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Chinesische Unternehmen stehen an einem historischen Scheideweg. Damit der Wandel von „Produktbereitstellung“ zu „Kompetenzbereitstellung“ gelingt, sodass sie zu echten globalen Unternehmen werden, ist bei weitem nicht leicht.

Aus einer makroökonomischen Perspektive betrachtet zeigt die chinesische Wirtschaft weiterhin eine starke Widerstandsfähigkeit. Laut den Daten der Generalzolldirektion der Volksrepublik China weist Chinas gesamter Handelsüberschuss für das Jahr 2025 1,189 Billionen US-Dollar aus und ist damit das erste Land in der Menschheitsgeschichte, dessen Handelsüberschuss die Schwelle von über einer Billion US-Dollar erreicht 1.

Doch hinter dieser Wachstumskurve gerät der Globalisierungsprozess chinesischer Unternehmen gerade in „tiefes Wasser“. Mit der raschen Ausweitung der geografischen Landkarte steigen die internen Reibungen im Management und die Komplexität kontinuierlich. Viele Unternehmen geraten in die typischen Dilemmata: „Produkte haben gewonnen, Marken aber nicht; die Größe ist gewachsen, die Gewinne sind dünner geworden; die Leute wurden ins Ausland geschickt, aber das Herz ist nicht geblieben.“

Daher ist der Weg chinesischer Unternehmen ins Ausland nicht leicht. Unternehmen müssen nicht nur mit den wechselhaften internationalen Rahmenbedingungen umgehen, sondern auch interne Schwächen in der Fähigkeit direkt adressieren—denn genau diese Schwächen werden zur zentralen Engstelle, die ihre globale Wertsteigerung auf ein höheres Niveau begrenzt. Obwohl viele chinesische Unternehmen über starke F&E-Fähigkeiten verfügen, mangelt es ihnen auf der internationalen Bühne häufig dennoch an der gebührenden strategischen Gelassenheit und dem Markenvertrauen.

Pfadabhängigkeit: „Hart, statt weich“

Um das tiefgreifende Paradox zwischen makroökonomischem Wachstum und mikroökonomischer Misere zu entschlüsseln, muss man direkt an dessen eigentliche Ursachen herangehen: Seit langem zeigen chinesische Unternehmen im Globalisierungsprozess eine deutliche Tendenz zu „hartem, aber weichem“—also „stark in Hardware, schwach in Soft Skills“. Diese Unausgewogenheit wird zunehmend zum unsichtbaren Korsett, das Unternehmen daran hindert, echte Sprungentwicklungen zu erreichen.

In den Dimensionen „harte Stärke“—Infrastruktur, Ressourcenaufbau und Technologieübernahme—zeigen chinesische Unternehmen eine weltweit beachtliche Effizienz in der Ressourcenallokation und Entschlossenheit zur Veränderung. Bei den 500 stärksten privaten Unternehmen Chinas liegt die durchschnittliche F&E-Intensität pro Haushalt bei 2,77 % und damit bereits über dem OECD-Länderdurchschnitt von 2. 53 % der chinesischen Unternehmen verbinden und integrieren mehrere Prozesse über KI—ein deutlich höherer Anteil als der globale Durchschnitt von 11 %3.

Im Vergleich dazu stellen chinesische Unternehmen in der Dimension „Soft Power“ weiterhin eine ernste Herausforderung: Dazu gehören die Entkopplung zwischen Markenstärke und Produktstärke. Unter den globalen Top 100 Markenwerten (BrandZ) liegt der Anteil chinesischer Marken am Gesamtwert nur bei 6 %, während der Anteil US-amerikanischer Marken bis zu 82 % beträgt 4. Außerdem sind Investitionen in den digitalen Kern und die Vision nicht deckungsgleich: Bei privaten Unternehmen machen die durchschnittlichen Investitionen in den digitalen Kern nur 1,2 % des Umsatzes aus—weit unter dem globalen Durchschnitt multinationaler Konzerne von 3,5 % 5.

Diese Investitionslücke entwickelt sich zunehmend zu einer Bruchstelle in der globalen Zusammenarbeit—globale Vorreiter können globale Daten leichter in Echtzeit erfassen und zu einer Einheit integrierter Entscheidungsfindung weiterentwickeln. Sie evolvieren zu einem organischen Ganzen, das „global wahrnimmt und schnell entscheidet“. Im Vergleich dazu sind chinesische Unternehmen mit zu wenig Investitionen oft in „überseeischen Informationsinseln“ gefangen. Das führt zu Wahrnehmungsverzögerungen zwischen dem Hauptsitz und den globalen Märkten sowie zu Zeitunterschieden bei Entscheidungen.

Chinesische Unternehmen müssen dringend von „nomadischer Expansion“ zu „verankerter Betriebsführung“ übergehen. Dafür braucht es nicht nur Investitionen in den Aufbau von Soft Skills, sondern auch einen Wandel des Denkmodells—damit der Weg vom „Rausgehen“ auf der physischen Ebene hin zum „Hochgehen“ auf der Wertebene wirklich gelingt.

Aufbau von vier Säulen der Soft Skills

Was Unternehmen wirklich antreibt, Zyklen zu durchqueren und Schwankungen zu widerstehen, ist nicht eine einzelne Fähigkeit, sondern ein „Ökosystem der Soft Skills“ mit tiefer Interaktion, wobei alles fest ineinandergreift. Unternehmen müssen im Prozess der Globalisierung eine dynamische Balance finden: Man muss die strategische Zielstabilität behalten können und zugleich über die Fähigkeit verfügen, sich an verschiedene Situationen anzupassen.

Erst wenn sich die vier Säulen der Soft Skills zu einer gemeinsamen Kraft bündeln, können chinesische Unternehmen in einer komplexen und sich ständig verändernden internationalen Umgebung stabiler stehen und weiter vorankommen.

Säule eins: Narrative Re-Design

In einer komplexen internationalen geopolitischen Lage stehen Unternehmen zunächst nicht vor dem Wettbewerb um den Markt, sondern vor „Erkenntnis der eigenen Identität“—also: Wer definiert Sie, und wie wird Sie verstanden? Genau das beeinflusst direkt, ob Unternehmen für die langfristige Entwicklung eine „unsichtbare Zugangsberechtigung“ erhalten.

In diesem Kontext wird die Erzählung des Altruismus zum obersten Passierschein, um sich „lokales Vertrauen“ zu erarbeiten. Echte globale Unternehmen gehen in ihrer strategischen Story oft über den rein kommerziellen Bereich hinaus und bewegen sich von Produktwert hin zu gesellschaftlichem Wert. So hat Microsoft „Für jeden Haushalt und jeden Schreibtisch eine Computeranlage“ weiterentwickelt zu „Stärke für jeden Menschen und jede Organisation weltweit, damit Außergewöhnliches gelingt“; Tesla hat sich von „Hochleistungs-Elektroautos bauen“ zu „Beschleunigung der Welt auf dem Weg zu nachhaltigem Wohlstand“ weiterentwickelt 6.

Entscheidend ist: Altruismus ist kein leeres Schlagwort, sondern ein Werteausdruck, der fortlaufend durch Praxis bestätigt wird. Er zeigt sich in der globalen Mission von Unternehmen, in nachhaltigen Maßnahmen, im Wohlergehen der Mitarbeitenden und im Wert, den Verbraucher erhalten. Wenn Erzählung und Handeln übereinstimmen, können Unternehmen wirklich ein Fundament für Vertrauen über Kulturen und Institutionen hinweg aufbauen.

Säule zwei: Marken-Re-Design

Echte globale Marken sind nicht einfach der Export eines einheitlichen Erscheinungsbilds, sondern eine dynamische Balance zwischen globaler Konsistenz und lokaler Flexibilität. Auf der obersten Ebene bleibt der Marken-Kern klar und stabil; auf der unteren Ebene wird er je nach Marktkontext angepasst und neu aufgebaut.

Das Wesen dieser Fähigkeit liegt darin, die Marke vom Erkennungszeichen in einen Werte-Träger zu verwandeln. Nehmen wir TCL als Beispiel: Während der Erschließung von Überseemärkten stärkte das Unternehmen kontinuierlich den einheitlichen Marken-Kern. Gleichzeitig befreite es sich durch lokalisierte Inhalte und kulturelle Resonanz schrittweise vom Etikett „bloße Alternative mit Preis-Leistungs-Vorteil“ und sprang hin zu „Lifestyle-Definierer“. Während der Olympischen Winterspiele in Mailand baute TCL die Themenausstellung „Snowland Wonderland (雪绒奇境)“ und die „Global Team“-Anordnung auf, um die emotionale Verbindung der Marke und die kulturelle Resonanz zu verstärken 7.

Hinter dieser Fähigkeit zur Balance stehen die Einheit von Technik, Kultur und Verantwortung—Technik liefert die harte Stärke, Kultur schafft Resonanz, Verantwortung baut langfristiges Vertrauen auf.

Säule drei: Operatives Re-Design

Wenn Unternehmen mehrere Märkte überqueren, besteht die eigentliche Herausforderung meist nicht darin, „ob man eintreten kann“, sondern „ob man es gut steuern kann“. Wenn im Prozess der Globalisierung keine systematische operative Leistungsfähigkeit vorhanden ist, steigt das Risiko des Kontrollverlusts umso stärker, je größer die Skalierung wird. Daher bestimmt die Frage, ob man bereits in der Frühphase eine „globale Ein-Takt-Strategie“ für den Betrieb aufbaut, direkt die Obergrenze der späteren Expansion eines Unternehmens.

Die Praxis zeigt: Ob im Personalbereich, im Finanzwesen oder in den Bereichen Einkauf und IT—Shared Services (gemeinsame Serviceleistungen) sind zur grundlegenden Infrastruktur der multinationalen Betriebsführung geworden. Ohne Shared Services gibt es keine echte globale Kontrolle. Im Kern geht es um die Einheit von Standardisierungsfähigkeit und Skaleneffizienz.

Internationale Konzerne, vertreten durch Google, Amazon Web Services (AWS) und Microsoft, lagern Teile von Marketing- und Vertriebsprozessen aus, wodurch die Effizienz der Organisation steigt und Ressourcen auf Kernfähigkeiten wie Produkte und Innovation konzentriert werden können. Dieses Modell „Kernleistungen nach innen, Nicht-Kernleistungen nach außen“ ist im Wesen eine Neuallokation globaler Ressourcen.

Säule vier: Technisches Re-Design

Wenn das operative System das Rückgrat ist, dann ist das technische System das Nervensystem. Der Kern liegt darin, eine belastbare digitale Basis zu schaffen, damit Unternehmen in der Lage sind, standortübergreifend in Echtzeit zu erfassen und schnell zu reagieren. Mit Cloud-native, KI-nativen Ansätzen sowie integrierten Datenbanken und Technologiestapeln können Unternehmen verteilte Geschäftsknoten zu einem Echtzeit-Netzwerk der Zusammenarbeit verweben. So wird ein traditionell arbeitsintensives Betriebsmodell in ein neues Muster aus Mensch-Maschine-Kooperation weiterentwickelt.

Vorreiter beginnen bereits, differenzierte Vorteile aufzubauen. So setzt ByteDance nicht nur auf Produktinnovation, sondern baut über eine tiefe Einbettung in globale Cloud-Services, Daten und Ökosysteme mit Partnern eine stark global-markttaugliche technische Architektur auf. Die Anta Group hat CRM-, Zahlungs- und Einkaufs-/Beratungs- (导购) Systeme in eine einheitliche Cloud-Datenbank integriert und ermöglicht so integriertes Betreiben über mehrere Marken und Regionen hinweg. Dadurch werden sichtbare „digitale Zinseszinsen“ freigesetzt: Die Entwicklungszyklen für neue Systeme wurden um 50 % verkürzt, und die Kosten für Datenbank-Ressourcen sanken um etwa 30 % 8.

Aufkommen eines neuen Paradigmas: „Geboren für die Globalisierung“

Neben den Konzernen, die Zyklen überdauern, wächst eine Reihe neuer Kräfte, die „geboren global“ sind, und beschleunigt ihre Aufwärtsentwicklung. Im Unterschied zu dem allmählichen Pfad traditioneller Unternehmen („zuerst im Inland, dann im Ausland“) setzen diese Unternehmen in ihrer Gründungsphase den globalen Markt als Standardbühne. In der Top-Down-Planung werden globale Fähigkeiten bereits vorab eingebaut: Produkte werden auf globale Bedürfnisse definiert; die Organisationsstruktur wird rund um die standortübergreifende Zusammenarbeit aufgebaut; die Personal- und Ressourcenallokation orientiert sich ebenfalls an den global jeweils besten Optionen.

Daher durchlaufen sie häufig nicht mehr eine typische „Anpassungsphase fürs Auslandsbusiness“. Im Kern sind diese Unternehmen nicht mehr die Verlängerung von „Hinausgehen“, sondern ursprünglich in globale Lieferketten und digitale Ökosysteme eingebettet und wachsen im Einklang—also „Unternehmen der geborenen Globalisierung“.

Doch „geboren für die Globalisierung“ bedeutet nicht, die Komplexität der Globalisierung zu umgehen—im Gegenteil. Gerade solche Unternehmen, die mit einem höheren Ausgangspunkt starten und schneller expandieren, werden oft früher mit Schwankungen von außen und Grenzen ihrer internen Fähigkeiten konfrontiert. Daher verlagert sich der Wettbewerb in der nächsten Phase von einem „Geschwindigkeitsvorteil“ hin zu „Systemkompetenz“.

Ganz gleich, ob es darum geht, fortlaufend die Fähigkeit zu Narrative aufzubauen, die interkulturelles Vertrauen schafft; ob es um langfristige operative Leistungsfähigkeit zur Steigerung der Markenprämie geht; oder ob es darum geht, die Organisation und die digitale Basis zu unterstützen, die globale Expansion trägt—diese Unternehmen müssen ebenfalls zu dem zuvor genannten Kern-Redesign der vier Säulen zurückkehren: Narrative Re-Design, Marken-Re-Design, operatives Re-Design und technisches Re-Design. Nur wenn sie auf einem höheren Ausgangsniveau kontinuierlich iterieren, können sie den Vorsprung der Frühstarter in einen langfristigen Vorteil verwandeln.

Der Weg chinesischer Unternehmen zur Globalisierung folgt keinem einheitlichen Muster, sondern ist eine Fähigkeitshöhenkurve, die sich mit den Phasen weiterentwickelt: In der frühen Phase liegt der Schwerpunkt auf „Einstieg“—Marktbarrieren überwinden und sich mit der Marke verankern; in der mittleren Phase auf „Expansion“—mithilfe globaler Netzwerke Skaleneffekte und Steuerungseffizienz realisieren; in der Reifephase auf „dauerhaftes Bestehen“—nachhaltige Geschäftsmodelle aufbauen und unternehmensweite Resilienz entwickeln, um Zyklen zu durchqueren.

Das echte Globalisierungsvertrauen chinesischer Unternehmen beruht nicht auf dem Entsenden von Personal oder auf punktueller Kontrolle, sondern auf einem replizierbaren Management-Kern: durch Systeme, die Zusammenarbeit ermöglichen; durch geteilte Leistungen, die Effizienz verbessern; und durch Werte, die Komplexität senken. Wenn Unternehmen vom Beharren auf „Sind wir die Ersten?“ zu der Frage übergehen „Welche Art von Wert schaffen wir für unterschiedliche globale Nutzer?“, vollenden sie die Sprungentwicklung von „ins Ausland“ zu „ins Meer“—das ist nicht nur die Erweiterung des Raums, sondern auch ein Upgrade von Erkenntnis und Fähigkeiten.

Datenquelle

1? (Statistischer Monatsbericht 2025), Zollverwaltung der Volksrepublik China, http://gdfs.customs.gov.cn/eportal/ui?pageId=6348926.

2 (Bericht über die 500 stärksten privaten Unternehmen Chinas 2025), All-China Federation of Industry and Commerce, 28. August 2025, https://www.acfic.org.cn/qlyw/202508/t20250828_320008.html.

3 Umfassende Analyse von Accenture (2023–2025 Accenture Digital Transformation Index) und Accenture (Studie zur Internationalisierung von Unternehmen 2022 in China).

4 BrandZ Rangliste der Markenwerte.

5 Gesamtverband der Industrie- und Handelskreise (Forschungs- und Analysebericht 2025 zu den 500 wichtigsten privaten Unternehmen Chinas)

6 Jahresberichte und öffentliche Vorträge von Microsoft und Tesla.

7 (Von „Produkt-Export“ zu „Wertbasierter Synergie“: TCLs Mailand-Labor entschlüsselt ein neues globales Paradigma für chinesische Marken), Cover News, 24. Februar 2026, https://news.qq.com/rain/a/20260224A05RTO00.

8 (Anta Group integriert das Kern-Geschäftssystem in OB Cloud und verwaltet eine einheitliche Datenbasis für globale Marken), China Daily (Chinesische Website), 17. September 2025, https://caijing.chinadaily.com.cn/a/202509/17/WS68ca46a0a310f07257748e0c.html.

Autor dieses Artikels

陈继东: Geschäftsführer und Leiter der Branchen- und Unternehmensgeschäftseinheit für Großchina bei Accenture

Chen Shan: Managing Director der Abteilung für KI und Daten in Großchina bei Accenture

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