenamientos y los castigaban con severidad, pero el comandante Pi los quería como a sus propios hijos y nunca se lo ponía difícil a un soldado.
Si te parece que los jefes de menor rango son severos y los de mayor rango, amables, eso significa que estás en un puesto bajo la autoridad de un jefe de menor rango.
【¿Por qué los jefes de menor rango son severos, pero los de mayor rango son tan amables?】
Te contaré una historia. Cuando Pi Dingjun era comandante de una región militar, una vez fue a inspeccionar las tropas. A mediodía, mientras comía en el comedor, vio a un soldado tirar una botella de vidrio al arrozal.
Entonces el comandante Pi llamó a los mandos de esa unidad y les pidió que fueran al arrozal a recoger la botella.
El soldado que la había tirado, al enterarse, dio un paso al frente para reconocer su error y le pidió al comandante Pi permiso para meterse él mismo en el arrozal a buscarla.
El comandante Pi le dijo: «Quédate ahí quieto. Que vayan los mandos a buscarla».
¿Qué nos enseña esta historia?
El comandante Pi dirigía a los mandos, no a los soldados.
Si un soldado cometía un error, era porque sus mandos no lo habían dirigido bien. Al ver que un soldado había hecho algo mal, el comandante Pi naturalmente pedía cuentas a los mandos, no al soldado.
Y si los mandos recibían un buen rapapolvo del comandante Pi, luego les tocaba a ellos imponer disciplina y castigar a los que no sabían comportarse. Ese era su trabajo.
A ojos de los soldados, los mandos eran muy duros en los entrenamientos y los castigaban con severidad, pero el comandante Pi los quería como a sus propios hijos y nunca se lo ponía difícil a un soldado.
Si te parece que los jefes de menor rango son severos y los de mayor rango, amables, eso significa que estás en un puesto bajo la autoridad de un jefe de menor rango.
Te contaré una historia. Cuando Pi Dingjun era comandante de una región militar, una vez fue a inspeccionar las tropas. A mediodía, mientras comía en el comedor, vio a un soldado tirar una botella de vidrio al arrozal.
Entonces el comandante Pi llamó a los mandos de esa unidad y les pidió que fueran al arrozal a recoger la botella.
El soldado que la había tirado, al enterarse, dio un paso al frente para reconocer su error y le pidió al comandante Pi permiso para meterse él mismo en el arrozal a buscarla.
El comandante Pi le dijo: «Quédate ahí quieto. Que vayan los mandos a buscarla».
¿Qué nos enseña esta historia?
El comandante Pi dirigía a los mandos, no a los soldados.
Si un soldado cometía un error, era porque sus mandos no lo habían dirigido bien. Al ver que un soldado había hecho algo mal, el comandante Pi naturalmente pedía cuentas a los mandos, no al soldado.
Y si los mandos recibían un buen rapapolvo del comandante Pi, luego les tocaba a ellos imponer disciplina y castigar a los que no sabían comportarse. Ese era su trabajo.
A ojos de los soldados, los mandos eran muy duros en los entrenamientos y los castigaban con severidad, pero el comandante Pi los quería como a sus propios hijos y nunca se lo ponía difícil a un soldado.
Si te parece que los jefes de menor rango son severos y los de mayor rango, amables, eso significa que estás en un puesto bajo la autoridad de un jefe de menor rango.
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【¿Qué se siente al tener un entrevistador que no para de decir palabrotas?】
Alguien recordó que fue hace mucho, quizá en noviembre de 2019 o de 2020. Recuerdo que por entonces ya hacía bastante frío.
Fui a una entrevista en una startup. Ya olvidé cómo se llamaba.
Al principio todo fue normal: prueba y entrevista.
Todo iba muy bien… Mientras esperaba la segunda entrevista, había una reunión en la sala de conferencias. Como la empresa no era grande y yo estaba muy cerca, podía oír lo que decían.
Hablaban de los distintos asuntos de la fiesta anual de la empresa y cosas así.
Después hablaron del progreso de los proyectos de cada departamento. No sé qué pasó, pero de repente alguien —supongo que el jefe— empezó a gritar.
Empezó a soltar palabrotas a voz en cuello.
«¿Pero se puede hacer algo bien, joder? Si no puedes, lárgate de una vez. Mira qué pinta tienes», y cosas así.
El candidato se quedó esperando con cara de circunstancias…
Los gritos continuaron prácticamente hasta que terminó la reunión.
Después empezó la segunda entrevista. También me hicieron algunas preguntas sobre cómo abordaría ciertas cosas y sobre mi experiencia en proyectos.
Al final, me preguntaron: «¿Oíste lo que pasó en la sala de conferencias?»
El candidato respondió con una sonrisa amarga: «Sí, lo oí».
El entrevistador preguntó: «¿Qué harías si te encontraras en una situación así?»
El candidato respondió: «Podría romperle la mandíbula».
El entrevistador: «…»
«Por hoy lo dejamos aquí».
【¿Qué se siente al tener un entrevistador que no para de decir palabrotas?】
Alguien recordó que fue hace mucho, quizá en noviembre de 2019 o de 2020. Recuerdo que por entonces ya hacía bastante frío.
Fui a una entrevista en una startup. Ya olvidé cómo se llamaba.
Al principio todo fue normal: prueba y entrevista.
Todo iba muy bien… Mientras esperaba la segunda entrevista, había una reunión en la sala de conferencias. Como la empresa no era grande y yo estaba muy cerca, podía oír lo que decían.
Hablaban de los distintos asuntos de la fiesta anual de la empresa y cosas así.
Después hablaron del progreso de los proyectos de cada departamento. No sé qué pasó, pero de repente alguien —supongo que el jefe— empezó a gritar.
Empezó a soltar palabrotas a voz en cuello.
«¿Pero se puede hacer algo bien, joder? Si no puedes, lárgate de una vez. Mira qué pinta tienes», y cosas así.
El candidato se quedó esperando con cara de circunstancias…
Los gritos continuaron prácticamente hasta que terminó la reunión.
Después empezó la segunda entrevista. También me hicieron algunas preguntas sobre cómo abordaría ciertas cosas y sobre mi experiencia en proyectos.
Al final, me preguntaron: «¿Oíste lo que pasó en la sala de conferencias?»
El candidato respondió con una sonrisa amarga: «Sí, lo oí».
El entrevistador preguntó: «¿Qué harías si te encontraras en una situación así?»
El candidato respondió: «Podría romperle la mandíbula».
El entrevistador: «…»
«Por hoy lo dejamos aquí».
Alguien recordó que fue hace mucho, quizá en noviembre de 2019 o de 2020. Recuerdo que por entonces ya hacía bastante frío.
Fui a una entrevista en una startup. Ya olvidé cómo se llamaba.
Al principio todo fue normal: prueba y entrevista.
Todo iba muy bien… Mientras esperaba la segunda entrevista, había una reunión en la sala de conferencias. Como la empresa no era grande y yo estaba muy cerca, podía oír lo que decían.
Hablaban de los distintos asuntos de la fiesta anual de la empresa y cosas así.
Después hablaron del progreso de los proyectos de cada departamento. No sé qué pasó, pero de repente alguien —supongo que el jefe— empezó a gritar.
Empezó a soltar palabrotas a voz en cuello.
«¿Pero se puede hacer algo bien, joder? Si no puedes, lárgate de una vez. Mira qué pinta tienes», y cosas así.
El candidato se quedó esperando con cara de circunstancias…
Los gritos continuaron prácticamente hasta que terminó la reunión.
Después empezó la segunda entrevista. También me hicieron algunas preguntas sobre cómo abordaría ciertas cosas y sobre mi experiencia en proyectos.
Al final, me preguntaron: «¿Oíste lo que pasó en la sala de conferencias?»
El candidato respondió con una sonrisa amarga: «Sí, lo oí».
El entrevistador preguntó: «¿Qué harías si te encontraras en una situación así?»
El candidato respondió: «Podría romperle la mandíbula».
El entrevistador: «…»
«Por hoy lo dejamos aquí».
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【El Odyssey expulsó a sus pasajeros del barco. ¿No resulta irónico su nombre?】
Tanto hablar de cumplir los contratos, y al final los echaron del barco en Camboya; ni siquiera estaban dispuestos a llevarlos de vuelta.
Y el nombre de este crucero es Odyssey. No es de extrañar que ninguno de sus pasajeros pudiera volver a casa sano y salvo.
【El Odyssey expulsó a sus pasajeros del barco. ¿No resulta irónico su nombre?】
Tanto hablar de cumplir los contratos, y al final los echaron del barco en Camboya; ni siquiera estaban dispuestos a llevarlos de vuelta.
Y el nombre de este crucero es Odyssey. No es de extrañar que ninguno de sus pasajeros pudiera volver a casa sano y salvo.
Tanto hablar de cumplir los contratos, y al final los echaron del barco en Camboya; ni siquiera estaban dispuestos a llevarlos de vuelta.
Y el nombre de este crucero es Odyssey. No es de extrañar que ninguno de sus pasajeros pudiera volver a casa sano y salvo.
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【¡37 puntos de Lundberg! ¿Cómo pudieron los Warriors vencer a los Clippers?】
37 puntos de Lundberg.
Los Warriors vencieron a los Clippers sin Curry ni Draymond.
En la historia de los Warriors, solo cuatro novatos han anotado 37 puntos en un partido, que yo recuerde:
Chamberlain (promedió 38 puntos por partido en su temporada de novato), Barry (en su segundo año promedió 36 y le arrebató el título de máximo anotador a Chamberlain, que lo había acaparado durante mucho tiempo), Curry, con 42 puntos, y Lundberg, con los 37 de hoy.
Como dato aparte: Chris Webber anotó un máximo de 36 puntos en su temporada de novato.
El máximo de Kuminga en un partido con los Warriors fue de 34 puntos. Lundberg, en el séptimo partido de su carrera, anotó hoy 37.
Y Lundberg no es como Akaf, el de los Kings de al lado, que tira a lo loco.
Hoy empezó con su estilo habitual, firme y sereno: recibió un pase de Buwi y lanzó de lejos; luego se abrió paso hasta el aro y anotó. Lo de siempre: un alero grande que finaliza desde el lado débil.
Pero en el segundo cuarto, cuando iban perdiendo, empezó a tomar las riendas:
Recibió el pase, penetró y anotó; luego convirtió una bandeja al contraataque para poner a su equipo por delante.
Al final del segundo cuarto, encestó un tiro en suspensión tras girarse, metió un triple muy disputado, forzó una falta de Sanders y recibió un pase de Podziemski para otro tiro lejano. De golpe, abrió una ventaja de 8 puntos.
Maneja el balón con tanto criterio que encaja perfectamente con el equipo de los Warriors, de gran inteligencia de juego. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En el tercer cuarto, el balón siguió buscándolo.
Empezó a ejercer de principal creador con el balón en las manos.
Inició la jugada desde arriba, atrajo una defensa de dos y recibió una falta. En la siguiente posesión, volvió a arrancar desde arriba y le dio el balón a Podziemski para que lanzara de lejos; Podziemski le devolvió el favor con un alley-oop.
Y entonces, naturalmente: triple en step-back con el balón en las manos. Ese es el trato que recibe una estrella que lleva el ataque, y él supo aprovecharlo.
En el cuarto, anotó su punto 32 con un triple en transición; luego penetró con fuerza ante Sanders y convirtió los tiros libres para llegar a 34; después metió otro triple en step-back para sumar su punto 37. Los Warriors se pusieron 19 puntos arriba.
Sus estadísticas no son producto de acumular números; son muy razonables.
Siempre aparece en el lugar adecuado en el momento justo, y consigue fácilmente ocho o nueve rebotes.
Salvo en su debut, ha jugado con mucha madurez en todos los partidos.
Tiene la envergadura de un pívot y la agilidad de un alero.
Molesta todos los tiros, tiene un gran instinto para las ayudas defensivas, reflejos defensivos agudos, inteligencia de juego y buena comunicación. Siempre aparece donde hace falta, no se desconecta en ninguna posesión y está listo para entrar y contribuir de inmediato.
A veces se le ven destellos de las virtudes que tuvieron de jóvenes Looney, Leonard, Adebayo y Siakam.
Él y Kuminga, que se marchó, son polos opuestos: un toro impetuoso y un veterano que conoce el camino.
Es la punta de lanza de los contraataques de los Warriors y su mejor tirador en estático.
No se limita a escaparse al contraataque: puede plantarle cara a Jokic y atacar el aro con fuerza.
Ya es el cuarto jugador de los Warriors que inicia jugadas con el balón en las manos, por detrás de Curry, Melton y Buwi.
Después de que los Warriors lo eligieran, bajó de peso. Se parece un poco al joven Boozer de al lado: pasó de jugar de cuatro a hacerlo de tres.
Conservó su capacidad para el contacto físico, y se mueve y cambia de marca lo suficientemente bien.
La fuerza física de un ala-pívot y el desplazamiento lateral de un alero.
Inteligente, con buen instinto para anticiparse, capaz de leer el juego y con gran versatilidad defensiva.
Es un jugador de equipo: se comunica, tiene madera de líder y sus compañeros lo aprecian.
Cuando Curry no está en la cancha, todos —sobre todo Podziemski— le entregan el balón automáticamente a Lundberg para que se encargue de la jugada.
Nadie los obliga a pasarle el balón al novato. Es más bien como el típico banquete de pases y cortes de los Warriors: todos tienen inteligencia de juego y perciben que «hay que darle el balón a este chico; él sabrá qué hacer».
Casi nunca hace pausas innecesarias. Antes de recibir, observa el lado débil y decide rápido.
Su energía es como un imán. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En realidad, se parece al Boozer de al lado: ambos son jugadores nacidos para ganar, con muchísimo impacto.
Siempre juega con dureza y sabe usar muy bien los giros.
Tiene un repertorio enorme.
Hace un poco de todo lo que hacían Looney, Leonard, Adebayo, Siakam e incluso Odom.
Esa mezcla también podría recordar a Jalen Williams, pero en una versión de alero de una talla más grande.
Y todavía podría dar mucho más.
Como mínimo, es un alero defensivo dispuesto a discutir con Luka y a llenar la hoja de estadísticas con rebotes; un fiable jugador 3&D de contraataque.
Y a eso le suma potencia para atacar con el balón y un estilo de tanque en el cuerpo a cuerpo: tiene algo de Siakam y del joven Leonard.
Tiene aptitudes para ser un alero organizador.
Altura y envergadura, superioridad física, habilidades completas, tiro fiable, impacto desinteresado, dureza, entrega, generosidad y capacidad para atacar incluso con un defensor encima… ¿y quizá también pueda crear juego y organizar el ataque?
Hoy, sin Curry ni Draymond, lideró al equipo y ganó con 37 puntos.
Empezó haciendo las pequeñas cosas que ayudan a ganar y, poco a poco, fue tomando las riendas del balón.
No se puso a lanzar a lo loco como Akaf, el de al lado.
Él y el joven Boozer son los novatos de esta generación cuyo estilo más ayuda a ganar: estadísticas sólidas, sin inflarlas.
Claro que algunos detalles muestran que sigue siendo un novato:
Acertó 11 de sus primeros 13 tiros, pero solo 2 de sus últimos 6.
En las últimas posesiones del cuarto periodo se precipitó un poco y lanzó tiros difíciles que le pasaron otros; eso bajó su eficiencia.
Menos mal que Melton salió al rescate.
En el tercer cuarto dirigió una rotación defensiva y luego, por despiste, cometió una infracción de tres segundos en defensa.
En el cuarto periodo también cometió una falta de bloqueo muy evidente.
Pero, comparados con sus virtudes, esos detalles no tienen importancia.
Un detalle que no aparece en las estadísticas.
Al final del tercer cuarto, Buwi penetró y Lundberg pidió el balón desde la línea de fondo, pero no lo recibió. Buwi cayó al suelo, y Lundberg y Podziemski acudieron de inmediato, se inclinaron para ver cómo estaba y lo ayudaron a levantarse con cuidado.
—Cuando un jugador tiene un lenguaje corporal pésimo y un compañero no le pasa el balón, agita la mano con frustración, se da la vuelta y se marcha, meneando la cabeza: «¿Por qué no me la pasa?»
Cuando un compañero cae, se queda mirándolo con las manos en la cintura. Ese tipo de jugador solo piensa en «yo».
Lundberg y Podziemski corrieron hacia él y ayudaron a Buwi a levantarse con cuidado: «nosotros».
Antes de ser buenos jugadores, los dos son buenos compañeros.
【¡37 puntos de Lundberg! ¿Cómo pudieron los Warriors vencer a los Clippers?】
37 puntos de Lundberg.
Los Warriors vencieron a los Clippers sin Curry ni Draymond.
En la historia de los Warriors, solo cuatro novatos han anotado 37 puntos en un partido, que yo recuerde:
Chamberlain (promedió 38 puntos por partido en su temporada de novato), Barry (en su segundo año promedió 36 y le arrebató el título de máximo anotador a Chamberlain, que lo había acaparado durante mucho tiempo), Curry, con 42 puntos, y Lundberg, con los 37 de hoy.
Como dato aparte: Chris Webber anotó un máximo de 36 puntos en su temporada de novato.
El máximo de Kuminga en un partido con los Warriors fue de 34 puntos. Lundberg, en el séptimo partido de su carrera, anotó hoy 37.
Y Lundberg no es como Akaf, el de los Kings de al lado, que tira a lo loco.
Hoy empezó con su estilo habitual, firme y sereno: recibió un pase de Buwi y lanzó de lejos; luego se abrió paso hasta el aro y anotó. Lo de siempre: un alero grande que finaliza desde el lado débil.
Pero en el segundo cuarto, cuando iban perdiendo, empezó a tomar las riendas:
Recibió el pase, penetró y anotó; luego convirtió una bandeja al contraataque para poner a su equipo por delante.
Al final del segundo cuarto, encestó un tiro en suspensión tras girarse, metió un triple muy disputado, forzó una falta de Sanders y recibió un pase de Podziemski para otro tiro lejano. De golpe, abrió una ventaja de 8 puntos.
Maneja el balón con tanto criterio que encaja perfectamente con el equipo de los Warriors, de gran inteligencia de juego. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En el tercer cuarto, el balón siguió buscándolo.
Empezó a ejercer de principal creador con el balón en las manos.
Inició la jugada desde arriba, atrajo una defensa de dos y recibió una falta. En la siguiente posesión, volvió a arrancar desde arriba y le dio el balón a Podziemski para que lanzara de lejos; Podziemski le devolvió el favor con un alley-oop.
Y entonces, naturalmente: triple en step-back con el balón en las manos. Ese es el trato que recibe una estrella que lleva el ataque, y él supo aprovecharlo.
En el cuarto, anotó su punto 32 con un triple en transición; luego penetró con fuerza ante Sanders y convirtió los tiros libres para llegar a 34; después metió otro triple en step-back para sumar su punto 37. Los Warriors se pusieron 19 puntos arriba.
Sus estadísticas no son producto de acumular números; son muy razonables.
Siempre aparece en el lugar adecuado en el momento justo, y consigue fácilmente ocho o nueve rebotes.
Salvo en su debut, ha jugado con mucha madurez en todos los partidos.
Tiene la envergadura de un pívot y la agilidad de un alero.
Molesta todos los tiros, tiene un gran instinto para las ayudas defensivas, reflejos defensivos agudos, inteligencia de juego y buena comunicación. Siempre aparece donde hace falta, no se desconecta en ninguna posesión y está listo para entrar y contribuir de inmediato.
A veces se le ven destellos de las virtudes que tuvieron de jóvenes Looney, Leonard, Adebayo y Siakam.
Él y Kuminga, que se marchó, son polos opuestos: un toro impetuoso y un veterano que conoce el camino.
Es la punta de lanza de los contraataques de los Warriors y su mejor tirador en estático.
No se limita a escaparse al contraataque: puede plantarle cara a Jokic y atacar el aro con fuerza.
Ya es el cuarto jugador de los Warriors que inicia jugadas con el balón en las manos, por detrás de Curry, Melton y Buwi.
Después de que los Warriors lo eligieran, bajó de peso. Se parece un poco al joven Boozer de al lado: pasó de jugar de cuatro a hacerlo de tres.
Conservó su capacidad para el contacto físico, y se mueve y cambia de marca lo suficientemente bien.
La fuerza física de un ala-pívot y el desplazamiento lateral de un alero.
Inteligente, con buen instinto para anticiparse, capaz de leer el juego y con gran versatilidad defensiva.
Es un jugador de equipo: se comunica, tiene madera de líder y sus compañeros lo aprecian.
Cuando Curry no está en la cancha, todos —sobre todo Podziemski— le entregan el balón automáticamente a Lundberg para que se encargue de la jugada.
Nadie los obliga a pasarle el balón al novato. Es más bien como el típico banquete de pases y cortes de los Warriors: todos tienen inteligencia de juego y perciben que «hay que darle el balón a este chico; él sabrá qué hacer».
Casi nunca hace pausas innecesarias. Antes de recibir, observa el lado débil y decide rápido.
Su energía es como un imán. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En realidad, se parece al Boozer de al lado: ambos son jugadores nacidos para ganar, con muchísimo impacto.
Siempre juega con dureza y sabe usar muy bien los giros.
Tiene un repertorio enorme.
Hace un poco de todo lo que hacían Looney, Leonard, Adebayo, Siakam e incluso Odom.
Esa mezcla también podría recordar a Jalen Williams, pero en una versión de alero de una talla más grande.
Y todavía podría dar mucho más.
Como mínimo, es un alero defensivo dispuesto a discutir con Luka y a llenar la hoja de estadísticas con rebotes; un fiable jugador 3&D de contraataque.
Y a eso le suma potencia para atacar con el balón y un estilo de tanque en el cuerpo a cuerpo: tiene algo de Siakam y del joven Leonard.
Tiene aptitudes para ser un alero organizador.
Altura y envergadura, superioridad física, habilidades completas, tiro fiable, impacto desinteresado, dureza, entrega, generosidad y capacidad para atacar incluso con un defensor encima… ¿y quizá también pueda crear juego y organizar el ataque?
Hoy, sin Curry ni Draymond, lideró al equipo y ganó con 37 puntos.
Empezó haciendo las pequeñas cosas que ayudan a ganar y, poco a poco, fue tomando las riendas del balón.
No se puso a lanzar a lo loco como Akaf, el de al lado.
Él y el joven Boozer son los novatos de esta generación cuyo estilo más ayuda a ganar: estadísticas sólidas, sin inflarlas.
Claro que algunos detalles muestran que sigue siendo un novato:
Acertó 11 de sus primeros 13 tiros, pero solo 2 de sus últimos 6.
En las últimas posesiones del cuarto periodo se precipitó un poco y lanzó tiros difíciles que le pasaron otros; eso bajó su eficiencia.
Menos mal que Melton salió al rescate.
En el tercer cuarto dirigió una rotación defensiva y luego, por despiste, cometió una infracción de tres segundos en defensa.
En el cuarto periodo también cometió una falta de bloqueo muy evidente.
Pero, comparados con sus virtudes, esos detalles no tienen importancia.
Un detalle que no aparece en las estadísticas.
Al final del tercer cuarto, Buwi penetró y Lundberg pidió el balón desde la línea de fondo, pero no lo recibió. Buwi cayó al suelo, y Lundberg y Podziemski acudieron de inmediato, se inclinaron para ver cómo estaba y lo ayudaron a levantarse con cuidado.
—Cuando un jugador tiene un lenguaje corporal pésimo y un compañero no le pasa el balón, agita la mano con frustración, se da la vuelta y se marcha, meneando la cabeza: «¿Por qué no me la pasa?»
Cuando un compañero cae, se queda mirándolo con las manos en la cintura. Ese tipo de jugador solo piensa en «yo».
Lundberg y Podziemski corrieron hacia él y ayudaron a Buwi a levantarse con cuidado: «nosotros».
Antes de ser buenos jugadores, los dos son buenos compañeros.
37 puntos de Lundberg.
Los Warriors vencieron a los Clippers sin Curry ni Draymond.
En la historia de los Warriors, solo cuatro novatos han anotado 37 puntos en un partido, que yo recuerde:
Chamberlain (promedió 38 puntos por partido en su temporada de novato), Barry (en su segundo año promedió 36 y le arrebató el título de máximo anotador a Chamberlain, que lo había acaparado durante mucho tiempo), Curry, con 42 puntos, y Lundberg, con los 37 de hoy.
Como dato aparte: Chris Webber anotó un máximo de 36 puntos en su temporada de novato.
El máximo de Kuminga en un partido con los Warriors fue de 34 puntos. Lundberg, en el séptimo partido de su carrera, anotó hoy 37.
Y Lundberg no es como Akaf, el de los Kings de al lado, que tira a lo loco.
Hoy empezó con su estilo habitual, firme y sereno: recibió un pase de Buwi y lanzó de lejos; luego se abrió paso hasta el aro y anotó. Lo de siempre: un alero grande que finaliza desde el lado débil.
Pero en el segundo cuarto, cuando iban perdiendo, empezó a tomar las riendas:
Recibió el pase, penetró y anotó; luego convirtió una bandeja al contraataque para poner a su equipo por delante.
Al final del segundo cuarto, encestó un tiro en suspensión tras girarse, metió un triple muy disputado, forzó una falta de Sanders y recibió un pase de Podziemski para otro tiro lejano. De golpe, abrió una ventaja de 8 puntos.
Maneja el balón con tanto criterio que encaja perfectamente con el equipo de los Warriors, de gran inteligencia de juego. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En el tercer cuarto, el balón siguió buscándolo.
Empezó a ejercer de principal creador con el balón en las manos.
Inició la jugada desde arriba, atrajo una defensa de dos y recibió una falta. En la siguiente posesión, volvió a arrancar desde arriba y le dio el balón a Podziemski para que lanzara de lejos; Podziemski le devolvió el favor con un alley-oop.
Y entonces, naturalmente: triple en step-back con el balón en las manos. Ese es el trato que recibe una estrella que lleva el ataque, y él supo aprovecharlo.
En el cuarto, anotó su punto 32 con un triple en transición; luego penetró con fuerza ante Sanders y convirtió los tiros libres para llegar a 34; después metió otro triple en step-back para sumar su punto 37. Los Warriors se pusieron 19 puntos arriba.
Sus estadísticas no son producto de acumular números; son muy razonables.
Siempre aparece en el lugar adecuado en el momento justo, y consigue fácilmente ocho o nueve rebotes.
Salvo en su debut, ha jugado con mucha madurez en todos los partidos.
Tiene la envergadura de un pívot y la agilidad de un alero.
Molesta todos los tiros, tiene un gran instinto para las ayudas defensivas, reflejos defensivos agudos, inteligencia de juego y buena comunicación. Siempre aparece donde hace falta, no se desconecta en ninguna posesión y está listo para entrar y contribuir de inmediato.
A veces se le ven destellos de las virtudes que tuvieron de jóvenes Looney, Leonard, Adebayo y Siakam.
Él y Kuminga, que se marchó, son polos opuestos: un toro impetuoso y un veterano que conoce el camino.
Es la punta de lanza de los contraataques de los Warriors y su mejor tirador en estático.
No se limita a escaparse al contraataque: puede plantarle cara a Jokic y atacar el aro con fuerza.
Ya es el cuarto jugador de los Warriors que inicia jugadas con el balón en las manos, por detrás de Curry, Melton y Buwi.
Después de que los Warriors lo eligieran, bajó de peso. Se parece un poco al joven Boozer de al lado: pasó de jugar de cuatro a hacerlo de tres.
Conservó su capacidad para el contacto físico, y se mueve y cambia de marca lo suficientemente bien.
La fuerza física de un ala-pívot y el desplazamiento lateral de un alero.
Inteligente, con buen instinto para anticiparse, capaz de leer el juego y con gran versatilidad defensiva.
Es un jugador de equipo: se comunica, tiene madera de líder y sus compañeros lo aprecian.
Cuando Curry no está en la cancha, todos —sobre todo Podziemski— le entregan el balón automáticamente a Lundberg para que se encargue de la jugada.
Nadie los obliga a pasarle el balón al novato. Es más bien como el típico banquete de pases y cortes de los Warriors: todos tienen inteligencia de juego y perciben que «hay que darle el balón a este chico; él sabrá qué hacer».
Casi nunca hace pausas innecesarias. Antes de recibir, observa el lado débil y decide rápido.
Su energía es como un imán. No acapara el balón; el balón lo encuentra a él.
En realidad, se parece al Boozer de al lado: ambos son jugadores nacidos para ganar, con muchísimo impacto.
Siempre juega con dureza y sabe usar muy bien los giros.
Tiene un repertorio enorme.
Hace un poco de todo lo que hacían Looney, Leonard, Adebayo, Siakam e incluso Odom.
Esa mezcla también podría recordar a Jalen Williams, pero en una versión de alero de una talla más grande.
Y todavía podría dar mucho más.
Como mínimo, es un alero defensivo dispuesto a discutir con Luka y a llenar la hoja de estadísticas con rebotes; un fiable jugador 3&D de contraataque.
Y a eso le suma potencia para atacar con el balón y un estilo de tanque en el cuerpo a cuerpo: tiene algo de Siakam y del joven Leonard.
Tiene aptitudes para ser un alero organizador.
Altura y envergadura, superioridad física, habilidades completas, tiro fiable, impacto desinteresado, dureza, entrega, generosidad y capacidad para atacar incluso con un defensor encima… ¿y quizá también pueda crear juego y organizar el ataque?
Hoy, sin Curry ni Draymond, lideró al equipo y ganó con 37 puntos.
Empezó haciendo las pequeñas cosas que ayudan a ganar y, poco a poco, fue tomando las riendas del balón.
No se puso a lanzar a lo loco como Akaf, el de al lado.
Él y el joven Boozer son los novatos de esta generación cuyo estilo más ayuda a ganar: estadísticas sólidas, sin inflarlas.
Claro que algunos detalles muestran que sigue siendo un novato:
Acertó 11 de sus primeros 13 tiros, pero solo 2 de sus últimos 6.
En las últimas posesiones del cuarto periodo se precipitó un poco y lanzó tiros difíciles que le pasaron otros; eso bajó su eficiencia.
Menos mal que Melton salió al rescate.
En el tercer cuarto dirigió una rotación defensiva y luego, por despiste, cometió una infracción de tres segundos en defensa.
En el cuarto periodo también cometió una falta de bloqueo muy evidente.
Pero, comparados con sus virtudes, esos detalles no tienen importancia.
Un detalle que no aparece en las estadísticas.
Al final del tercer cuarto, Buwi penetró y Lundberg pidió el balón desde la línea de fondo, pero no lo recibió. Buwi cayó al suelo, y Lundberg y Podziemski acudieron de inmediato, se inclinaron para ver cómo estaba y lo ayudaron a levantarse con cuidado.
—Cuando un jugador tiene un lenguaje corporal pésimo y un compañero no le pasa el balón, agita la mano con frustración, se da la vuelta y se marcha, meneando la cabeza: «¿Por qué no me la pasa?»
Cuando un compañero cae, se queda mirándolo con las manos en la cintura. Ese tipo de jugador solo piensa en «yo».
Lundberg y Podziemski corrieron hacia él y ayudaron a Buwi a levantarse con cuidado: «nosotros».
Antes de ser buenos jugadores, los dos son buenos compañeros.
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