Videotitel: Intel-CEO Lip-Bu Tan über das Comeback der US-Chipindustrie
Videautor: TechSurge: Deep Tech VC Podcast
Übersetzung: Peggy, BlockBeats

Anmerkung der Redaktion: Vor dem Hintergrund, dass generative KI eine neue Runde von Investitionen in Rechenleistung antreibt, verlagert sich die Branchen-Diskussion von „Wer besitzt die leistungsstärksten Chips?“ zu „Wer kann ein vollständigeres Rechensystem organisieren?“. Während der Bedarf an GPUs, fortschrittliche Fertigungsprozesse und die Investitionsausgaben von Rechenzentren längst als Konsens gelten, tritt eine grundlegende Frage in den Vordergrund: Entscheidet für die Effizienz der nächsten Phase der KI-Infrastruktur letztlich die Leistung des einzelnen Chips – oder vielmehr die Abstimmung zwischen Rechnen, Speicher, Interconnect, Verpackung und Fertigung?

In einem Podcast unter Celesta Capital (Tech Surge) sprechen der Moderator Michael Marks und Intel-CEO Chen Liwu miteinander. Die Diskussion reicht von seinen frühen Erfahrungen mit Halbleiterinvestitionen über die Transformation bei Cadence bis hin zu Intels Produkt-, Fertigungs- und Plattformstrategie im KI-Zeitalter.

In diesem Gespräch ging Chen Liwu nicht einfach daran, Intel mit einem festen Produkt-Roadmap-Set für die Wiederbelebung zu versehen. Stattdessen zerlegte er den Wettbewerb in der Halbleiterindustrie in eine Reihe von noch grundlegendere strukturelle Fragen: Warum wird Hardware wieder zum Fokus von Kapital? Wie laufen KI-Engpässe von Chips auf die Infrastruktur über? Kann vertikale Integration erneut Systemwert schaffen? Und wie kann ein Unternehmen, das mehrere Technologiewanderungen verpasst hat, seine Wahrnehmung für bahnbrechende Veränderungen wiederherstellen?

Erstens: Der Wert von Halbleitern verlagert sich von einem einzelnen Produkt zurück zur technischen Basis. In den letzten 20 Jahren erhielten Software höhere Bewertungen und mehr Risikokapital, während Halbleiter – wegen langer F&E-Zyklen, hoher Kapitalinvestitionen und begrenzter Exit-Pfade – zeitweise als kein passender Bereich für Risikokapital angesehen wurde. Heute macht KI aus Rechenleistung, Leistungsaufnahme und Bandbreite eine direkte Einschränkung für die Ausweitung von Anwendungen: Chips sind nicht mehr nur der Träger für Software, sondern die Infrastruktur, die die Modellkosten und die Grenzen der Kommerzialisierung bestimmt. Das bedeutet: Hardware kommt nicht einfach wegen eines Bewertungszyklus zurück, sondern weil sich kapitalrelevante Preise aufgrund veränderter technischer Engpässe neu definieren.

Zweitens weitet sich der KI-Wettbewerb von einer einzelnen Beschleuniger-Karte zu einem System-Engineering aus. In der letzten Runde konzentrierten sich Investitionen vor allem auf GPUs und das Training von Modellen – doch wenn die Workloads auf Inferenz, Agenten und physische KI umschwenken, beginnen Engpässe auf CPU, Speicher, Hochgeschwindigkeits-Interconnects, fortgeschrittene Packaging-Technologien und Kühlung überzulaufen. Der Übergang von Luftkühlung zu Flüssigkühlung bis hin zu Microfluidik-Kühlung, von elektrischen Interconnects hin zu Photonentechnologien, sowie der Wechsel vom traditionellen Packaging zu Glas-Substraten und neuen Materialien spiegeln alle denselben Wandel wider: Die Effizienz eines Clusters lässt sich nicht mehr allein durch die Steigerung der Performance einzelner Chips lösen. Das bedeutet auch: Der nächste Hardware-Wert könnte nicht nur bei den führenden GPU-Unternehmen konzentriert sein, sondern sich in den schwächeren Gliedern des gesamten Rechensystems verteilen.

Drittens ist das Festhalten an vertikaler Integration für Intel entscheidend – nicht daran, wie viele Bereiche man behält, sondern daran, ob man die verteilten Fähigkeiten wieder zu einer Plattformstruktur organisieren kann. In der Vergangenheit haben die Aufgabenteilung zwischen Design und Fertigung das Aufkommen des fabless Modells und spezialisierter Foundries vorangetrieben. Intel betreibt hingegen zugleich Produkte und Foundry und erhöht damit die Komplexität bei Organisation und Kapitalallokation. Chen Liwu betont weiterhin die Kombination aus CPU, GPU, Software, Advanced Packaging und Foundry – weil die Optimierung von Produkten im KI-Zeitalter immer stärker auf plattformübergreifende Zusammenarbeit über mehrere Ebenen angewiesen ist. Der potenzielle Wert liegt nicht nur im eigenständigen Fertigen, sondern darin, je nach den Workloads der Kunden zwischen Architektur, Packaging und Prozess gemeinsam zu optimieren. Das entsprechende Risiko besteht darin, dass, wenn Produktwettbewerbsfähigkeit und Fertigungsumsetzung nicht gleichzeitig verbessert werden, vertikale Integration die Kosten möglicherweise weiter verstärken kann.

Viertens: Das Verhältnis zwischen CPU und Speicher wird von KI neu definiert. Früher war die CPU das stabilste Kernbusiness von Intel, während der Speicher eher als zyklisches Produkt mit starken Preisfluktuationen angesehen wurde. Mit der Verschiebung von KI vom Training hin zur Inferenz verschwindet die Nachfrage nach allgemeinem Computing nicht; die CPU muss weiterhin Aufgaben wie Datenverarbeitung, Task-Scheduling und das Ausführen von KI-Agenten übernehmen. Gleichzeitig werden Speicherbandbreite, -kapazität und Leistungsaufnahme zu wichtigen Einschränkungen für die Systemleistung. Chen Liwu erwähnt CPU- und Speicher-Stacking sowie neue Speicherarchitekturen – was nicht zwingend bedeutet, dass Intel in den traditionellen Speicher-Markt zurückkehrt, sondern dass Computing und Speicher auf Architektur- und Packaging-Ebene neu zusammenspielen müssen.

Fünftens: Was Intel wirklich reparieren muss, ist möglicherweise nicht nur irgendeine Produktgeneration, sondern die Fähigkeit der Organisation, externe Informationen zu erfassen und schnell darauf zu reagieren. Die von Chen Liwu bei Cadence aufgebaute Führungsmethode beruhte darauf, dass man Mitarbeitern und Kunden direkt zuhört: Aus der Kundenbeziehung wurde von „Lieferant“ ein „Partner“, der seinen Fahrplan teilen kann. Für Intel bedeutet das Gleiche: Kunden, Universitäten, KI-Labore, Risikokapitalinstitutionen und Start-ups wieder neu miteinander verbinden – um diese Wahrnehmungsfähigkeit zu reparieren. Verpasst ein großes Tech-Unternehmen mehrere Technologiewellen, liegt das meistens nicht daran, dass es die neuen Richtungen gar nicht sieht, sondern daran, dass sich externe Veränderungen nicht rechtzeitig in interne Ressourcenallokation und Produktentscheidungen umwandeln lassen.

Wenn man dieses Gespräch auf eine einzige Bewertung herunterbricht, lautet sie: Der Wettbewerb um KI-Hardware hat sich von einem Duell einzelner Leistungswerte hin zu einem Systemwettbewerb verlagert – bei dem Computing, Speicher, Interconnect, Packaging, Fertigung und Organisationsfähigkeit gemeinsam darüber entscheiden. In diesem Sinne geht es in diesem Artikel nicht mehr nur darum, ob Intel eine Unternehmens-Transformation durchführen kann, sondern auch darum, ob ein traditioneller Chipgigant die Fähigkeit wieder aufbauen kann, an der nächsten Generation von Computing-Plattformen mitzuwirken.

Im Folgenden der Inhalt des Originals (zur besseren Lesbarkeit wurde das Originalmaterial leicht umstrukturiert):

TL;DR

Chen Liwu ist der Ansicht, dass Halbleiter wieder zum Kern der Tech-Industrie werden und der KI-Wettbewerb sich von einzelnen Chips hin zu einem Full-Stack-Wettbewerb aus Packaging, Speicher, Interconnect, Kühlung und Software ausgeweitet hat.

Er überträgt die Transformationserfahrung von Cadence auf Intel: Demut bewahren, Kunden zuhören, schnell reagieren – und die Kundenbeziehung von „Lieferant“ zu „Partner“ aufwerten.

Intel wird das vertikal integrierte Modell mit Produktdesign, Advanced Packaging und Foundry weiter beibehalten und damit Kunden durch Plattformfähigkeiten einen größeren Wert schaffen.

CPUs bleiben der Kern, mit dem Intel seine Wettbewerbsfähigkeit wieder aufbauen will. KI-Agenten, Inferenz, Edge Computing und physische KI könnten eine neue Runde der Nachfrage auslösen.

Chen Liwu verrät, dass Intel an CPU- und Speicher-Stacking sowie an neuen Speicherarchitekturen arbeitet, aber noch nicht bereit ist, konkrete Pläne offenzulegen.

Nachdem Intel die Wellen des Mobile Internets, Cloud Computing und KI verpasst hat, wird es wieder Verbindungen zu Universitäten, Risikokapitalinstitutionen und Start-ups aufbauen, um ein erneutes Abkoppeln von bahnbrechenden Innovationen zu vermeiden.

Kernaussagen des Interviews

Der weltweite Halbleiterumsatz nähert sich bereits zeitnah der Schwelle von einer Billion US-Dollar.

In einem Gespräch im Podcast Tech Surge unter Celesta Capital sagte Intel-CEO Chen Liwu, dass KI Hardware wieder zum Kern der Tech-Industrie macht. Doch diese Chance beschränkt sich nicht mehr nur auf GPUs, sondern erstreckt sich auf CPUs, Speicher, Advanced Packaging, Hochgeschwindigkeits-Interconnects, Photonentechnologien und Kühlsysteme.

Für Intel ist das nicht nur eine Produktzyklus-Frage, sondern eine Wiederherstellung von Plattformfähigkeiten.

Chen Liwu gibt offen zu, dass Intel in der Vergangenheit große Wellen wie Mobile Internet, Cloud Computing und KI verpasst hat. Deshalb setzt er sich nun selbst das Ziel: „Von jetzt an werde ich keine große Welle mehr verpassen.“

Halbleiter von der „Sonnenuntergangsbranche“ zurück in den Mittelpunkt des KI-Wettbewerbs

Chen Liwu begann 1987, in Chips zu investieren, insgesamt mit Beteiligungen an fast 550 Unternehmen. In einer langen Phase jedoch war Halbleiter nicht das bevorzugte Ziel von Risikokapitalgebern.

Er erinnert sich: Vor rund 20 Jahren, als er Top-Risikokapitalorganisationen besuchte, waren am Anfang des Meetings in der Regel das gesamte Partnerteam anwesend. Als er dann über Halbleiter zu sprechen begann, verließen die Hälfte der Anwesenden aus Höflichkeit mit einer Ausrede den Raum – am Ende blieben nur noch wenige, die „aus Mitleid“ weiter zuhörten.

Am Ende eines Treffens fragt der Gegenüber ihn normalerweise noch: „Hast du aus der Hand ein Software- oder Service-Start-up?“

Damals betrachteten die meisten Mainstream-Risikokapitalgeber Halbleiter als eine Sonnenuntergangsbranche, und Kapital floss weiterhin in Richtung Software und Internet-Services. Sogar einige Investoren von Chen Liwu hielten die zusätzliche Erhöhung der Chips im Zeitpunkt des Ausstiegs aus anderen Institutionen für eine nahezu verrückte Entscheidung.

Aber Chen Liwu ist der Ansicht, dass Chips stets die fundamentale Grundlage der Tech-Industrie sind. Ohne Chips und Plattformen, die bei Performance, Leistungsaufnahme und Kosten wirklich passen, können viele obere Anwendungen überhaupt nicht funktionieren.

Diese Einschätzung veranlasst ihn außerdem, weiterhin ein Reverse-Investor zu sein.

Er erwähnte, dass es früher gemeinsame Investoren gab, die ihn gefragt haben: „Kannst du eine Halbleiterfirma nennen, deren Marktkapitalisierung über 1 Billion US-Dollar liegt?“ Heute ist diese Frage nicht mehr sinnvoll, denn unter den wertvollsten Tech-Unternehmen der Welt sind bereits Halbleiterunternehmen aufgetaucht.

Doch Chen Liwu interessiert sich nicht nur für große Unternehmen wie Nvidia. Aus seiner Sicht ist Halbleiter ein riesiges Technologie-Ökosystem, und viele wichtige Innovationen kommen aus weniger beachteten kleinen Firmen: Manche senken den Energieverbrauch von Chiplets, andere lösen Probleme bei Hochgeschwindigkeits-Interconnects, wieder andere setzen auf Photonentechnologie, Advanced Packaging und neue Kühlsmaterialien.

Echte Investitionschancen liegen oft in genau diesen Engpässen, die noch nicht ausreichend erkannt wurden.

In SambaNova investieren: KI-Inferenz darf sich nicht nur auf stromhungrige GPUs verlassen

Die Einschätzung zu KI-Hardware ist ein Spiegelbild von Chen Liwu’s Investitionsmethode.

Da er in der frühen Phase in Grafikchip-Unternehmen wie S3 investiert hatte, erkannte er sehr früh die Problematik des hohen Stromverbrauchs von GPUs. Gleichzeitig beurteilte er: Wenn KI sich vom Training von Modellen hin zu deren realer Bereitstellung bewegt, könnte die Marktgröße für Inferenz und KI-Agenten deutlich größer sein als die für reines Training.

Etwa vor neun bis zehn Jahren hat er dafür zwei unterschiedliche Wege in der Rechnerarchitektur unterstützt.

Der erste Punkt ist Ceresbras‘ wafer-level-Chip-Lösung. Chen Liwu findet, dass die Umsetzung dieser Technologie sehr schwierig ist, aber das Problem, das Gründer Andrew Feldman lösen will, ist unterstützenswert – deshalb beginnt er schon mit Investitionen ab der A-Runde.

Der zweite Punkt ist das RDU von SambaNova, also das rekonfigurierbare Data-Flow-Unit. Diese Data-Flow-Architektur zielt darauf ab, bei gleichbleibender Rechenleistung den Stromverbrauch zu senken und bietet so einen anderen Weg für KI-Berechnungen – neben GPUs.

2017 tätigte Chen Liwu – unter seinem Anstoß – die erste Investition von Celesta in SambaNova: 2 Millionen US-Dollar. Damals lag die Bewertung des Unternehmens ungefähr bei 12 Millionen US-Dollar. Danach nahm er an mehreren weiteren Finanzierungsrunden von SambaNova kontinuierlich teil und half dem Unternehmen dabei, neue Investoren zu gewinnen.

Chen Liwu sagt, dass SambaNova die F-Runde vorantreibt, wobei das Finanzierungsvolumen voraussichtlich zwischen 800 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar liegen wird. Gemeint ist hier die Größenordnung der Finanzierung, nicht die Unternehmensbewertung.

Er betont, dass man bei Investitionen in Start-ups nicht einfach auf nur eine*n Gründer*in setzen darf. Man muss nach einem kompletten Team suchen, das seine Ausrichtung langfristig kontinuierlich anpassen kann. Denn der Markt verändert sich: Von den zehn Unternehmen, in die er investiert hat, ändern ungefähr neun im Lauf ihrer Entwicklung ihren ursprünglichen Businessplan.

Wirklich langfristig unterstützt werden sollte ein Team, das sich an Veränderungen anpassen kann, die richtige Kultur aufbaut und schließlich ein weltklassiges Unternehmen schafft.

Cadence umbauen: Lieferanten zu Kunden-Partnern machen

Als Chen Liwu Cadence übernahm, war der Aktienkurs des Unternehmens auf etwa 2,42 US-Dollar gefallen.

Er war anfangs nur damit einverstanden, für drei Monate kommissarisch als CEO zu fungieren; gleichzeitig suchte das Unternehmen auch nach einer offiziellen Führungsperson. Aus diesen drei Monaten wurden jedoch am Ende 15 Jahre. In dieser Zeit gelang Cadence die Transformation von Unternehmenskultur und Produktstrategie, und die Aktie stieg deutlich über das vorherige Tief.

Chen Liwu fasst den Kern dieser Erfahrung in drei Worten zusammen: Demut, Zuhören und Reaktionsfähigkeit.

Kurz nachdem er das Amt als CEO übernommen hatte, sagte er in einer Mitarbeiterversammlung: „Das ist das erste Mal, dass ich CEO bin. Wenn ihr gute Ideen habt, schickt sie mir.“ Seitdem erhält er täglich etwa 300 E-Mails und beantwortet sie einzeln. Für die Ratschläge, die eine vertiefende Betrachtung wert sind, geht er sogar direkt an die Arbeitsplätze der Mitarbeiter, um persönlich zu sprechen.

Dieses Vorgehen hilft ihm, interne Informationsbrüche im Unternehmen zu erkennen – und ermöglicht es dem Management, die echten Rückmeldungen aus dem Produktvordergrund wieder stärker wahrzunehmen.

Auch die Kundenbeziehungen müssen sich ändern. Chen Liwu erinnert sich, dass einige damalige Cadence-Kunden sehr wütend gewesen seien: Sie verlangten nicht nur eine Rückerstattung, sondern machten auch eindeutig klar, dass sie die Produkte des Unternehmens nicht weiter nutzen wollten. Außerdem gab es Kunden, die sich beschwerten, dass bei Problemen mit dem Produkt in der Vergangenheit nie jemand reagiert habe – erst kurz bevor der Vertrag verlängert werden sollte, tauchte dann das Team des Unternehmens auf.

Chen Liwu hat dadurch dazu beigetragen, dass Cadence einen Mechanismus zur schnellen Reaktion aufbaut. Später sagte ihm ein Kunde: „Nachdem ich eine Beschwerde eingereicht hatte, war es noch keine 24 Stunden her, da war bereits jemand im Büro, um das Problem zu lösen.“

Ein Hauptkonkurrent von Cadence sagte ihm einmal: „Derselbe Kunde sieht mich als Lieferanten, aber dich als Partner.“

Aus Sicht von Chen Liwu liegt darin der entscheidende Unterschied zwischen zwei Arten von Beziehungen. Erst nachdem ein Kunde ein Unternehmen als Partner betrachtet, ist es möglich, den Produkt-Roadmap und echte Anforderungen zu teilen. Auch Unternehmen können sich mit Rückmeldungen anderer Kunden verbinden, um ihnen wertvollere Vorschläge zu machen.

Er bringt diese Methode zu Intel, aber das Geschäft dort ist noch komplexer: Das Unternehmen muss sowohl die Produktwettbewerbsfähigkeit neu aufbauen als auch sicherstellen, dass das Foundry-Geschäft erfolgreich wird.

Intel muss nicht nur Chips bauen, sondern eine neue Rechenplattform neu aufbauen

Auf die Frage, warum Intel gleichzeitig für Chipdesign, Fertigung und Vertrieb verantwortlich sein muss, lautet die Antwort von Chen Liwu: Die Kombination aus Produkt, Advanced Packaging und Foundry kann für Kunden einen größeren Wert schaffen.

Theoretisch könnte Intel stärker auf Outsourcing umstellen und Chips nicht mehr selbst herstellen. Aber Chen Liwu glaubt weiterhin an vertikale Integration, denn der zukünftige Wettbewerb beim Computing wird nicht nur ein Vergleich zwischen einzelnen Chips sein, sondern ein Wettbewerb um die Zusammenarbeit des gesamten Systems.

Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Intel zuerst ausreichend wettbewerbsfähige Produkte besitzen muss.

Chen Liwu räumt ein, dass Intel früher eine extrem starke Marktposition in CPU- und Computing-Bereichen hatte, aber in den vergangenen Jahren viele Fehler gemacht und dadurch nach und nach Teile seines Vorteils verloren hat. Intel neu aufzubauen erfordert, erneut hervorragende Experten für CPU-Architekturen, GPU-Architekturen, Systemarchitekten und Software-Talente zu gewinnen und Full-Stack-Fähigkeiten aufzubauen – von Chips bis zu Systemen und schließlich zur Software.

Die CPU bleibt der Kern dieser Strategie.

Wenn KI sich vom Training zur Inferenz verlagert und weiter in den Bereich der KI-Agenten vordringt, könnte die Nachfrage nach allgemeinen CPUs wieder zunehmen. Chen Liwu sagt, dass er inzwischen häufig Telefonanrufe anderer Unternehmens-CEOs bekommt, die von Intel mehr CPUs einfordern. Intel muss einerseits die Lieferkapazität erhöhen und andererseits neue CPU-Architekturen entwickeln, um den Anforderungen zukünftiger Workloads gerecht zu werden.

Die Nachfrage kommt nicht nur aus traditionellen Servern und Rechenzentren, sondern wird auch auf PCs, Edge Computing und physische KI ausgeweitet. Intel muss zudem die Verbindung zu führenden Forschungsinstituten, KI-Laboren und dem Software-Ökosystem noch enger machen – und mit tatsächlichen Anwendungsbedürfnissen von der Praxis her die Chip- und Systementwicklung rückwärts antreiben.

KI-Engpässe laufen aus: Interconnect, Packaging und Kühlung müssen neu gestaltet werden

Chen Liwu ist der Ansicht, dass nach der Ausweitung des Maßstabs von KI-Computing die Engpässe sich von der Chip-Ebene selbst in Richtung der Peripherie-Infrastruktur ausbreiten.

Zuerst sind Hochgeschwindigkeits-Interconnects entscheidend. Wenn die Größe von KI-Clustern zunimmt, reicht die Performance einer einzelnen Chip-Komponente nicht mehr aus, um die Effizienz des Gesamtsystems zu bestimmen. Dann wird der Datentransfer zwischen Chip, Server und Rack immer wichtiger.

Auf Basis dieser Einschätzung hat er unter anderem in Credo Semiconductor und Astera Labs investiert und auch den Bereich für photonische Interconnects mit abgedeckt. Einige der damit zusammenhängenden Unternehmen wurden später von Marvell, Credo und anderen übernommen.

Zweitens ist die Kühlung. Nachdem die Leistungsaufnahme von CPUs und anderen KI-Chips kontinuierlich steigt, verschiebt sich der Kühlpfad von Luft- hin zu Flüssigkühlung und weiter hin zu Microfluidik-Kühlung.

Dasselbe gilt für Advanced Packaging. Intel verfügt bereits über Packaging-Technologien wie EMIB-T. Chen Liwu richtet dabei seinen Blick zugleich auf Glas-Substrate und neue Materialien wie synthetischen Diamant. Ziel ist es, die Packaging-, Isolations- und Kühllösungen für Hochleistungschips zu verbessern.

Diese Technologien müssen nicht unbedingt alle zu eigenständigen Geschäftseinheiten innerhalb von Intel werden.

Die Denkweise von Chen Liwu ist: Technologien, die intern entwickelt werden können, treibt Intel selbst voran; wenn sie sich nicht für die interne Entwicklung eignen, kann man zunächst externe Start-ups dabei unterstützen, zu wachsen, und sie später durch Kooperation, Integration oder Übernahme in die Plattform von Intel eingliedern.

Intel muss nicht eine Reihe voneinander isolierter Produkte aufbauen, sondern eine größere Plattform schaffen, die Computing, Interconnect, Packaging und Fertigung abdeckt.

Zurück zum Speicher? Intel erforscht die Zusammenarbeit von CPU und Speicher

Intel wurde 1968 gegründet und war anfangs genau im Speicherchip-Geschäft tätig – nicht bei Mikroprozessoren.

Auf die Frage, ob Intel möglicherweise wieder in den Speicher-Markt einsteigen könnte, hat Chen Liwu keine konkreten Pläne offengelegt, aber ein bemerkenswertes Signal gesendet: Intel arbeitet an CPU- und Speicher-Stacking sowie an neuen Speicherarchitekturen.

Früher mochte er Investitionen in Speicherchips nicht, weil klassische Speicherprodukte stark zyklisch sind und eher die Eigenschaften von Massenware haben. Aber mit neuen Anforderungen der KI-Berechnung an Bandbreite, Kapazität, Leistungsaufnahme und Packaging verschiebt sich der Speicher: weg von standardisierten Einzelkomponenten hin zu einer entscheidenden Komponente für Systemleistung.

Chen Liwu sagt, dass neue Technologien die Speicherbranche grundlegend verändern. Die Erforschung neuartiger Speicherarchitekturen ist eines der Projekte, auf die er besonders achtet.

Er erwähnt außerdem, dass er bereits den früheren CEO von SK Hynix, Lee Si-hee, eingestellt hat. Ob diese Personalmaßnahme bedeutet, dass Intel das Speicherbusiness wieder ausweiten wird, beantwortet er dahingehend, dass das Unternehmen derzeit noch nicht bereit ist, konkrete Pläne offenzulegen.

Doch aus der Gesamtstrategie heraus denkt Intel nicht einfach daran, in den traditionellen Speicher-Markt zurückzukehren. Es geht vielmehr darum, ob CPU, Speicher, Packaging und Fertigung eine neue Systemarchitektur bilden können.

Nachdem Intel Mobile, Cloud und KI verpasst hat, setzt es auf die nächsten 15 Jahre

Chen Liwu übernimmt Intel nicht als eine rein berufliche Entscheidung.

Er sagte: Aufgrund seines Alters könnte er eigentlich längst in den Ruhestand gehen. Aber Intel ist nicht nur eine ikonische Firma, sondern auch für die Halbleiterindustrie und die USA von großer Bedeutung. Deshalb möchte er persönlich mitwirken und wirklich Einfluss nehmen.

Das bestimmt auch seinen Zeithorizont.

Als er zu Intel kam, sagte er dem Vorstand gleich, dass er kein Mensch für nur kurzfristigen Fokus sei. Er dachte darüber nach, wie Intel nach 10 oder 15 Jahren eine größere Plattform aufbauen wird – und wie diese Plattform den gesamten Industriezweig wirklich profitieren lässt.

Dieser langfristige Ansatz beeinflusst auch seine Sicht auf Wettbewerbsbeziehungen.

Chen Liwu kennt Persönlichkeiten der Branche wie den CEO von Micron, Sanjay Mehrotra, und Nvidia-CEO Huang Renxun seit vielen Jahren. Zwischen diesen Unternehmen gibt es sowohl Wettbewerb als auch Investitions- und Kooperationsbeziehungen. Nvidia ist bereits ein Investor von Intel; außerdem sind die US-Regierung und SoftBank mit in die Gesellschafterliste von Intel eingestiegen.

Chen Liwu sagt jedoch, dass er diese Menschen nicht einfach als Wettbewerber betrachten wird. Der Markt ist groß genug; wichtiger ist die Frage, wie man gemeinsam einen noch größeren Markt schaffen kann.

Für Intel liegt die eigentliche Herausforderung nicht darin, nur in einer bestimmten Runde des Produktwettbewerbs kurzzeitig vorn zu liegen – sondern sich erneut in die Bereiche hineinzubewegen, in denen ständig neue Spitzentechnologien entstehen.

Das bedeutet auch, Verbindungen zu Universitätsprofessoren, Start-ups, Risikokapitalinstitutionen und KI-Laboren herzustellen, um aus neuen Werkstoffen, Rechenarchitekturen und System-Engpässen die nächsten Möglichkeiten zu finden.

Wie Chen Liwu sagt, hat Intel die großen Wellen wie Mobile Internet, Cloud Computing und KI bereits verpasst. Jetzt möchte er sicherstellen, dass eine Sache stimmt: Wenn die nächste Welle kommt, muss Intel dabei sein.