Auf jährlicher Basis bewertet Gallup die Verteilung der Mitarbeitenden auf einzelne Führungskräfte innerhalb der amerikanischen Belegschaft. In dem Jahrzehnt, in dem sie diesen Wert beobachten, erlebte das Verhältnis in letzter Zeit seine bislang schnellste Veränderung: Es stieg von 11 auf 12 direkte Mitarbeitende in nur einem Jahr. Der Auslöser für diesen Trend ist ein vertrauter Diskussionspunkt in Gesprächen über Unternehmensrestrukturierungen. Organisationen bauen konsequent Stellen im mittleren Management ab und verteilen das verbleibende Personal auf einen kleineren Pool bestehender Führungskräfte.
Laut der Forschung von Gallup erreicht die Mitarbeiterbindung tatsächlich ihren optimalen Wert, wenn eine Führungskraft ein Team aus acht oder neun Personen betreut. In dieser Größe behält ein Vorgesetzter die Fähigkeit, laufende Projekte zuverlässig zu überwachen und konstruktives, echtes Feedback zu geben. Sobald jedoch die Zahl der direkten Berichtslinien fünfzehn überschreitet, sinkt die Bindung drastisch.
Heute ist die entscheidende Frage nicht mehr allein die Anzahl der Personen, die einem bestimmten Managementtitel in einem Organigramm zugeordnet sind. Stattdessen muss der Fokus darauf liegen zu verstehen, welcher Anteil der Arbeitswoche einer einzelnen Person für Aufgaben aufgewendet wird, die komplexes menschliches Urteilsvermögen erfordern – statt für Routineaufgaben, die das Geschäft lediglich am Laufen halten.
Die Unternehmen, die derzeit einen Wettbewerbsvorteil erlangen, haben es geschafft, repetitive Aufgaben vollständig aus den Arbeitsplänen ihrer menschlichen Belegschaft zu entfernen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass die Fachkräfte, die im Team verbleiben, ihre Zeit für Kundenbeziehungen, differenzierte Gespräche mit menschlichem Einfluss sowie für die strategische Innovation einsetzen, die letztlich den Markterfolg antreibt.
Möglichkeiten, wie wir Ihrem Unternehmen helfen können
Laut der Forschung von Gallup erreicht die Mitarbeiterbindung tatsächlich ihren optimalen Wert, wenn eine Führungskraft ein Team aus acht oder neun Personen betreut. In dieser Größe behält ein Vorgesetzter die Fähigkeit, laufende Projekte zuverlässig zu überwachen und konstruktives, echtes Feedback zu geben. Sobald jedoch die Zahl der direkten Berichtslinien fünfzehn überschreitet, sinkt die Bindung drastisch.
Heute ist die entscheidende Frage nicht mehr allein die Anzahl der Personen, die einem bestimmten Managementtitel in einem Organigramm zugeordnet sind. Stattdessen muss der Fokus darauf liegen zu verstehen, welcher Anteil der Arbeitswoche einer einzelnen Person für Aufgaben aufgewendet wird, die komplexes menschliches Urteilsvermögen erfordern – statt für Routineaufgaben, die das Geschäft lediglich am Laufen halten.
Die Unternehmen, die derzeit einen Wettbewerbsvorteil erlangen, haben es geschafft, repetitive Aufgaben vollständig aus den Arbeitsplänen ihrer menschlichen Belegschaft zu entfernen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass die Fachkräfte, die im Team verbleiben, ihre Zeit für Kundenbeziehungen, differenzierte Gespräche mit menschlichem Einfluss sowie für die strategische Innovation einsetzen, die letztlich den Markterfolg antreibt.
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