Nike gestaltet den Online-Kanal neu

Reporter Zheng Yuxin
Ende 2024, als der neue Nike-Präsident und CEO He Yanfeng (Elliott Hill) zum ersten Mal nach nur über 60 Tagen im Amt eine Bilanz-/Ergebnisveranstaltung besuchte, kritisierte er zwar, dass Nike „die Besessenheit für den Sport verloren“ habe, richtete seinen Fokus jedoch auch auf die sich zunehmend verschlechternde Partnerschaft mit den Vertriebspartnern.
Damals sollte in der Erzählung von He Yanfeng die Verantwortung von Nike darin bestehen, Nachfrage zu schaffen und den Markt auszudehnen – nicht darum zu streiten, mit den Vertriebspartnern Gewinn zu machen.
Doch schon nach weniger als zwei Jahren, rund um die Online-Vertriebsrechte, waren Nike und die Händler in der Greater-China-Region an einen Scheideweg geraten.
Am 22. Juli gaben die beiden wichtigsten Nike-Vertriebspartner in China, Topports (06110.HK) und Baosheng (03813.HK), eine Mitteilung bekannt: Der Verkauf von Nike-Produkten über die Online-Plattform in dem chinesischen Festland wird ab dem 1. Januar 2027 vollständig eingestellt.
Nehmen wir Topu als Beispiel: Bis Ende Februar 2026 macht der Online-Umsatz von Nike-Produkten rund 22% des Gesamtumsatzes aus. In der Bekanntmachung gesteht Topu ein, dass diese Anpassung kurzfristig eine „deutlich negative Auswirkung“ auf das Geschäft haben werde. Die Aktie des Unternehmens stürzte daraufhin kräftig ab.
Aber für Nike ist die Veränderung im Greater-China-Gebiet mittlerweile dringend geworden.
Nikes Finanzausweis für das Geschäftsjahr 2026 zeigt, dass die schwache Leistung im Großchina-Gebiet die Gesamtperformance weiter belastet. Der Umsatz im Großchina-Gebiet im Geschäftsjahr 2026 liegt bei 5,847 Milliarden US-Dollar und ist im Jahresvergleich um 13% gesunken; im vierten Quartal betrug der Rückgang im Einzelquartal 12%. Besonders auffällig: Das Großchina-Gebiet weist seit acht aufeinanderfolgenden Quartalen einen negativen Umsatzwachstumsvergleich (YoY) aus.
In den Formulierungen von Shen Kaixi (Cathy Sparks), Nike-Vizepräsidentin der Gruppe und General Managerin für Greater China, wird deutlich: Die bestehenden Marktkanäle im Großchina-Gebiet sind derzeit zu stark zersplittert. Nike muss die Marktoekologie zunächst über digitale Kanäle neu aufbauen. Ab Januar 2027 wird Nike den offiziellen Flagship-Store auf Tmall, JD und Douyin sowie Nike-Website und die App als Kern nutzen, um die digitale Marktoekologie in China neu zu gestalten.
Zhang Qing, Gründer von Beijing Jianzhi Dao und Experte für die Sportindustrie, definiert diesen Schritt als „strategische Entscheidung“. Seiner Ansicht nach korrigiert Nikes Anpassung unter mehrfachem Druck den bisherigen Pfad – und ist zugleich der größte Kurswechsel der Kanalstrategie des Unternehmens im chinesischen Markt seit über 30 Jahren.
Chaos bei den Preisen
Die von Shen Kaixi erwähnte „zu starke Zersplitterung“ des Kanalaufbaus zeigt sich am unmittelbarsten in der verwirrenden Produktpreisgestaltung von Nike online und offline.
Online gibt es für dasselbe Paar Schuhe viele Preisvarianten. Nehmen wir als Beispiel die neue Laufschuh-Serie „Pegasus 42“, die Nike dieses Jahr herausgebracht hat: Der ursprüngliche Verkaufspreis lag bei 949 Yuan. Im offiziellen Nike-Taobao-Flaggschiff beträgt er etwa 780 Yuan. Die Preise der Online-Kanäle wie Topu, Siegdao und Tmall International liegen je nach Anbieter zwischen 540 Yuan und 785 Yuan. In einigen Live-Streams des offiziellen Topu-Shops auf Taobao betont der Host die Preisvorteile mehrfach. Im Livestream werden zudem exklusive Red-Pockets und Rabattgutscheine ausgegeben.
Am 23. Juli besuchten Reporter mehr als zehn Nike-Läden in Peking. Die Filialtypen reichten von Standardläden in Einkaufszentren über Nachbarschaftsläden, Kombiläden, Saisonwechsel-Läden in Outlets, Rabatt-Specialty-Stores bis zu Läden mit einem Bereich für Trend-Sneaker.
Mehrere Mitarbeiter sagen, dass es derzeit deutliche Preisunterschiede zwischen Nikes Offline-Filialen und Online-Kanälen gibt. Die Rabattregeln der einzelnen Kanäle sind nicht einheitlich, und das Preisvergleichsverhalten der Verbraucher ist allgemein verbreitet.
In einer in Chaoyang ansässigen Nike-Marke-Store der Topu-Gesellschaft im Viertel Wangjing hängen auf den Regalen Etiketten mit 30% Rabatt. Der Mitarbeiter sagte, dass es zuvor noch nie einen Rabatt von 30% in diesem Laden gegeben habe, doch in diesem Monat sei die Aktionsintensität deutlich erhöht worden.
Der Filialrabatt ist nur der erste Schritt. Die Verkäuferinnen und Verkäufer lenken die Kundinnen und Kunden aktiv auf kleinere Apps mit noch niedrigeren Preisen um; für mehrere Produkte sind bis zu 50% Rabatt möglich. In einer Filiale der Topu-Nike-Kette in Chaoyang lag bei einem Paar Schuhe mit einem ursprünglichen Preis von 799 Yuan der Ladenpreis nach dem Rabatt bei 559 Yuan. Der Preis im offiziellen Nike-Taobao-Flaggschiff-Laden beträgt 799 Yuan, andere Händler verlangen zwischen 460 und 530 Yuan. Über die App können die Mitarbeiter für Kundinnen und Kunden einen Preis von etwa 420 Yuan finden – entsprechend 5,3 Rabattsätzen. Bei demselben Modell tauchen damit vier verschiedene Preise auf, die größte Preisdifferenz liegt bei fast dem Doppelten. 
Flexibler als die Mini-App ist der „Kombinationsrabatt“. Nachdem ein Reporter nach Online-Preisen gefragt hatte, bot ein Mitarbeiter in einer Filiale in Changping proaktiv einen bestimmten JD-Link oder einen Bestellkanal über die App an. So sank der Preis für dasselbe Paar Schuhe von 649 Yuan auf 527 Yuan. Bei Akzeptanz kleiner Mängel wie leichtem Kleberüberschuss oder beschädigter Schuhbox kann der Preis sogar auf 477 Yuan fallen. In einer Siegdao-Filiale im Osten addierten die Mitarbeiter hingegen Rabatte über Gruppenkauf-Gutscheine und zusätzliche Rabattgutscheine aufeinander – effektiv entsprachen die 799 Yuan des Originalpreises einem Preisnachlass von 5,8 Rabattsätzen.
Auf die Frage des Wirtschaftssichts-Beobachter-Reporters antwortete Topu: Bei den Rabatten der verschiedenen Kanäle würden die Rabattzeiten strikt nach den festgelegten Verkaufsplänen umgesetzt. Das Unternehmen führt je nach Faktoren wie Jahreszeiten, Produktlebenszyklen und Plattformaktionen Rabatte durch. Das sei eine im Branchenvergleich gängige Vorgehensweise und keine spezielle Maßnahme für einzelne Fälle. Zudem gebe es kein Szenario eines Preis-Throwdowns mit niedrigen Preisen.
Doch die wechselnden Preise ließen bei den Verbrauchern Zweifel aufkommen, wie viele Preisvarianten es für ein Paar Schuhe überhaupt geben kann.
Und dass Nike dieses Mal die Online-Vertriebsrechte zurücknimmt, wird in der Branche auch als Maßnahme zur Preissteuerung interpretiert.
Aus Sicht von Zhang Qing hat die Rücknahme der Online-Rechte zwei Effekte: Erstens soll auf der Preisebene eine Art Selbstschutz entstehen, damit Preisewars zwischen den Kanälen nicht weiter den Markenwert verwässern. Zweitens sollen die Kundendaten, die bei verschiedenen Händlern verstreut sind, zurück zum Markeninhaber geholt werden, damit man die Präferenzen und das Verhalten der Verbraucher im chinesischen Markt noch besser verstehen kann.
Aber Zhang Qing ist der Ansicht: Daten zu besitzen bedeutet nicht, dass man daraus schnell geschäftliche Entscheidungen ableiten kann. Ob die Transformation erfolgreich ist, hängt davon ab, wie stark die Produktkraft, die Markenstärke und die Effizienz der Organisations- und Betriebsabläufe des Unternehmens sind.
Außer Kontrolle geraten
Das Preischaos von Nike in China ist nicht über Nacht entstanden.
Seit Nike 1981 in China eingetreten ist, ist das Unternehmen Schritt für Schritt zu einer der „coolsten“ Sportausrüstungen geworden, die chinesische Konsumenten wählen. Begleitet von den Sportmythen, die Jordan, Liu Xiang, Li Na und Kobe geschaffen haben, hat Nike in den Herzen der chinesischen Verbraucher eine emotionale Spur hinterlassen.
In diesem Prozess wuchsen Händler gemeinsam mit Nike.
Die unabhängige Modekommentatorin und ehemalige Nike-Mitarbeiterin Leng Yunchun ist der Ansicht, dass Nike als ausländische Marke, die in den chinesischen Markt eintritt, die Zusammenarbeit mit Händlern als einen üblichen Weg wählt. Über ein System aus Erst- und Zweithändlern kann Nike ein Online- und Offline-Retail-Netzwerk aufbauen und so eine breite Marktabdeckung erreichen.
Im Geschäftsjahr 2017 betrug der Umsatz von Nike im Großchina-Gebiet 4,237 Milliarden US-Dollar. In den folgenden fünf Jahren verdoppelte sich diese Zahl und erreichte im Geschäftsjahr 2021 mit 8,29 Milliarden US-Dollar ihren Höchststand – ein Wachstum von 24%. Das Großchina-Gebiet war zeitweise auch der wichtigste Wachstumsmotor von Nike weltweit.
Die Vorgängergesellschaft von Topu war eine Sportgeschäftssparte innerhalb der Belle International. 1999 nahm Topu die Zusammenarbeit mit Nike auf und eröffnete in China den ersten Single-Brand-Store von Nike. Gemessen am Einkaufsvolumen war Topu damals der größte Retail-Partner und Kunde von Nike in China. Noch im selben Jahr begann die Zusammenarbeit auch mit Adidas.
Die aktuellsten Finanzberichte zeigen, dass der Anteil des Umsatzes von Nike und Adidas mehr als 85% am Umsatz von Topu ausmacht.
Doch aus Sicht der Verbraucher hat Nike beim Marken-Ausbau die Preise nicht gut kontrolliert.
Aus rechtlicher Sicht glaubt Leng Yunchun, dass der Markeninhaber gegenüber Händlern nur über einen Vorschlagsrahmen für deren Verkaufspreise verfügt (intern wird das in der Regel „empfohlener Verkaufspreis“ genannt) und Händler nicht zwingend zu ihren tatsächlichen Verkaufspreisen verpflichten kann. Tatsächlich verfolgen verschiedene Händler jeweils eigene Geschäftsstrategien, wodurch die Preise leicht unterschiedlich ausfallen. „Das Kernproblem des chinesischen Marktes ist, dass die Wettbewerbsstrategie im Retail sehr einseitig ist. Außer dem Preiswettbewerb scheinen andere Strategien kaum zu wirken.“ Leng Yunchun sagt: Wenn stationäre Läden noch über Erlebnis und Service im Wettbewerb punkten können, hat E-Commerce im Grunde nur den Preisvergleich. In diesem Ökosystem wird es für Händler zum Normalfall, beim Preis „zu überbieten“.
Ein durcheinandergeratenes Preissystem führt zu einer Markenkrise – dafür gibt es in der Branche der Sportschuhe und -bekleidung längst Vorbilder.
Um 2012 herum hatten inländische Sportmarken schwere Bestandskrisen. Um Geld zurückzugewinnen, drückten Händler die Preise massiv und verkauften in großem Umfang im Abverkauf; das Preissystem über alle Kanäle hinweg brach fast zusammen. Der Absatz neuer Produkte der Marke selbst wurde dadurch erschwert, was einen Teufelskreis auslöste.
Damals mussten sich Sportmarken – darunter auch Li Ning – gezwungen sehen, Produkte von Händlern zurückzukaufen, um zu verhindern, dass die Preise unkontrolliert nach unten rutschen.
Ein Händler, der die Kanalreformen 2012 erlebt hatte, erinnert sich: Der Lagerdruck plus der Angriff durch den E-Commerce – stationäre Läden konnten die Ware nicht mehr richtig verkaufen. Selbst neue Produkte mussten in den stationären Läden mit 20% Rabatt abverkauft werden; online lag das gleiche Modell sogar bei bis zu 50% Rabatt. Die stationären Läden wurden zu „Anprobestationen für Online-Shops“.
Damals brachte Li Ning den „Channel-Renaissance-Plan“ auf den Weg, der bis zu 1,8 Milliarden Yuan wert gewesen sein soll. Dabei kaufte man Lagerbestände aus den Jahren 2010 und 2011 von Händlern zurück. Der Rückkaufpreis richtete sich nach dem Alter und Zustand der Ware und lag im Bereich von 40% bis 50% Rabatt.
Händler sagen, das Rückkaufprogramm gebe ihnen genug finanzielle Mittel, um neue Waren zu beschaffen und damit die Frische des Marktes sicherzustellen.
Lokale Marken, vertreten durch Anta, haben durch M&A und Beteiligungen die Kontrolle über Offline-Kanäle verstärkt; anschließend haben sich die führenden lokalen Marken weitgehend die Online-Kanalrechte in Eigenregie geholt.
Aus Sicht von Zhang Qing sind internationale Marken wie Nike langfristig von traditionellen Offline-Händlern abhängig. Während sich Händler in Richtung Transformation bewegen, ist das eigene digitale System der Marke noch nicht vollständig ausgereift. So entsteht schrittweise eine Situation, in der mehrere Plattformen und Kanäle parallel laufen und die Preise durcheinandergeraten.
Diese Sportmarke, die in China einst weit voraus war, verlangsamte sich ab dem Geschäftsjahr 2022 plötzlich. Der Umsatz im Großchina-Gebiet fiel von dem Höchststand von 8,29 Milliarden US-Dollar im Geschäftsjahr 2021 auf 5,847 Milliarden US-Dollar im Geschäftsjahr 2026. Über fünf Jahre hinweg gingen kumuliert etwa 2,4 Milliarden US-Dollar verloren.
Ein Mitarbeiter in einem Siegdao-Nike-Store sagte: 2021 lag der monatliche Verkaufsumsatz des Ladens zeitweise bei über 3 Millionen Yuan; dieses Jahr sind es nur noch etwas über 1 Million Yuan. Bei den Besuchen der Reporter zeigte sich: In einer Topu-Nike-Filiale in Chaoyang lag der Verkaufsumsatz bis gegen 19 Uhr am Abend nur bei 209 Yuan – das entspricht dem Preis eines T-Shirts mit halbem Ärmel. Um Kosten zu kontrollieren, wurde die Personalbesetzung in dieser Filiale ab Juli bereits von 4 auf 2 Personen reduziert.
In den Jahren, in denen Nike langsamer wurde, änderten sich auch die Mentalität und das Verhalten der chinesischen Konsumenten. Der Outdoor-Boom in China sorgte dafür, dass Marken wie Arc’teryx und The North Face in diesem Bereich deutlich zulegten. Auch das Laufen erfreut sich großer Beliebtheit bei vielen Stadtangestellten; Chinas Marathonveranstaltungen sind heiß umkämpft. Allein im Jahr 2025 fanden landesweit nahezu 600 Wettkämpfe statt. Diese neue Laufbahn zog auch ein: Li Ning, Tebu (Steps?) und 361° liefen nach. Sie holen Nike durch kontinuierliche Produktweiterentwicklung immer mehr ein. Gleichzeitig lenken auch individualisierte Laufschuhe wie HOKA und ON Konsumenten ab.
Leng Yunchun ist der Ansicht, dass Nike die Online-Rechte zurücknimmt – ein klares Nein zur langfristigen Preis-Wettelei („Preis-Wettkampf“) im chinesischen Retail-Ökosystem; es ist eine Korrektur des bisherigen Weges unter mehrfachem Druck.
Reformlogik und Umsetzung vor Ort
Im Jahr 2020 hat der damalige Nike-CEO Dan Toruxiu die „Direct Consumer Acceleration“ (DTC)-Strategie vorangetrieben und die Digitalisierung sowie Direktvertriebskanäle gestärkt. Später beschleunigte die Pandemie diesen Trend, und der digitale Vertrieb war zeitweise der Wachstumsmotor von Nike.
Durch die Reduzierung gewöhnlicher Wholesale-Kanäle konzentrierte Nike seine Ressourcen auf die eigene Website, die App und Direkt-Store-Läden. Die Fakten belegen: Die aggressive DTC-Strategie führte zu einem Rückgang von Nikes Leistung und zu einer Beschädigung des Markenimages.
Der ehemalige, bereits pensionierte He Yanfeng, der 32 Jahre bei Nike gearbeitet hatte, wurde im Oktober 2024 in letzter Minute als CEO zurückgeholt und startete damit eine neue Reformrunde.
Zwei Monate nach seinem Amtsantritt hatte He Yanfeng öffentlich eingeräumt, Nike habe die Verliebtheit in den Sport verloren. Danach richtete er sich neu aus: „Sport zurückbringen – und Athleten als Arbeitszentrum in den Mittelpunkt stellen“. So startete er eine umfassende Transformation, darunter Lagerbereinigung, Umstrukturierung der Lieferkette und eine Hinwendung zu leistungsgetriebenen Innovationen.
Auf dem nordamerikanischen Markt hat He Yanfeng die von seinem Vorgänger hinterlassene DTC-Strategie rückgängig gemacht und in der Ergebnispräsentation im Dezember 2024 zugegeben, dass Nikes digitales Geschäft sich von einem „Plattform zur Schaffung von Nachfrage“ zu einer „Plattform entwickelt hat, die bestehende Nachfrage erfasst und gleichzeitig mit Wholesale-Partnern konkurriert“ – und dass diese Richtung korrigiert werden muss. He Yanfeng holte zudem die zuvor gestrichene Zusammenarbeit mit fast der Hälfte der Retail-Partner zurück und wandte sich wieder Wholesale-Partnern wie FootLocker, JD Sports und Dick’s Sporting Goods zu.
Außerdem hat He Yanfeng die Logik zurückgedreht, wonach das Geschäft nach Kategorien aufgeteilt wird: Das Unternehmen teilt seine Bereiche nun in fünf Linien – Laufen, Basketball, Training, Fußball und Sportbekleidung. Durch ein großflächiges Vorantreiben der Aufsplitterung und Delegation von Befugnissen wurden die Befugnisse, die der vorherige Top-Manager hinterlassen hatte, in drei Teile zerlegt: Konsumenten & Sport, Marktmarketing und Produktentwicklung. Jeweils wurde ein Führungskräfter berufen, der direkt an ihn berichtet.
Auch die Wirkung der Reformen zeigt sich bereits erste: Im 3. Quartal des Geschäftsjahres 2026 wuchs das nordamerikanische Wholesale-Geschäft um 11%, und insgesamt erholt sich Nikes Wholesale-Umsatz wieder. He Yanfeng sagt, der nordamerikanische Markt zeige bereits als Erster Anzeichen dafür, dass die Partnerschaft mit Retail-Partnern wieder repariert wird.
Doch der chinesische Markt ist anders. Die extrem hohe Verbreitung von Mobile-Internet, die Reife und Effizienz der E-Commerce-Plattformen und das leistungsfähige Logistiksystem machen Online-Shopping viel bequemer, effizienter und kostengünstiger als in Europa und den USA. Für Verbraucher ist der Kaufweg von Natur aus vielfältig. In den Augen von Zhang Qing heißt es in Nordamerika bei Nike „Direktvertrieb einsammeln, Wholesale freigeben“, in China jedoch „Online-Rechte einsammeln, Händler kontrollieren“. Die Richtung wirkt zwar gegensätzlich, aber die Logik dahinter ist dieselbe: Die Kanäle sollen wieder auf Schienen zurückgeführt werden, die von der Marke kontrolliert werden können.
Zuerst gab es starke Umbrüche im Management des Großchina-Gebiets. Im Januar 2026 gab Nike bekannt, dass Dong Wei (Angela Dong) als Vorsitzende des Nike-Vorstands und CEO für Greater China zurücktritt; ihre Nachfolgerin ist Shen Kaixi, eine 25 Jahre alte Nike-Veteranin. Anschließend richtete sich die Stoßrichtung der Reformen auf die Online-Vertriebsrechte der lokalen Händler. 
Aus Sicht von Leng Yunchun ist diese Kanalreform von Nike strategisch zwar richtig, aber taktisch zu aggressiv. Die Rücknahme der Online-Vertriebsrechte stellt für Nike in der Umsetzung nicht in erster Linie eine Herausforderung durch das E-Commerce-Marketing dar, sondern durch die Logistik. Nehmen wir Topu: Das Unternehmen verfügt über ein landesweites Filialnetz und ein integriertes Bestands- und Lagerverwaltungssystem für Online und Offline. Genutzt wird die Logistik „Lixun“, die ebenfalls zur Belle-Gruppe gehört. Nachdem Verbraucher online bestellt haben, kann der Versand aus dem nächstgelegenen Geschäft erfolgen. Wenn Nike sich von diesem System löst – egal ob durch eigenen Aufbau der Logistik oder über einen Drittanbieter – ist es kurzfristig sehr schwer, ein gleichwertiges landesweites Netz und eine vergleichbare Betriebs- bzw. Liefereffizienz zu replizieren.
Der Experte für Markenstrategie in der Bekleidungs- und Schuhbranche, Cheng Weixiong, ist der Ansicht, Nike sei im Grunde ein Markenbetreiber und kein Retailer für die komplette Wertschöpfungskette. Die Rücknahme der Rechte für den Online-Direktvertrieb kann kurzfristig schnell den Markt standardisieren und das Markengefühl reparieren. Langfristig führt sie jedoch leicht zu einem „gespaltenen Betriebsmodell“, bei dem online die Marke direkt für sich vermarktet und offline die Kanäle der Händler dominieren. Dadurch werden die beiden Märkte in zwei voneinander isolierte Inseln zerschnitten. Schlüsselfaktoren wie Lager, Mitglieder, Marketing und Traffic könnten in der Praxis Probleme bekommen, wenn sie nicht reibungslos miteinander verbunden werden können.
Um sich erneut zu beweisen, muss Nike letztlich mit innovativen Produkten sprechen.
Laufen war die erste Kategorie, die bei Nike in eine strategische Anpassung einbezogen wurde. Bis zum 31. Mai 2026 verzeichnete das globale Laufgeschäft bereits fünf aufeinanderfolgende Quartale mit zweistelligem Wachstum. Insgesamt entspricht das einem Wachstum von etwa 1 Milliarde US-Dollar. In China treibt Nike die Kategorie Laufen durch die enge Verzahnung von drei Bereichen voran: Rennerlebnis, Retail-Szenarien und Produktinnovationen – so wird ein Wachstum im einstelligen Bereich erreicht.
Zhang Qing ist der Ansicht, dass eine Veränderung der Kanäle Innovationen bei Produkten und Verbraucherkenntnisse nicht ersetzen kann. Die Verbraucher haben sich bereits verändert: Chinas Konsumenten haben internationale Marken vom „Bewunderungs-Modus“ hin zum „auf Augenhöhe“-Blick verschoben. Neue Materialien und Technologien wie Carbonplatten und überkritisches Schaumstoff-Foaming sind bereits verbreitet, Nike fehlt jedoch eine revolutionäre Produktdurchbruch. Der Verkaufsdruck der Händler, ihre Bestände abzubauen, führt zudem zu einem Chaos bei den Online-Preisen und verwässert die Markenprämie weiter.
He Yanfeng vergleicht diese Umstellung mit einem Staffelrennen: „Meine Aufgabe ist es, den Staffelstab zu übernehmen – und sicherzustellen, dass es besser ist, wenn ich ihn weitergebe, als als ich ihn übernahm.“