Journalist des 21st Century Economic Report – in den frühen Morgenstunden
Am 12. November 1987 eröffnete das erste KFC-Restaurant in China in Peking in der Gegend Qianmen.
Damals war westliches Fast Food für die meisten chinesischen Konsumenten noch ein Fremdwort. Heutigen Datums – 39 Jahre später – sind die Filialen von KFC in China auf fast 13.000 angewachsen.
Chinas Geschichte ausländischer Gastronomiemarken besteht normalerweise aus „einer Filialgröße von zehntausend Läden“, „nachgelagerten Märkten“ und „Effizienz in der Lieferkette“.
Doch hinter dieser langen Expansionskurve gab es noch eine andere Gruppe von Akteuren, die früh unverzichtbar waren, heutzutage jedoch zunehmend aus dem Blickfeld geraten: regionale große Agenten.
Sie waren einst die „chinesischen Partner“ ausländischer Gastronomie. Die Marke liefert Standards, Produkte und Managementsysteme; die Agenten wiederum holen die Läden, stellen Teams zusammen, koordinieren die Lieferkette und bringen einzelne Restaurants Schritt für Schritt in konkrete Städte und Stadtviertel.
Shaanxi Songmao Food & Catering Co., Ltd. (im Folgenden Songmao Food genannt) ist eines der repräsentativsten Beispiele.
Am 20. August hat Ali Assets die Auktionsinformationen zu den Vermögenswerten von Songmao Food erneut aktualisiert. Vom öffentlich ausgeschriebenen Qualifikationsangebot für Restrukturierungsinvestoren über die schrittweise Präsentation der Kernimmobilien, der Anlagen und immateriellen Vermögenswerte auf dem Präsentierteller – in diesem über viele Jahre fortlaufenden öffentlichen Handel ging die Verwertung von Songmao Food von „einen Käufer suchen“ zu „aufteilen und Geld daraus machen“ über.
而在资产被重新标价之前，它曾是外资餐饮品牌进入中国区域市场时，最早一批握有稀缺牌照的本地代理商。
Aus öffentlich zugänglichen Informationen geht hervor, dass Songmao Food bereits 1993 die exklusive Franchise-/Lizenzberechtigung für KFC in der Provinz Shaanxi erhalten hatte. Gleichzeitig wurde Shaanxi zeitweise auch zu dem einzigen chinesischen Bundesland, in dem KFC im Inland über eine exklusive Franchise-Lizenz verfügte.
在中国餐饮业的早期开放阶段，当品牌稀缺时，拿到授权就能获得增长。
Ein Insider aus der lokalen Gastronomie-Kettenbranche sagte gegenüber dem Journalisten des 21st Century Economic Report: Damals hatte sich noch kein Ketten-ähnliches Vermarktungs- und Ansiedlungssystem wie heute herausgebildet. Kühlkettenzustellung, standardisierte Rohstoffe und professionelle Gastronomie-Manager waren allesamt relativ rar. Ausländische Marken mussten außerdem die Konsumfähigkeit, den Vermietungsmarkt und die regulatorischen Rahmenbedingungen verschiedener Regionen verstehen, und sie mussten lokale Partner finden, die in der Lage waren, die Filialexpansion abzufedern.
Regionalagenten wurden dadurch zu einer besonderen Rolle im Geschäftsleben. Sie sind nicht nur Franchise-Partner. Sie müssen Ladenöffnungs-Finanzmittel vorab bezahlen, Standorte auswählen und renovieren, Mitarbeiter rekrutieren und ausbilden, ein Lager- und Lieferzustellsystem aufbauen und zudem langfristige Abstimmungen zwischen Markenstandards und lokalen Märkten leisten.
Für Markeninhaber ist das eine leichtere Form der Expansion. Für Agenten dagegen ist es ein seltenes Ticket für Wachstum.
Songmao Food startete genau in einem solchen Zeitfenster. Mit dem Vorteil einer exklusiven Agenturlizenz erreichte die Zahl der KFC-Filialen, die Songmao Food in Shaanxi betrieb, um 2010 herum historische Höchstwerte von über 30 Läden.
Für ein regionales Gastronomieunternehmen bedeutet das nicht nur, dass es viele Filialen hat – sondern auch: stabile tägliche Umsätze, ausgereifte standardisierte Betriebsfähigkeiten und ein Geschäftsnetzwerk, das mit Einkaufszentren, Immobilienverwaltungen und Lieferanten aufgebaut wird.
Nachdem der „Agentur“-Geschäftsweg durchgegangen war, griff Songmao Food erneut an und ließ nacheinander Marken wie Baisu Luobin, Tangs En Du Le, Hooters, Sanhuang Sanjia, KING COFFEE und andere in sein Betriebspanorama aufnehmen.
In öffentlich zugänglichen Informationen heißt es außerdem, das Unternehmen habe weitere neue Marken oder Projekte ausgebrütet, darunter Songhe und „Jingzhi Cuisine“, Songyuexuan usw. Entsprechend den nach außen kommunizierten Angaben aus den frühen Jahren habe das Unternehmen im Verlauf seiner Geschäftsentwicklung oder Planung über zehn inländische und ausländische Gastronomiemarken sowie Geschäftsbereiche umfasst. Damals lagen die landesweiten Betriebsstellen zeitweise bei über 150, die Zahl der Mitarbeiter bei etwa 4.000.
Das ist ein Expansionspfad mit starkem Zeitgeist: Zuerst etabliert man sich mit einem internationalen großen Namen, um Cashflow und Organisationsfähigkeit aufzubauen. Dann steigt man mit Marken-Agencymodellen in mehr Konsumszenarien ein. Schließlich erweitert man bis hin zu Lebensmittelverarbeitung, Hotels und Logistik – mit dem Ziel, die Restaurantgruppe zu einem plattformartigen Unternehmen zu machen.
Ein Insider aus der Branche fügte weiter hinzu: Damals war ein solcher Pfad nicht ungewöhnlich. Marken-授权 ist eine knappe Ressource; die Filialexpansion ist der direkteste Wachstumsindikator. Mehrmarkenmodelle werden dabei als Mittel betrachtet, das Risiko einer einzelnen Geschäftssparte zu senken und den Spielraum im Geschäftsraum zu erhöhen.
Doch auf der anderen Seite bringt die Expansion in großem Umfang auch höhere Investitionsausgaben (Capex) und steigende Geschäftsrisiken mit sich.
Nach 2010 erlebte Songmao Food einen Wendepunkt in der Geschichte.
Damals verlagerte Songmao den Schwerpunkt seiner Geschäfte in Richtung Kühlkettenlogistik. Die Einschätzung des Unternehmens war nicht schwer zu verstehen: Restaurantketten benötigen eine stabile Kühl- und Gefrier- sowie Lieferkettensystematik. Die bestehenden KFC- und andere Marken-Geschäfte konnten die Basis-Lademengen liefern. Gleichzeitig war die Kühlketten-Infrastruktur in den nordwestlichen Regionen noch nicht ausreichend entwickelt – Logistikparks boten also die Chance, neben der Gastronomie-Lieferkette eine neue Wachstumskurve zu werden.
Öffentlichen Informationen zufolge wurde das Logistikzentrum in Nord-„Gegend“ von Xi’an in Bauabschnitten erstellt; die Gesamtinvestitionssumme lag bei etwa 350 Millionen Yuan. Später sagte der Leiter des Unternehmens in einem Interview erneut, dass das Unternehmen mehr als 200 Millionen Yuan in den Bau von Logistikprojekten investiert habe.
Der stellvertretende Vorsitzende des China Enterprise Capital Alliance, Bai Wenxi, analysierte gegenüber dem Journalisten von 21st Century Economic Report: Früher lag der Kernwert regionaler Agenten in der Lokalisierung von Standorten, Beziehungen zur Regierung, dem Aufbau regionaler Lieferketten sowie im Team-Management – das „Sprungbrett“ für Marken, in den nachgelagerten Markt vorzudringen. Mit der Digitalisierungssystematik der Marken (Mitglieder, POS, Lieferkette) und der Reife der landesweiten Lieferkette können Marken jedoch bis ins Management einzelner Filialen durchdringen; die lokalen Informationsvorteile und operativen Stärken der Agenten werden dadurch eingeebnet. Die Rolle der Agenten verkommt vom „unersetzlichen Partner“ zu einem „kündbaren Zwischenhändler in einer zurückholbaren Vertriebskette“.
Bai Wenxi wies weiter darauf hin, dass der Transformationsdruck aus drei Punkten stammt: Erstens liegt der Kernwettbewerb in der „Franchise-/Lizenzposition“ und nicht in inneren Fähigkeiten – nach der Marktdirektführung bricht das stabile Fundament weitgehend weg. Zweitens ist das Franchise-/Leichtasset-Gastronomiegen in branchenfremde Schwerasset-Bereiche gewechselt (Kühlkette, Lebensmittelwerk) – bei der Mittelverwendung kommt es leicht zu einer falschen Zuordnung, sodass das Ganze schnell reißt. Drittens fehlt Mehrmarken-Agency-Modellen ein Systemansatz, wodurch die Managementkomplexität stark zunimmt.
Gemäß den öffentlich gemachten Angaben des damaligen Verantwortlichen von Songmao Food kam es dem Unternehmen gerade wegen der Investitionen in die oben genannten Projekte zu einer angespannten Liquiditätslage. In späteren mehreren öffentlichen Berichten hieß es zudem, dass der damalige Vorsitzende von Songmao Food nach 2014 an vielen Stellen Darlehen aufnahm und entsprechende Vereinbarungen unterzeichnete.
Hinter dem riesigen Marken-„Territorium“ gerät die Finanzierungskette von Songmao Food zunehmend unter Druck. Ein Sonder-Auditbericht zu Songmao in Shaanxi zeigt: Bis zum 30. April 2015 lagen die sozialen Finanzierungen, die Shaanxi Songmao an Unternehmen oder Einzelpersonen vergeben hatte, bei mehr als 220 Millionen Yuan.
Um den Finanzierungsdruck zu verringern, ergriff das Unternehmen nacheinander Maßnahmen zur Vermögensrestrukturierung und zur Beauftragung von Management – doch ohne Erfolg.
Mit dem Wechsel von Anteilen und dem gesetzlichen Vertreter nacheinander wendete sich das Schicksal dieser „großen Agentur“ endgültig.
Vom Gastronomiebereich in Richtung Lieferkette zu gehen war ursprünglich ein Upgrade-Weg, den viele Kettenunternehmen bereits geprüft und validiert haben. Das Problem liegt nicht darin, ob man eine Kühlkette macht, sondern darin, mit welchen Finanzmitteln, in welchem Rhythmus und gestützt auf welche Organisationsfähigkeit man es umsetzt.
Der Cashflow von Gastronomie-Filialen ist tagesbasiert. Löhne, Miete, Einkauf von Rohstoffen, Gebühren für Immobilienverwaltung und Marketingkosten weisen hohe Frequenz und eine gewisse Starrheit auf. Die Kühlkettenlogistik ist ein anderes Geschäft: Land, Lagerhallen, Kühlanlagen und Zustellfähigkeiten müssen zuerst investiert werden; die Steigerung der Auslastung, die Optimierung der Kundenstruktur und die Verbesserung der operativen Effizienz brauchen hingegen Zeit zum Hochlaufen.
Auf der einen Seite muss man ständig neue Mittel einspeisen, auf der anderen Seite kann man vorübergehend nicht selbst neue Mittel generieren – dann beginnt das Risiko sich anzusammeln.
2015 stellten mehrere KFC-Filialen unter Songmao Food den Betrieb ein; Probleme mit ausstehenden Löhnen der Mitarbeiter, Sozialversicherungen und arbeitsrechtlichen Entschädigungen tauchten in zahlreichen öffentlichen Berichten wiederholt auf.
Die gebündelte, konzentrierte Explosion des Problems deckt die verwundbarste Schicht großer Restaurantgruppen auf: Die Anzahl der Filialen kann wachsen, die Zahl der Marken kann sich erhöhen – aber solange das Cash-Management des Hauptsitzes nicht funktioniert, wird der erste und stärkste Stoß meist das Geschäft an der Front treffen.
Für Songmao Food existierte Kühlkettenlogistik nicht als eigenständiges Investitionsprojekt. Sie verflocht sich mit dem Mehrmarkenbetrieb, der Filialexpansion, verbundenen Unternehmen und der Gestaltung von Schulden in demselben Netz aus Finanzmitteln.
Als die Krise ausbrach, sah sich Songmao Food nicht mit dem Ausstieg einer bestimmten Marke oder den Verlusten einiger weniger Filialen konfrontiert – sondern mit einer typischen Form wirtschaftlicher Not: Mit hochfrequenten, geringe-Fehlertoleranz-Kriterien kennzeichnenden Gastronomie-Cashflows sollte man Logistik-Assets tragen, deren Laufzeit länger ist und deren Investitionsbedarf höher liegt.
Bai Wenxi ist der Ansicht: Die Erweiterung der Wertschöpfungskette im Gastronomiebereich (Lebensmittelverarbeitung, Kühlkette, Hotels) bereitet leicht Probleme. Die Wurzel liegt in einer falschen Passung der Branchengene: Gastronomie ist „Service + schneller Umsatzumschlag“, Lebensmittelverarbeitung ist „Produktion + Auslastungsgrad der Kapazitäten“, Kühlkette ist „Schwerasset + niedrige Marge“. Der Eintritt in andere Bereiche erfordert ein völlig anderes Kompetenzmodell – und das lange, kapitalintensive Investment im Schwerasset-Bereich drückt den Cashflow nieder. Auch wenn die Aufmerksamkeit des Managements zerstreut wird, bleibt das Kerngeschäft liegen.
Wenn Kapital in ausreichendem Maße vorhanden ist und die Organisation stabil ist, kann man das als Branchen-Synergie bezeichnen. Doch sobald der Cashflow schnell abfließt, kann es sich in einen Hebel verwandeln, der das Kerngeschäft zur Last zieht.
Im April 2017 entschied das Oberste Volksgericht der Stadt Xi’an, dass das Bezirksgericht der Provinz Shaanxi die Insolvenz- und Liquidationsanträge von Shaanxi Mingkai Investment Management Co., Ltd., die zu den Gläubigern gehörte, gegen Songmao Food annimmt.
Seitdem ist diese ehemalige Restaurantgruppe, die mehrere internationale Marken und Dutzende KFC-Filialen besaß, in ein langes Insolvenzverwertungsverfahren eingetreten.
Im Juni 2024 hat das Bezirksgericht der Stadt Xi’an offiziell entschieden, den Entwurf des Restrukturierungsplans (von Songmao Food) zu genehmigen und gleichzeitig festgelegt, dass jede „Mezhao“-Partnerschaft als Restrukturierungsinvestor fungieren soll. Der Restrukturierungsinvestor sagte zu, 135 Millionen Yuan an Mitteln zur Schuldentilgung einzubringen und die Investitionszahlung innerhalb von 90 Tagen ab dem Datum der Genehmigung der Entscheidung vollständig auf das Konto des Verwalters zu überweisen.
柏文喜对21世纪经济报道记者表示，代理商核心“资产”是特许经营权，但所有权归品牌方，破产后可收回，价值瞬间归零；专用设备、特定装修清算价值极低。重估本质是持续经营价值（盈利门店现金流折现）与清算价值的博弈。重整关键在于剥离亏损重资产，保留有现金流门店，引入新资金聚焦主业。
Es sei außerdem erwähnt: Jede „Mezhao“-Partnerschaft konnte den Investitionsbetrag nicht bis zum Stichtag vollständig bezahlen und verlor damit die Qualifikation als Restrukturierungsinvestor.
Im selben Jahr im September wurde die Qualifikation des Restrukturierungsinvestors von Songmao in eine Auktionsplattform eingestellt; der Startpreis lag bei 135 Millionen Yuan.
Diese Zahl lässt sich leicht so verstehen, als ob „ein Gastronomie-Gigant nur 135 Millionen Yuan verkauft hat“. Das ist jedoch nicht korrekt.
Zur Versteigerung steht nicht ein Gastronomieunternehmen, das noch normal operiert und über Dutzende KFC-Filialen verfügt, und auch nicht ein internationaler Marken-Franchise, der sich sofort übertragen ließe.
Der Kern der Versteigerung liegt in den Vermögenswerten, Anteilen und Tilgungsvereinbarungen, die der Qualifikation des Restrukturierungsinvestors entsprechen. Aus öffentlich zugänglichen Informationen geht hervor, dass unter den Vermögenswerten der am meisten beachtete Teil ein Industriegrundstück in der Weiyang-Division am Shangyuan Road sowie die darauf befindlichen Gebäude sind; außerdem gibt es noch Teile an Immobilien, Maschinen und Anlagen, Fahrzeuge, Auslandsinvestitionen sowie Marken und Urheberrechte an Werken usw.
Auch das Paket an Vermögenswerten trägt jedoch Mängel: Bei einigen Gebäuden bestehen Probleme mit den Eigentumsnachweisen; bei einigen Häusern ist die Umschreibung noch nicht abgeschlossen. Die Maschinen und Anlagen sind veraltet oder können nicht ordnungsgemäß genutzt werden. Zudem müssen später noch Fragen der Schuldentilgung, der Übergabe von Vermögenswerten und der Verwertungsdauer gelöst werden.
Das ist der grundlegende Unterschied zwischen Gastronomie-Assets und Immobilien-Assets.
Der eine Teil erzeugt Wert durch Marke, Filialen, Menschen und Cashflow; der andere hängt von Faktoren wie dem Zweck des Landes, der Vollständigkeit der Eigentumsrechte, der Lage, der Vermietungsfähigkeit und der Verwertungseffizienz ab. Wenn eine Restaurantgruppe den Betrieb einstellt, ist die Markenlizenz nicht mehr eindeutig kalkulierbar und das Filialnetzwerk bereits zerfallen – am Ende wird der Markt sie in klar erkennbare, verwertbare Vermögenseinheiten zerlegen.
Und genau deshalb läuft die Verwertung der Vermögenswerte von Songmao Food bis August 2026 weiter.
Zugleich zeigt ein Mitteilungsschreiben der Provinz-Behörde für Marktaufsicht Shaanxi vom März 2026 über verwaltungsrechtliche Strafen: Die Filialen unter Songmao, darunter die Yangling Baisu Luobin Store und die Yangling Tang’En Du Le Store, sollen wegen mehrerer Gründe – unter anderem weil sie zwei Jahre hintereinander keine Jahresberichte gemäß Vorschrift eingereicht haben und der eingetragene Geschäftsort nicht erreichbar ist – ihre Betriebslizenzen verlieren.
Um die neuesten Geschäftszahlen besser zu verstehen, versuchte der Journalist des 21st Century Economic Report, die Firma auf verschiedenen Wegen zu kontaktieren; bis zum Zeitpunkt der Veröffentlichung hatte man jedoch keine Antwort erhalten. Derzeit befindet sich Songmao Food im Stilllegungszustand.
Das ist eine Abschlussrunde mit starkem Symbolcharakter.
Damals waren Marken wie Baisu Luobin, Tangs En Du Le und andere ein Teil der Geschichte der Mehrmarken-Expansion von Songmao. Heute werden die zugehörigen Filialen als Hauptobjekte in die Liste der verwaltungsmäßigen Bereinigungen überführt.
Die Markenarchitektur, mit der man einst Wachstum erzählen wollte, wurde am Ende nicht zur Burgmauer für nachhaltiges Betreiben.
KFC China expandiert weiterhin. Aus öffentlich zugänglichen Informationen geht hervor, dass KFC China Ende 2025 bereits über mehr als 12.000 Filialen verfügt; davon machen Franchise-Filialen etwa 15% aus.
Im selben Zeitraum lag die Gesamtzahl der KFC-Filialen von Yum China bei über 18.000; davon entfielen etwa 31% der netto neu hinzugekommenen Filialen auf Franchise-Läden.
Die China-Transformation von Marken hat sich nicht aufgehalten, und auch das Modell von Franchise und Agentur ist nicht verschwunden. Nur hat sich die Art, wie ausländische Gastronomiemarken in China expandieren, längst vom Zeitalter knapper Lizenzen in die Phase der skalierenden Betriebsführung, des digitalisierten Managements und des Wettbewerbs in der Lieferkette verlagert.
In einer Zeit, in der Marken sehr weit verbreitet sind und Filialmodelle stark gereift sind, entscheidet nicht mehr „wie viele Marken man in der Hand hält“, ob eine Restaurantgruppe die Zyklen übersteht. Entscheidend sind vielmehr: Können die einzelnen Filialen dauerhaft Geld verdienen? Können die Investitionsausgaben Kapitalrenditen erzielen? Und kann das Unternehmen, wenn der Cashflow unter Druck gerät, seine letzte Verteidigungslinie im Corporate Governance wahren?