Der interne Mitarbeiter, vor dem der Boss am ehesten gewarnt sein sollte, ist das Finanz- und Personalwesen! Das Finanzwesen bringt das Unternehmen zum Stillstand! Zum Beispiel Intel. Das Personalwesen macht oft nicht das, was es tun sollte! Zum Beispiel bei diesem Mal, als das IPO von Xiaohongshu kaputtgemacht wurde.
Tiefer Rückblick des ehemaligen CEO von Intel: Zehn Jahre lang keine einzige Lithografiemaschine gekauft, aber 100 Milliarden US-Dollar für den Rückkauf von Aktien ausgegeben! Über 15 Jahre lang haben Finanzleute das Ruder übernommen, aber das iPhone-Chip- und das Mobile-Zeitalter verpasst!
Im Juli 2026 war der ehemalige CEO von Intel, Pat Gelsinger, zu Gast beim All-In Podcast. Dort führte er mit dem Moderator Jason eine aufrichtige Unterhaltung, die über eine Stunde dauerte.
Vom Chips-Champion der PC-Ära bis hin zu der Lage, in der Nvidia und TSMC Intel vor Jahren weit hinter sich gelassen haben: Welche Schritte sind in den letzten zehn-plus Jahren wirklich schiefgelaufen? Ex-CEO Pat Gelsinger nennt mit seinen 34 Jahren persönlicher Erfahrung ohne Umschweife die grundlegende Ursache für das „Entgleisen“ von Intel: Finanzmenschen am Steuer, Aktienrückkäufe in Billionenhöhe statt Investitionen in Fabriken, das Verpassen der iPhone- und der KI-Chip-Welle. Diese Selbstreflexion legt aber nicht nur eine technische Fehlkalkulation eines Konzerns offen, sondern auch ein tieferes Problem, dem sich das gesamte Silicon Valley entzieht: Wenn Kapitalrendite die technischen Entscheidungen kapert, wie hoch ist dann die tatsächliche Rechnung?
Folgendes basiert auf einer zusammengestellten Abschrift eines Interviews aus dem All-In Podcast im Juli 2026. Der ursprüngliche Sinn bleibt erhalten; aufgrund der Umstellung der Sprache und Anpassungen der Länge kann es jedoch in der Formulierung zu geringfügigen Abweichungen gegenüber dem ursprünglichen Dialog kommen. Außerdem wurden Teile gekürzt und neu geordnet. Hiermit sei dies ausdrücklich vermerkt.
Was Intel einmal richtig gemacht hat: Technische Gene und langfristiger Ansatz
Gelsinger erinnert sich: Intel, dem er in seiner Jugend beitrat, wurde von einer Reihe „professioneller Technikexperten“ geführt – Andy Grove, Gordon Moore und Bob Noyce. Diese Leute waren nicht nur Geschäftsführer, sondern auch „Ingenieure unter Ingenieuren“. Als er das erste Mal in das Führungsteam einstieg, waren „von 20 Personen 15 promoviert“.
Diese technischen Gene ließen Intel zu langfristigen, kapitalkräftigen Investitionen bereit sein. Eine Chipfabrik zu bauen, EUV-Lithografieanlagen zu beschaffen – solche Entscheidungen amortisieren sich in den Finanzberichten vielleicht erst nach zehn Jahren, aber technische Führungskräfte können den strategischen Wert darin frühzeitig erkennen. Genau diese Weitsicht machte Intel in der PC-Ära zur beherrschenden Instanz der „Intel Inside“-Dominanz.
Zugleich folgt Intel dem Konzept des „kontinuierlichen Verbesserns“. Im Vergleich zum Erfolg von Nvidia weist Gelsinger darauf hin, dass Huang Jen-sun nicht über Nacht reich geworden ist, sondern: „Bei jeder Generation wird es ein Stück besser“ – von Grafikkarten hin zur Entwicklung zu einer Plattform für allgemeines Rechnen. Intel beherrschte den Markt in den frühen Jahren genau mit diesem „Moore’schen-Gesetz“-Rhythmus.
Was Intel falsch gemacht hat: Fünf große strategische Fehler
Als der Moderator fragt, „was schiefgelaufen ist“, liefert Gelsinger ohne Rücksicht eine Checkliste:
Fehler eins: Die „Finanzleute“ statt der „Technikleute“ ans Steuer lassen
Gelsinger sagt es ganz offen: Der Ausgangspunkt von Intels „Entgleisen“ war, dass das Unternehmen nicht mehr von „Technikern“, sondern von „Geschäftsleuten“ betrieben wurde. Als er 2021 zurückkehrte, war er „der erste CEO mit technischem Hintergrund seit 15 Jahren“. Die früheren CEOs – Ödhenning, Kozyarie, Swan – kamen entweder aus dem Geschäftsbereich oder aus einem Finanzhintergrund.
„Wenn du solche Kernentscheidungen triffst, die Hunderte von Milliarden beeinflussen, kannst du das nicht mit Excel-Tabellen machen. Es sei denn, dass der technische Trend die Investition an sich ohnehin vernünftig macht – dann wird das zwangsläufig eine Bücherverbuchung mit faulen Posten.“
Er führte als Beispiel an, dass großartige Tech-Unternehmen wie Microsofts Nadella und Googles Pichai – selbst wenn sie nicht die Gründer sind – „Führungskräfte mit ausgeprägter technischer Kompetenz“ sind. Unter der Führung durch nicht-technische Leiter werde bei Intel die Entscheidungsfindung zu „Abrechnungen“, nicht zu „Vorausblick“.
Fehler zwei: 100 Milliarden US-Dollar in Aktienrückkäufe statt in Investitionen in Fertigung stecken
Gelsinger hat offengelegt, dass Intel in den fünf bis sechs Jahren vor seiner Rückkehr den Aktionären rund 100 Milliarden US-Dollar über Dividenden und Aktienrückkäufe zurückgegeben hat.
Als er 2021 dann selbst das Ruder übernahm, stellte sich allerdings heraus, dass er es mit einem Chip-Unternehmen zu tun hatte, das seit genau zehn Jahren keine neue Wafer-Fabrik mehr gebaut hatte – ja nicht einmal eine einzige EUV-Lithografieanlage gekauft hatte.
„Wenn wir dieses Geld im Vermögensstatus hätten belassen können, hätten wir viele Dinge tun können – zum Beispiel Chips für iPhones entwickeln (Intel hatte Apple damals abgelehnt) oder die Foundry-Geschäftssparte früher aufbauen.“
Er macht scharf deutlich, dass es Intels „finanzielle Kurzsichtigkeit“ ist, riesige Summen für kurzfristige Aktionärsrenditen einzusetzen und die Investitionen in die Fertigung der Zukunft aufzugeben.
CUDA-Ökosystem – Fehler drei: Nvidia-GPUs unterschätzen und
In der glanzvollsten Zeit von Intels CPUs „kritisierte“ man im Unternehmen die Grafikkarten von Jen-Hsun Huang – man hielt sie nur für „Spieler-Spielzeug“. Aber Nvidia baute kontinuierlich den CUDA-Software-Stack und das SIMT-Programmiermodell aus, wodurch GPUs zu einer Plattform für allgemeines Rechnen wurden. Als japanische HPC-Teams begannen, Grafikkarten für Hochleistungsrechnen zu verwenden, war der Wendepunkt bereits da.
Gelsinger erklärte, dass es intern bei Intel tatsächlich ähnliche Projekte gegeben habe – Larrabee. Man hatte versucht, mit der x86-Architektur dasselbe allgemeine Rechnen zu ermöglichen. Aber: „Eine Woche, nachdem ich Intel zum ersten Mal verlassen hatte, wurde dieses Projekt schon abgebrochen.“
„Wenn man damals durchgehalten hätte, wäre die Welt heute ganz anders.“
Fehler vier: iPhone-Chips und das Mobile-Zeitalter verpasst
Im Jahr 2006 lehnte Intel die Anfrage ab, für das erste iPhone einen Chip zu entwickeln – mit der Begründung, Preis und Produktionsmenge seien nicht rentabel. Das Ergebnis: Apple wechselte zu ARM und leitete damit das Zeitalter des mobilen Rechnens ein, während Intel vollständig abgehängt wurde.
Noch bedenklicher ist, dass Steve Jobs bereits während der Zusammenarbeit mit Intel an Mac-Chips heimlich macOS auf die x86-Architektur portiert hatte – und das ganze „vier Versionen lang“. Als Intel sich noch darüber freut, Mac-Aufträge zu gewinnen, bereitete Jobs bereits „die Befreiung von Intel“ vor. Gelsinger erinnert sich: „Steve sagte: ‚Ich habe x86 bereits in vier Versionen portiert, ich denke, wir kriegen das hin.‘“ Damit war der Samen für die Chips aus Apples eigener Entwicklung gelegt. Am Ende entstanden so Chips der M-Serie – und Intel wurde schließlich komplett verabschiedet.
Am 10. November 2020 hat Apple offiziell seinen ersten selbst entwickelten M1-Chip vorgestellt, der speziell für Macs gedacht ist. Er nutzt damals modernste 5-Nanometer-Fertigung, verpackt 16,0 Milliarden Transistoren. Bei der Leistung liegt die CPU-Geschwindigkeit des M1 bis zu 3,5-mal höher als die des Vorgängers, die Grafikleistung bis zu 6-mal, und die Akkulaufzeit steigt von etwa 10 Stunden auf 18 Stunden. Noch wichtiger: Bei gleicher Leistung liegt der Stromverbrauch des M1 nur bei einem Viertel der Intel-Chips.
Mit der Einführung von M1 wurde die Zusammenarbeit zwischen Apple und Intel über 15 Jahre offiziell beendet. Reuters urteilte damals: „Der neue Chip mit dem Namen ‚M1‘ zeigt, dass sich Apple Mac-Computer nach fast 15 Jahren Abhängigkeit von Intels Technologie loslösen.
Fehler fünf: Das Auftragsfertigungsmodell übersehen – TSMC hat Intel überholt
Intel hielt lange am „IDM“-Modell fest (integriertes Design und Fertigung): Chips nur für sich selbst herstellen, die Fabriken niemals für Dritte öffnen. TSMC (TSMC) dagegen positionierte sich von Anfang an als „reiner Auftragsfertiger“: „Egal wessen Design – ich helfe dir dabei, es herzustellen.“ Als Gelsinger 2021 zurückkam, hatte TSMC bereits die fünffache Wafer-Produktion von Intel.
„Diese Branche hat sich verändert: Man braucht riesige Wafermengen, vielfältige Designs und standardisierte EDA-Tools. Aber Intel werkelt immer noch im Hinterzimmer.“
Nachdem Gelsinger 2021 wieder CEO geworden war, startete er die Strategie „IDM 2.0“. Der Kern besteht darin, dass auch Intel zum Auftragsfertiger wird und seine Fertigungskapazitäten für externe Kunden öffnet. Außerdem hat er sich aktiv für das (CHIPS and Science)-Gesetz (CHIPS Act) eingesetzt, um Mittel der US-Regierung zu erhalten und in den USA im Inland neue Wafer-Fabriken aufzubauen.
Er verriet, dass der globale Anteil der USA bei fortschrittlichen Fertigungsprozessen von 12 % im Jahr 2021 auf jetzt 18 % gestiegen ist. „Obwohl es noch weit von 50 % entfernt ist, stimmt die Richtung.“ Auch Intels eigener Foundry-Bereich ist inzwischen angelaufen; die Fabriken von TSMC in den USA sind ebenfalls bereits in Betrieb.
Zum aktuellen KI-Infra-Hype glaubt Gelsinger nicht, dass sich die Blase übermäßig aufblasen wird, weil es eine natürliche „Grenze“ gibt – die Energieversorgung. Das globale Wachstum bei der Energieversorgung liegt nur bei 4–5 %, in den USA waren es in den letzten zehn Jahren nur 1 %. Ohne Strom kann man keine Rechenzentren bauen und keine GPUs kaufen.
Aber er ist überzeugt: Der langfristige Wert von KI ist „nahezu unendlich“. Mit jedem zusätzlichen intelligenten Token lässt sich die Lieferkette, das Finanzwesen und die Logistik optimieren – sogar ein Problem des Arbeitskräftemangels lösen. Er nennt ein Ziel: „Die Kosten und den Energieverbrauch von KI um das 10.000-fache senken“ – und greift damit das Jevons-Paradox auf (günstigere und effizientere Ressourcen führen am Ende zu mehr Nachfrage).
„Die nächsten zwei bis drei Jahrzehnte werden ein goldenes Zeitalter für Technikexperten sein. Wir werden Chemie, Sprache, neue Materialien und Krebs lösen und damit Milliarden Menschen aus der Armut holen. Es gibt keine bessere Zeit als jetzt.“
Gelsinger prophezeit außerdem, dass Quantencomputing noch vor 2030 „bedeutungsvolle Ergebnisse“ liefern wird. Bisher haben bereits vier bis fünf Arten von Quantenmoden (Ionenfallen, Photonen, Spins usw.) bewiesen, dass es funktioniert, und auch die Fehlerkorrektur-Technik ist bereits durchgebrochen. Es bleibt im Wesentlichen nur noch das Problem der „Ingenieurs- und Maßstabsskalierung“. Er selbst investiert in ein Quantenunternehmen (SI Quantum) und ist der Ansicht, dass die Fusion von Quanten-, KI- und klassischem Rechnen eine neue Runde der Revolution auslösen wird.
Gelsingers Rückblick enthüllt eine zentrale Aussage: Technologiefirmen müssen von Menschen geführt werden, die Technik verstehen. Wenn „Finanzlogik“ „Techniklogik“ ersetzt und kurzfristige Renditen der Aktionäre die langfristige Entwicklung von Fertigungskapazitäten überrollen, dann wird ein einst großartiges Unternehmen unbemerkt von der Zeit überholt. $BNB
