Xi Bei war früher für viele ein Vorbild in der Gastronomie. Zwei Stunden anstehen, um eine Mahlzeit zu essen. „Wenn man mit geschlossenen Augen bestellt, ist jedes Gericht lecker.“ Diese Etiketten begleiteten es viele Jahre lang.
Damals konnte sich kaum jemand vorstellen, dass dieses Unternehmen, das über 400 direkt betriebene Filialen verfügt und dessen Bewertung einst bei 10 Milliarden Yuan lag, eines Tages unter einen Druck auf den Cashflow geraten würde, einen Börsengang scheitern sehen, eine Wertminderung hinnehmen müsste und dass die Interessen der Mitarbeitenden Schaden nehmen würden.
Viele führen die Probleme von heute bei Xi Bei auf eine öffentliche Anzweiflung von Luo Yonghao zurück. Andere sind der Meinung, Luo Yonghao habe lediglich ein seit langem bestehendes Problem früher offenbart. Wenn man sich das gesamte Ereignis von Anfang bis Ende ansieht, zeigt sich jedoch, dass die Sache bei Weitem komplexer ist als eine einfache Online-Debatte. Luo Yonghao könnte der Auslöser der öffentlichen Aufmerksamkeit gewesen sein, aber dafür, dass Xi Bei es heute so weit gebracht hat, sorgen tatsächlich die Ergebnisse einer ganzen Kette von unternehmerischen Entscheidungen, die sich in den vergangenen Jahren überlagert haben.
Die Geschichte beginnt im Jahr 2020. Plötzlich brach die Pandemie aus, und die Gastronomiebranche wurde massiv getroffen. Damals hatte Xibei 400 direkt betriebene Filialen. Viele Filialen mussten den Betrieb einstellen, aber Miete, Personalkosten und Kosten der Lieferkette bestanden weiterhin.
Jia Guolong hatte damals öffentlich gesagt: Angesichts der damaligen Cashflow-Situation würde das Geld auf dem Firmenkonto nicht länger als drei Monate reichen. Für ein schnell expandierendes, direkt betriebenes Restaurantunternehmen zeigte sich in diesem Moment ein reales Problem: Je größer die Skalierung, desto höher die Fixkosten; wenn plötzlich etwas Unerwartetes passiert, ist der Spielraum für Anpassungen im Unternehmen immer kleiner.
Vor der Pandemie wuchs Xibei stetig durch Filialexpansion. Doch die Pandemie ließ Jia Guolong erkennen: Nur auf den Betrieb der Gastronomie allein zu setzen, reicht nicht aus, um große Risiken abzuwehren.
Daraufhin begann Xibei, nach Kapitalunterstützung zu suchen. Das ist auch eine Entscheidung, der viele Unternehmen in der Phase des schnellen Wachstums gegenüberstehen. Wenn dem Unternehmen das Geld fehlt, hoffen sie, dass das Kapital ihnen hilft, die Größe zu vergrößern. Doch sobald Kapital eingezogen ist, bringt es auch neue Anforderungen mit sich, darunter die Wachstumsrate, Gewinnziele, den Börsenplan und die Investitionsrendite.
Das Kapital löste kurzfristige Finanzprobleme, veränderte aber zugleich die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickelt. Die späteren Veränderungen bei Xibei hängen eng mit dem Weg der Kapitalisierung zusammen. Vor der Pandemie hatte Jia Guolong einmal gesagt, dass Xibei keine Börsengänge in Betracht zieht. Doch nach der Pandemie änderte sich seine Haltung: Er begann, die Möglichkeit des Kapitalmarkts als Option zu akzeptieren.
Anschließend holte Xibei eine Finanzierung herein und einigte sich mit den Investoren auf Leistungsziele und Börsenerwartungen. Seit dieser Phase ist das Problem, mit dem Xibei konfrontiert ist, nicht mehr nur: „Wie kann man ein Restaurant gut betreiben?“, sondern: „Wie wird man zu einem Unternehmen, das die Erwartungen des Kapitalmarkts erfüllt.“
Zwischen diesen beiden Dingen besteht manchmal nicht völlig Übereinstimmung. Gastronomiebetriebe, die die Anerkennung durch Kapitalgeber gewinnen wollen, müssen über Standardisierung, Skalierung und die Fähigkeit zu schneller Replikation verfügen.
So wurden die Zentralküche, das Lieferketten-System, die Standardisierung der Produkte und ähnliches nach und nach verstärkt. An sich ist daran nichts falsch: Diese Maßnahmen verbessern die Effizienz und helfen dem Unternehmen, zu skalieren. Das Problem ist jedoch, dass mit zunehmender Betonung von Effizienz und Kopierbarkeit die Wahrnehmung der Verbraucher für Preis, Erlebnis und Qualitätsveränderungen immer deutlicher wird.
Xibeis größte Stärke in der Vergangenheit war das Vertrauen der Verbraucher in sie. Viele Menschen sind bereit, einen höheren Preis zu zahlen, weil sie glauben, dass Xibei bessere Produkte und ein besseres Erlebnis bietet. Sobald Verbraucher anfangen zu denken, dass die Preise steigen, das Erlebnis aber nicht im selben Tempo besser wird, verändert sich das Verhältnis zwischen Marken, das zuvor aufgebaut wurde.
Im Jahr 2025 trat Xibei in eine entscheidende Phase für den Börsengang ein. In dieser Phase braucht das Unternehmen vor allem Stabilität. Aber eine öffentliche Infragestellung durch Luo Yonghao brachte Xibei in einen enormen öffentlichen Druck.
Im Zusammenhang mit Fragen zu Fertiggerichten, Preisen und Produkterlebnis ist es zu vielen Diskussionen gekommen. Für Xibei war das keine normale Beschwerde eines gewöhnlichen Verbrauchers, sondern ein großer medienwirksamer Schock an einem entscheidenden Knotenpunkt des Kapitalmarkts.
Wenn man sich dafür entscheidet, das Problem schnell einzugestehen und anzupassen, bedeutet das, dass das Unternehmen die Neubewertung des Produktmodells durch die Öffentlichkeit akzeptieren muss. Wenn man dagegen beharrlich auf das Problem reagiert und zurückschlägt, muss man das Risiko tragen, dass sich die Emotionen der Verbraucher weiter ausweiten.
Xibei entschied sich für das Letztere. Danach öffnete das Unternehmen die Küche, nahm öffentlich zu den Vorwürfen Stellung und ergriff eine Reihe von Maßnahmen, um zu beweisen, dass alles in Ordnung sei. Aber es gibt eine reale Tatsache in der Unternehmenskommunikation: Wenn Unternehmen sich an Verbraucher wenden, kann eine Erklärung allein das Vertrauen nicht unbedingt wiederherstellen.
Für die Verbraucher geht es nicht darum, was das Unternehmen sagt, sondern darum, ob sich ihre eigenen bisherigen Erfahrungen verändert haben. Nach dieser Kontroverse wurde die Kapitalerwartung von Xibei beeinträchtigt. Zuvor hatte der Markt vor allem auf eine Bewertung im Umfang von mehreren Hunderten Milliarden RMB geschaut; diese sank deutlich. Berichte zeigten, dass die Bewertung von 100 Milliarden RMB auf ungefähr 25 Milliarden RMB zurückging, und später weiter auf weniger als 15 Milliarden RMB.
Der Börsenplan wurde beeinträchtigt, und damit kam auch der Druck aus der Wette (Earn-out/Performance-Vereinbarung) ans Licht. Die Kapitalvereinbarungen, die ursprünglich geschlossen wurden, um Wachstumschancen zu erhalten, wurden am Ende zu einem Druck, dem das Unternehmen sich stellen musste. Genau damit haben viele Unternehmen in einer Phase der Hochgeschwindigkeit oft zu kämpfen.
Jede einzelne Entscheidung betrachtet für sich genommen ist nachvollziehbar. Finanzierung: um durchzuhalten. Expansion: um die Größe zu erhöhen. Standardisierung: um die Effizienz zu steigern. Auf die Zielgerade für den Börsengang zu sprinten: um größeren Entwicklungsspielraum zu gewinnen.
Aber wenn diese Entscheidungen alle zusammenkommen und sich überlagern, kann es sein, dass sich das Unternehmen allmählich von dem ursprünglichen Kern entfernt, der die Marke aufgebaut hat. Für Xibei war vielleicht nicht das Eintreten des Kapitals das Wichtigste, sondern dass zwischen den Kapitalzielen und den Bedürfnissen der Verbraucher immer größere Distanzen entstanden sind.
Und im gesamten Geschehen ist das, worauf man eigentlich am meisten achten sollte, die Belegschaft. Um die Interessen der Mitarbeiter und des Unternehmens stärker miteinander zu verknüpfen, hat die Firma Xibei die Beschäftigten dazu angeregt, sich über Kredite am Unternehmen zu beteiligen. Damals lautete die Logik: Wenn das Unternehmen in Zukunft erfolgreich an die Börse geht, können die Mitarbeiter an den Gewinnen teilhaben, die aus dem Wachstum des Unternehmens entstehen. Solche Arrangements sind in der Entwicklungsphase eines Unternehmens keineswegs selten. Man möchte, dass die Mitarbeiter eine Interessengemeinschaft bilden. Das Problem ist jedoch: Wenn sich das Unternehmen gut entwickelt, ist das eine Anreizmechanik; wenn das Unternehmen mit einem großen Risiko konfrontiert wird, wird der Druck, den die Mitarbeiter tragen, sehr real.
Scheitert das Unternehmen, trägt der Unternehmer den Wertverlust von Vermögenswerten und den Verlust an Vermögen. Für gewöhnliche Mitarbeiter jedoch sieht das anders aus: Wenn die Beteiligung an Investitionen mit Krediten verbunden ist, stehen ihnen womöglich langfristige Rückzahlungsbelastungen bevor. Wenn eine Kapitalanlage scheitert, kann man aussteigen.
Scheitert ein Firmeninhaber, kann er noch einmal neu gründen. Für normale Mitarbeiter aber bedeutet das, dass sie vor konkreten Belastungen im echten Leben stehen. Das ist ein Teil des gesamten Xibei-Geschehens, der am leichtesten übersehen wird. Viele Diskussionen konzentrieren sich zwischen dem Chef und dem Kapital, doch kaum jemand schaut auf die gewöhnlichen Mitarbeiter, die wirklich mitten darin stecken.
Schauen wir auf die Verbraucher: Auch sie sind ein wichtiger Teil dieser Kette. Die Pandemie erzeugte Druck auf den Cashflow, und das Unternehmen wählte den Weg über Finanzierung. Kapital verlangt Wachstum, und das Unternehmen treibt Skalierung voran. Skalierung führt zu Veränderungen im Produktmodell.
Veränderungen bei den Produkten beeinflussen das Kundenerlebnis. Der Vertrauensverlust der Verbraucher wirkte sich schließlich wieder auf Unternehmensbewertungen und Kapitalpläne aus. Der gesamte Prozess bildet eine durchgängige Kette. Das Problem bei Xibei wurde nicht durch eine einzelne Person verursacht.
Luo Yonghao hat das Problem nur für mehr Menschen sichtbar gemacht. Was wirklich darüber entscheidet, wohin sich ein Unternehmen entwickelt, ist, ob die Logik des langfristigen Betreibens dauerhaft tragfähig ist. Eine Gastronomiefirma – egal wie groß sie wird – muss im Kern immer wieder zu den Verbrauchern zurück.
Wenn Kunden bereit sind, zu zahlen, kann eine Marke existieren. Wenn eine Marke existiert, hat Kapital überhaupt erst einen Wert. Wenn ein Unternehmen sich ständig für Kapitalziele anpasst, aber nach und nach die Anerkennung der Verbraucher verliert, verliert das Kapital am Ende auch den Grund, weiter zu investieren. Die Erfahrung von Xibei ist im Grunde auch ein Spiegelbild dafür, wie viele Unternehmen in den vergangenen Jahren entstanden sind bzw. sich entwickelt haben.
Die Pandemie veränderte den Entwicklungspfad vieler Unternehmen. Einige Chefs wurden von Betreibern zu ganz normalen Menschen, die erneut auf Jobsuche gehen mussten. Einige Gründer gingen in neue Branchen. Und manche Unternehmen richteten sich unter dem Druck neu aus.
Viele Menschen sind nicht deshalb gescheitert, weil ihnen die Fähigkeit fehlt. Sondern sie standen in einem besonderen Zyklus plötzlich vor Problemen, die sie zuvor noch nie erlebt hatten. Xibei war im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen sogar größer und konnte dadurch länger mit dem Druck durchhalten – und hatte auch mehr Möglichkeiten zur Anpassung.
Und das Ergebnis, das am Ende dabei herauskam, ließ noch mehr Menschen etwas aus der Realität erkennen: Wenn ein Unternehmen erst einmal groß geworden ist, ist das Schwierigste nicht das Wachstum, sondern während des Wachstums die ursprüngliche Absicht zu bewahren. In der Geschäftswelt haben Kapital, Mitarbeiter, Verbraucher und Führungskräfte alle ihre eigenen Interessen und ihren eigenen Druck.
Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, wie man diese Interessenbalancen aufrechterhält. Die Geschichte von Xibei ist noch nicht vollständig zu Ende. Aber die Probleme, die diese ganze Affäre hinterlassen hat, verdienen es, dass alle Unternehmen darüber nachdenken: Wonach sollte ein Unternehmen eigentlich streben? Nach einem schnelleren Börsengang oder nach einem stabileren Betrieb? Nach einer höheren Bewertung oder nach stärkerem Vertrauen der Nutzer? Für diese Entscheidungen gibt es keine einfache Antwort.
Aber eines ist ganz klar: Am Ende muss sich jedes Unternehmen letztlich den Nutzern stellen. Denn nicht nur die Zahlen im Kapitalbuch bestimmen, wie weit eine Firma kommen kann, sondern auch die Frage, ob die Nutzer es weiterhin auswählen wollen.
