Nike toleriert es, TaoBo hat doch keine Online-Vertriebsrechte?

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Von | Entertainment Capital Talk, Ya Na
Nachdem die Nachricht, Nike habe die Online-Vertriebsrechte von TaoBo abgeschnitten, öffentlich „gelandet“ war, übertraf die anschließende öffentliche Debatte alle Erwartungen.
Einerseits werfen viele Nutzer Nike „Verrat aus dem Hinterhalt“ vor – sogar bis hinauf zu nationalen Emotionen; andererseits verbreitet sich die Nachricht von „Großräumiger Räumungsverkauf mit Riesenausverkauf“ rasend schnell, und Verbraucher strömen in die Livestreams von TaoBo und bestellen voller Begeisterung. „Wenn man das jetzt nicht kauft, kann man später kein rabattiertes Nike mehr bekommen.“ Durch diese Stimmung befeuert, verzeichnet der Livestream von TaoBo ein Vielfaches an Traffic und Verkäufen im Vergleich zu normalen Tagen, und #TaoBo verkauft sich heiß# steigt in die Weibo-Trending-Topics auf.
Am 22. Juli schoss der Live-Streaming-Verkaufsumsatz im Tüp Douyin Sports Flagship Store auf 0,5 bis 1,0 Millionen Yuan. Am 23. erreichte der GMV nach fünf Stunden Live-Stream sogar 1,0 bis 2,5 Millionen Yuan – zuvor lag der tägliche Umsatz in diesem Live-Channel nur bei 50.000 bis 100.000 Yuan.
Eine andere Gruppe kleiner und mittlerer Distributoren stürzte sich noch direkter auf Xianyu und verkaufte dort massiv Restposten. Auf der Xianyu-Plattform werden bei der Suche nach „Nike“ viele Produkte zu Preisen unter dem offiziellen Preis um mehr als 50% abgeworfen. Ein Verkäufer, der sich als ehemaliger Nike-Ladenleiter ausgibt, sagte: „Sobald die Online-Authorisierung eingezogen wird, können kleine Läden das nicht mehr tragen.“
Ein Brancheninsider, der der Tüp-Partner-Umfeld nahe steht, sagte zu Shuocai Spicy: Tüp sei ein Online-Shop, der über eine Agenturvereinbarung für den Offline-Einkauf betrieben werde; zwischen Tüp und dem Nike-Hauptsitz gebe es keine streng formale Online-Distributionsberechtigung. In der Anfangszeit hat Nike das teils noch ignoriert, in den letzten zwei Jahren erst begann man verstärkt, es zu kontrollieren. Um Verkaufsziele zu erreichen und das gebundene Kapital zurückzuführen, legen Händler je nach eigenem Lagerbestand ihre Preise selbst fest und fahren Rabatte sowie Aktionen; dazu kommen diverse Vergünstigungen aus verschiedenen Online-Kanälen. Dadurch klafft die Preisdifferenz noch weiter auseinander.
Früher hat Nike das schnelle Wachstum von Online-Distributoren stillschweigend geduldet – das Preissystem wurde vollkommen aus den Fugen gebracht. Am Ende wurden alle Beteiligten zu Opfern.
Für die Greater China Region von Nike zeigt sich seit acht Quartalen in Folge ein negatives Umsatzwachstum. Nike-CEO He Yanfeng räumte auf einem Ergebnistreffen offen ein: „In China sind wir längst zu einer Lifestyle-Marke geworden, die im Preiskampf konkurriert.“ Lang Zeit befanden sich Nikes Direct-Online-Kanäle quasi im „Unsichtbarkeitsmodus“: Verbraucher jagen begehrte Sneaker ins Geschäft, holen dort Tickets und warten dann in Schlangen. Für gängige Modelle geht man ins Outlet oder zu Distributionskanälen.
Doch was die Rückholung der Online-Authorisierungen angeht, sind die Zweifel offenbar noch größer.
Die direkteste Sorge: Nike Greater China bezieht fast 60% seines Umsatzes aus Distributoren wie Tüp und Baosheng. Wenn man online auf Direct-Retail umstellt und offline Distributoren belässt, wird der Markt unweigerlich in zwei getrennte Inseln zerschnitten. Bestand, Mitgliedschaft, Marketing und Traffic lassen sich nicht mehr zusammenführen, und die Kraft über alle Kanäle hinweg wird vollständig verpuffen. Und Distributoren, denen das Online-Geschäft wegfällt, werden ihre Ressourcen möglicherweise stärker auf andere Marken umschichten. Diese passive Schrumpfung könnte paradox dazu beitragen, dass lokalen Marken wie Anta und Li-Ning mehr Marktfläche frei wird.
Noch wichtiger ist: Eine Bereinigung der Kanäle kann lediglich Voraussetzungen für den Absatz zum Normalpreis schaffen. Die Erholung der Nachfrageseite hängt am Ende von lokalisierter Brand-Erzählung ab sowie von einer präzisen Reaktion auf und Innovation für die Vorlieben der chinesischen Konsumenten. Das sagte Wei Kan, Gründer der Beratungsfirma Conduit Asia, gegenüber Shuocai Spicy.
01 Preise außer Kontrolle im Nike-China-Markt – wessen Schuld ist das wirklich?
Um zu verstehen, warum Nike zur Axt greift, muss man zuerst sehen, wie instabil und außer Kontrolle sein Preissystem und seine Vertriebskanäle geworden sind.
Über viele Jahre hat Nike in China mehr als 1.000 Online-Shops aufgebaut, die von Distributoren betrieben wurden; dadurch wurde der Kanal extrem fragmentiert. Als Folge unterscheiden sich die Preise für dasselbe Paar in verschiedenen Plattformen und verschiedenen Shops stark.
Nehmen wir zum Beispiel die Nike-VOMERO-5-Laufschuhe: Der offizielle UVP beträgt 1.099 Yuan. Beim Händler vor Ort kann der Preis aber auf 650 bis 700 Yuan gedrückt werden.
Die Preisdifferenz in der P-6000-Reihe ist ebenfalls sehr direkt sichtbar: Für dasselbe Modell P-6000 IU7549 Retro-Laufschuhe gilt: Nach Rabatten im offiziellen Nike-Flaggschiffshop kostet es 599 Yuan, bei YYsports 528 Yuan und bei Tüp nur 480 Yuan.
Und dieser breite Einstiegs-Look, die Millennium-Father-Sneaker im Stil von Dad-Sneakers, ist außerdem ein „alter Schauspieler“ im Nike-Outlet-Kanal: Offline kostet sie rund 330 Yuan.
Die enorme Preisspanne hat ihre Wurzel darin, dass Nike in China ein Modell der selektiven Sonderlizenz-Distribution einsetzt. Tüp und Baosheng als erststufige autorisierte Distributoren kaufen die Produkte direkt in großen Mengen bei Nike, übernehmen aber zugleich die Aufgabe, die Ware an nachgelagerte Distributoren der zweiten und dritten Ebene zu verteilen. Die langen Ketten legen den Grundstein für Preischaos.
Im chinesischen Markt war Nike bei der Online-Kanalsteuerung lange Zeit abwesend – Tüp ist hingegen als Erstes vorgegangen und in die großen E-Commerce-Plattformen eingestiegen. Beispielsweise war der JD-Kanal der erste, auf dem Tüp präsent war. Nikes offizieller Flagship-Store auf der Plattform kam erst in den letzten zwei Jahren recht spät – während Plattform-Traffic und Subventionen längst Richtung Tüp-Shops tendierten. Das führte dazu, dass die Verkaufspreise von Tüp häufig unter dem offiziellen Kanal lagen.
„Bei JD.com und Vipshop sind die von Tüp verkauften Nike-Produkte am günstigsten – im Grunde sind das fast immer Abverkaufsware.“ Das sagte Ada, eine langjährige Expertin in der Schuh- und Bekleidungsbranche.
Das Online-Geschäft von Tüp ist bereits sehr groß. Im Geschäftsjahr 2025/26 macht der Verkauf über Nikes Online-Plattformen bei Tüp etwa 22% des Gesamtumsatzes aus – das entspricht einem Geschäftsvolumen von rund 5,6 Milliarden Yuan.
Vor dem Hintergrund, dass Tüp in seinen Offline-Filialen über sechs Jahre netto mehr als 4.000 Filialen geschlossen hat, wächst der Umsatz seines eigenen Online-Geschäfts weiterhin im zweistelligen Bereich im Jahresvergleich.
Doch auf der anderen Seite setzt das boomende Wachstum auch die Margen unter Druck. In seinem neuesten Finanzbericht erklärt Tüp den Margenrückgang um 0,4 Prozentpunkte im Jahresvergleich mit „einem eher starken werblichen Promotions-Umfeld im Online-Markt“. „Mit anderen Worten: Das Online-Geschäft, das jetzt gekappt wird, war selbst nicht wirklich qualitativ hochwertiger Profit.“ Wei Kan sagte das.
Diese Preisentgleisung lässt sich nicht einfach den Distributoren zuschreiben. Der Grund liegt in Nikes eigenen strategischen Schwankungen.
Seit 2017 treibt Nike stark die DTC-Strategie voran, mit dem Ziel, Distributoren zu umgehen. Doch im Direct-Vertrieb blieb der Lagerbestand hängen; Nike selbst musste deshalb sehr häufig Rabatte geben und zerstörte als Erste das Preissystem. Gleichzeitig fehlten lokale Anpassungen bei den Produkten und die Innovationskraft war nicht ausreichend. Die Attraktivität der Marke ging kontinuierlich zurück – man konnte den Absatz nur durch Rabatte aufrechterhalten. Auch das übermäßige Marketing für Klassiker hat Nike die Fähigkeit genommen, Trends zu führen.
Das liefert auch einen Hinweis auf die „erste große Aktion“ von Shenkaixi nach ihrem Amtsantritt. Sie sagte: Diese Anpassung verringert nicht die Kaufkanäle für Verbraucher, sondern reduziert die Fragmentierung der Kanäle und optimiert das Einkaufserlebnis. Nach der Reform wird der Online-Verkauf von Nike stark auf fünf offizielle digitale Kanäle konzentriert: die offiziellen Flagship-Stores auf Tmall, JD und Douyin sowie Nikes Website und App.
02 Ohne Tüp oder Baosheng – könnte Nike in die Vergangenheit zurückkehren?
Inmitten dieser umfassenden Neuausrichtung bei Nike war das Schicksal von Tüp und Baosheng ein wenig grausam. Besonders bei Tüp, das 27 Jahre lang Seite an Seite mit Nike gekämpft hatte – am Ende bekam es keine einzige Online-Eintrittskarte. Vor Geschäftsinteressen ist der Heldentäter am Ende doch nur eine Figur auf dem Brett.
Als größter Nike-Distributor in China lieferte Tüp Nike zeitweise etwa 30% des Geschäfts im chinesischen Markt. Rund 90% der Nike-Filialen offline wurden von Tüp betrieben. Baosheng International ist ebenfalls einer der großen Distributoren von Nike in China. Dessen Tochter „YYsports Victory Sports“ ist ein relativ gängiges Retail-Brand, insgesamt aber kleiner als Tüp.
In den vergangenen Jahrzehnten haben Distributoren wie Tüp und Baosheng – gestützt auf langjährige Ressourcen aus Gewerbegebieten und Netzwerken – Nike nicht nur geholfen, in erst- und zweitklassigen Städten Fuß zu fassen, sondern auch dabei, in den weitläufigen unteren Markt vorzudringen. Vor dem Börsengang bis 2019 hatte Tüp eigene Filialen zeitweise mehr als 8.300; die Reichweite umfasste mehr als 300 Städte landesweit. Heute sind Nikes eigene Filialen in China weniger als 300; das riesige Offline-Vertriebsnetz wird weiterhin von Distributoren getragen.
Für viele der 90er und sogar 00er ist Tüp nicht nur ein Schuhgeschäft, sondern ein unverzichtbarer Teil der Jugend-Erinnerungen. Ein 90er namens Wenyi erinnert sich bis heute: Sein erstes Paar „White Air Force 1“ hat er bei Tüp gekauft.
Während Distributoren und Nike eng miteinander verflochten sind, birgt diese Beziehung zugleich auch Widersprüche.
Mit rückläufigem Offline-Kundenzulauf hat Tüp in den letzten Jahren begonnen, die „1+N“-Strategie für den Retail im gesamten Ökosystem umzusetzen und nach und nach ein riesiges Online-Portfolio aufgebaut: Die Zahl der Store-Live-Stream-Konten ist von über 100 im Jahr 2024 auf über 700 Ende 2025 gestiegen. Die Zahl der Mini-Program-Shops wuchs von etwa 2.300 auf über 3.700. Shops, die sofortigen Retail anbieten, sind auf etwa 3.800 angestiegen.
Und wenn man es auf die Frontlinie herunterbricht, wird diese Strategie zu KPIs auf den Schultern der Mitarbeiter. Die Bewertung ist nicht mehr nur „Ware verkaufen“, sondern umfasst auch Umwandlungsrate und die Bindungs-/Mitnahmequote; sogar das Anwerben von Traffic in eigenen privaten Domains wird mit bewertet. Die Aufgaben traditioneller Verkaufsberater wurden komplett verändert – heute muss man „Gruppen aufbauen, Mitglieder registrieren und Nutzer zum Online-Kauf anleiten“.
„Viele Verkäufer müssen an einem Tag drei Kurzvideos posten, um Traffic zu generieren.“ Auf Social-Media-Plattformen bauen viele Tüp-Mitarbeiter eigene Konten auf, um Konsumenten für Online-Bestellungen zu gewinnen – „das Unternehmen hat klare Online-Verkaufskennzahlen vorgegeben, man musste es eben machen.“
Dieser Druck, der sich in vielen Schichten fortpflanzt, wird am Ende zu einer weiteren Fragmentierung der Kanäle – und zu weiterer Unordnung bei den Preisen.
Und in dem lange tolerierten Chaos im Online-Kanal haben Distributoren wie Tüp und Baosheng ebenfalls eine eigene Spielweise für Mitgliedschaftssysteme entwickelt.
Laut Finanzberichten: Bis Ende Februar 2026 belief sich die kumulierte Mitgliederzahl von Tüp auf 92,9 Millionen – ein Plus von 6,9 Millionen. Der Anteil dieser Mitglieder, gemessen am Offline- und Mini-Programm-Einzelhandelsumsatz, liegt bei bis zu 91,7%.
Letztes Jahr hat Tüp das Mitgliedschaftssystem komplett aufgerüstet. Im bestehenden System gibt es fünf Stufen, die höchste ist T5 Legend (entspricht der ursprünglichen Diamond-Karte). Um diese Stufe zu erreichen, müssen Nutzer in ausgewiesenen Tüp-Filialen mehr als 10.000 Yuan ausgeben.
Zusätzlich zu diesem Mitgliedschaftssystem hat Tüp auch einen Mechanismus für bezahlte „Super-Mitgliedskarten“ eingeführt – für 999 Yuan. Die Regeln dieser Mitgliedschaft: Man steigt auf, indem man durch Ausgaben kumuliert; die Kernrechte sind neben dem Gutscheinpaket und Punkten vor allem das Recht auf eine limitierte Lotterie zum vorzeitigen Kauf. Die Lotterierechte sind in begrenztem Umfang verfügbar.
Für viele höherstufige Mitglieder ist der größte Nutzen der T5-Legend-Karte vor allem die Berechtigung, bei der Veröffentlichung neuer Schuhe per Lotterie mitzumachen und sie dann abzugreifen. Hinter diesem Recht steckt die Bedeutung: Marken wie Nike und Adidas haben über das Mitgliedssystem von Tüp bereits eine Gruppe von Kernnutzern aufgebaut, die extrem kaufbereit sind und eine hohe Markenloyalität mitbringen.
Shuocai Spicy hat beobachtet: Auf Secondhand-Plattformen wie Xianyu sind Verkaufs-Links für „Tüp T5-Diamond-Accounts“ keineswegs selten. Der Einzelerlös liegt bei etwa 50 Yuan. Das zeigt, wie viel wert die Mitgliedschaftsrechte von Tüp hat – und diese Knappheit rührt letztlich daher, dass Marken wie Nike und Adidas den jeweiligen Anbietern Rechte erteilen.
Nicht nur Tüp, auch YYsports versteht diese Logik. Letztes Jahr, bei der Veröffentlichung von Kobe 6: mussten Verbraucher in einem von Nike offline festgelegten Laden eine Einzelkauf-Summe von mindestens 1.999 Yuan tätigen, um überhaupt kaufen zu dürfen.
„Was ist der Unterschied zu Chinesen-Schiebern (Huangniu)?“, sagte ein Konsument unverblümt.
Bemerkenswert ist zudem: Nike hat im Februar dieses Jahres auch eine neue Spielweise eingeführt – die Aktivität „Nike-Insight-Aufgaben“ („Nike达人任务“). Sie ist in sechs Stufen unterteilt; die höchste Stufe L6 erfordert 30.000 Punkte, was einem kumulierten Konsum von 10.000 Yuan entspricht. Das ist ein direkter Gegenspieler zum Mitgliedssystem von Tüp.
Vorauszusehen ist: Wenn Nike die Online-Authorisierung zurückzieht, werden Zugehörigkeit und Abwanderung dieser Fans zu einem Variablen, das man in dem beiderseitigen Kräftemessen langfristig beobachten sollte.
03 Nikes kühnes Wagnis: Kanäle sind zurückgeholt – hält das Produkt mit?
Der französische Bankanalyst Laurent Vasiliescu warnte in einem Bericht im Juni: Nikes Vorgehen sei ein strategischer Fehlgriff, der Nike zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar an Umsatz kosten könnte – und gleichzeitig die Chance dem Wettbewerb überlässt.
Aus seiner Sicht war das Beenden der Großhandelskooperation in Nordamerika für Nike eine ähnliche gescheiterte Entscheidung. Genau dieser Vorstoß führte dazu, dass Nike die regionale Führungsposition verlor und in das Dilemma aus Umsatz- und Gewinnrückgang geriet.
Noch tiefer geht die Kritik an der Produktstärke. Vasiliescu stellte klar, dass das Problem von Nike bei der Produktkraft liegt, nicht bei den Distributionskanälen.
Bis heute lautet die erste Reaktion, wenn man von Nike spricht: „Noch abwarten – sie werden bestimmt noch günstiger.“ Das ist nicht nur ein Nike-spezifisches Problem, sondern eine „Dominosteinwirkung“ in der Branche: Nach Markteinführung gibt es schon nach wenigen Wochen Rabatte – das ist mittlerweile zur Normalität geworden.
Aber der größte Unterschied zu vor ein paar Jahren ist: Die Auswahl für Verbraucher ist gewachsen. Früher zahlte man bereitwillig zum Normalpreis, weil das Produkt sowohl knapp als auch „gesprächswürdig“ war. Heute kann man bei demselben Preisniveau internationale Marken, inländische und Nischenmarken wählen – für Normalpreis braucht man dafür viel stärkere Gründe.
In den Augen vieler Brancheninsider ist das Grundproblem von Nike nicht, dass es zu stark auf Distributoren setzt, sondern dass es an lokalem Warensortiment fehlt, das „Preise halten“ kann.
Nike ist zu stark von Klassikern wie Air Jordan 1, Air Force 1 und Dunk abhängig – allein Dunk bringt pro Jahr einen Umsatz von bis zu 4,0 Milliarden US-Dollar. Wenn diese „Super-Schuhe“ dann aber überfluten, wird ihre Knappheit und Anziehungskraft massiv verwässert. Gleichzeitig sind aufstrebende Marken wie On Running und Hoka dank Innovation in professionellen Nischenbereichen schnell aufgestiegen und haben sich zusätzlich Marktanteile geschnappt.
In der professionellen Outdoor-Rennszene ist Nikes Schwäche noch offensichtlicher. Laut Daten der Yuepao-Datenanalyse hat bei den Teilnehmenden des Chongli 168 Super Trail (168 km) der Anteil derjenigen in Kaileshi-Kleidung 50,1% erreicht. Nike ACG als offizieller Sponsor liegt nur bei 2,4% und kann Marken wie HOKA und Salomon nicht schlagen.
Selbst bei aktuellen, in der Trendwelt stark diskutierten Limited-Edition-Modellen wie Soulgoods x Nike Homescape wird auf DeWu der Aufpreis verdoppelt – trotzdem wird die Verarbeitung von Verbrauchern kritisiert: Sie sei grob.
Brancheninsider weisen darauf hin, dass Nikes Rückgang im Qualitätsmanagement eng mit der Anpassung der Lieferkette zusammenhängt. In den vergangenen Jahren verlagert Nike kontinuierlich Kapazitäten von China nach Südostasien wie Vietnam und Indonesien. Bis April 2025 besitzt Nike weltweit 664 Fabriken; Vietnam hat China bereits als größtes Produktionszentrum überholt und trägt etwa 50% der Schuhkapazitäten. Die Einlaufphase neuer Produktionslinien und neuer Arbeiter ist unvermeidlich auch in der Produktqualität zu spüren.
Unter der Trägheit von außer Kontrolle geratenen Rabatten ist es unpraktisch, nach der Rückholung der Kanäle direkt die Preise stark anzuheben. Wahrscheinlicher wäre: die Warenlieferung nach Kanalunterschieden steuern, die Rabatt-Aktionszeiträume verkürzen und das Zeitfenster für den offiziellen Neupreis verlängern. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Produkte die Verbraucher wirklich überzeugen – denn die Preisgestaltung allein schafft keine Nachfrage.
Die realistischere Herausforderung liegt in der zeitlichen Verschiebung der Zeitfenster. Nike startet diese Anpassung der Kanäle erst im Januar 2027, während lokalisierte neue Produkte frühestens in den Ferien des nächsten Jahres online gehen können. Zwischen den beiden liegt eine bis zu einjährige Produkt-Pause. In dieser Phase der Abwesenheit lokalisierter Produkte muss Nike mit den weiterhin preisverhandelbaren Modellen aus dem bestehenden Produktportfolio den Grundabsatz seines Online-Direct-to-Consumer-Kanals stabilisieren.
Tatsächlich fehlen bei Nike im globalen Warenbestand nicht Produkte, die für chinesische Verbraucher geeignet wären – etwa Laufschuhe mit breiterem Vorfuß, alltagstaugliche Modelle, die dem lokalen Geschmack entsprechen, Produkte im Preisband von 500 bis 800 Yuan usw. Doch die Engpässe liegen in der Frage, wer über die Produktauswahl entscheidet, wie die Warenmengen verteilt werden und ob die Kanalstrategie sich mit den lokalen Bedürfnissen deckt. Wei Kan sagte: Nur mit der Produktauswahl lässt sich kein ganzes Jahr Wachstum tragen. Was man tun kann, ist den Rückgang zu verlangsamen und Zeit für Produktinnovationen zu gewinnen.
Ein Signal, das es wert ist, genau zu beobachten: Nike China hat erstmals eine Stelle für „Leitung der lokalen Produktinnovationen“ eingerichtet.
Die Strategie von Nike am Anfang war vor allem: globale Produkte direkt einführen; lokal machte man Marketing und Distribution. Später begann man, nach globalen Strategien lokale Erweiterungsdesigns und -entwicklungen zu machen. Bei dieser Anpassung geht es um die End-to-End-Kette – von den lokalisieren mentalen Bedarfen der Verbraucher bis hin zur Produktentwicklung. Wei Kan zufolge zeigt die Einrichtung dieses Postens, dass man die Schmerzpunkte erkannt hat, aber die echten Ergebnisse erst beurteilen kann, wenn die Produkte online sind.
Für Distributoren, die gezwungen sind, „offline abgeschnitten“ zu werden, sind die Auswege derzeit realistisch gesehen greifbarer. Ada sagte: Es gibt im Grunde nur zwei Wege: Erstens Teile des Lagerbestands an die Marken zurückgeben – das aber bindet Rücksendekontingente. Zweitens, und das ist wahrscheinlicher: die Ware rabattieren und im Schnellverkauf abverkaufen.
Für Nikes weiteren Weg haben Brancheninsider drei Bewertungsdimensionen genannt: Ob Brand-Marketing eine Erzählung aufbringen kann, die eine Verbindung zu lokalen Konsumenten schafft; ob die Produktseite Produkte liefern kann, die von chinesischen Verbrauchern anerkannt werden; und ob die Durchsetzung der Kanalstrategie so stark ist, dass Warenmengen und Preise gemäß Planung die erwartete Wirkung erzielen.
Wenn die drei Parteien vollständig integriert werden, wird Nike zu einer führenden Marke, deren Marktanteil etwa dem von vor fünf Jahren entspricht oder nur leicht kleiner ist, deren Preissystem und Markenprämie jedoch stabil bleiben. Die Größe wird möglicherweise nicht wieder den Höhepunkt erreichen, aber die Profitqualität wird deutlich besser. Wenn die Kanäle „sauber“ zurückgefahren werden, die Produkte jedoch nicht nachziehen, wird es zu einer teureren Marke mit kleinerem Marktanteil. Und wenn alle drei Bereiche komplett scheitern, bedeutet das: Es fällt gleichzeitig zusammen, was Nutzer-Mindset, Preisgestaltungsmacht und die Kanalabdeckung betrifft – das ist dann die härteste Lage überhaupt.
„In den kommenden vier bis sechs Quartalen: Ob Nike einen klaren Aufschwung beim Absatz zum Normalpreis erreichen kann, wird der entscheidende Beobachtungszeitraum sein“, sagte Wei Kan.
Titel der Originalmeldung: Exklusiv | Nike duldet das offenbar – Tüp hat keine Online-Distributionsrechte?