أخذت زميلة إجازة شهرين، أكثر من ستين يومًا، فتكدّس كل ما عليها من عمل فوق رأس شخص واحد. وفي يوم عودتها، كان أول ما قالته: كيف ملأت هذا الجدول بهذه الطريقة؟
خلف هذه الجملة، كان هناك ثلاثة ملايين ومئتا ألف شخص يتفرجون. نشر أحدهم القصة على موقع «Zhihu» وسأل: لماذا يحدث هذا؟ من يفتحونها فعلوا الشيء نفسه من قبل، وعلى الأرجح سمعوا هم أيضًا الجملة نفسها.
دعوني أبدأ بخلاصة حكمي: المسألة ليست مسألة أخلاق. ففي كثير من الشركات، لا يوجد أصلًا في أنظمتها موضعٌ للمساعدة.
في علم السلوك التنظيمي مصطلح يُسمى «السلوك التنظيمي المواطني»، واختصاره OCB. طرحه Dennis Organ عام 1977، ووضع تعريفه الرسمي عام 1988. وخلاصة التعريف الأصلي أن هذا السلوك طوعي، ولا تعترف به أنظمة المكافآت الرسمية في المنظمة مباشرةً، لكنه يعزز كفاءة المنظمة عمومًا.
والنصف الأخير من العبارة هو بيت القصيد: «لا تعترف به أنظمة المكافآت الرسمية مباشرةً». هذا جزء من التعريف، وليس شيئًا أضافه أحد سرًا. وبعبارة بسيطة، إذا تولّى موظف تغطية عمل زميله شهرين، فهذا لا يدخل، من حيث المفهوم، في نموذج تقييم الأداء. ليس لأن المدير لا يعرف، بل لأن هذا البند غير موجود في النموذج أصلًا.
وهذا يفسر نصف الإحساس بالغبن: النظام لا يعترف بالعمل الذي أنجزته. لا أحد يسجل ذلك.
أما النصف الآخر فأكثر تعقيدًا.
نشرت «هارفارد بيزنس ريفيو» دراسة أشرف عليها باحث يُدعى Johnson، وشارك فيها باحثون من جامعة ميشيغان وجامعة ماساتشوستس. شملت دراستان استطلاعيتان نحو 500 موظف بدوام كامل في أمريكا الشمالية. وفي إحداهما، سجّل 54 طالبًا عاملًا في برامج ماجستير إدارة الأعمال ما يجري على مدى عشرة أيام عمل متتالية، فجمع الباحثون 232 حالة مساعدة طوعية.
وكانت النتيجة مخالفة قليلًا لما نتوقعه: عندما لا يطلب أحد المساعدة، بل يبادر شخص من تلقاء نفسه إلى تقديمها، لا يشعر متلقي المساعدة عادةً بالامتنان. وبعد 24 ساعة، يزداد لدى الشخص الذي قدّم المساعدة شعوره بالنفور من العلاقة، وتتراجع في الوقت نفسه رغبته في التعاون وحماسته للعمل. كلاهما يتراجع.
لماذا؟ تقدم نظرية التنافر المعرفي التي وضعها Festinger عام 1957 تفسيرًا لذلك. فتلقّي المساعدة يتعارض مع تصور المرء عن نفسه بوصفه «شخصًا كفؤًا». ولكي يتخلص الدماغ من هذا التوتر، يسلك طريقًا مختصرًا: يقلل من قيمة المساعدة، ويقلل من شأن من قدّمها أيضًا. «إنه أمر بسيط، كنت سأتمكن من إنجازه حتى من دونه».
قد تبدو هذه الفكرة قاسية. لكن تخيلوا ذلك المشهد: عادت بعد إجازة شهرين، وعلى مكتبها كومة أعمال شهرين، وقد أنجز زميلها معظمها عنها. فإذا اعترفت بأن العمل أُنجز جيدًا، فكأنها تقر بأن بالإمكان الاستغناء عنها طوال الشهرين. لذا فإن العثور على خطأ في أحد الجداول هو أسهل طريقة للدفاع عن نفسها، وأقلها حاجةً إلى التفكير.
لذا، حين تنتقد، فهي في الحقيقة تنتقد نفسها. حقًا.
وهنا مأزق لا مخرج منه تقريبًا: كلما أنجزت عملها على نحو أفضل، ازداد انزعاجها؛ وكلما أنجزته على نحو أسوأ، ازدادت حجتها في لومك. لا منفذ من أي جهة.
فكرت في ما إذا كان هناك حل. نعم، لكن لا يبدو أيٌّ منها جميلًا. أحدها أن تترك أثرًا موثقًا: أرسل بريدًا إلكترونيًا مع وضع الآخرين في نسخة، وشارك المستجدات في مجموعة العمل، وحوّل المساعدة الشفهية إلى سجل يمكن الرجوع إليه. والحل الآخر أن تمتنع عن المبادرة إلى المساعدة، وتنتظر حتى يطلبها الطرف الآخر. وتشير الدراسة أيضًا إلى أن احتمال الشعور بالامتنان أعلى بكثير عندما تأتي المساعدة بعد طلبها.
لكنها لم تكن موجودة حينها، فمن كان سيطلب المساعدة نيابةً عنها؟ وحتى التوثيق لا يسجل الأمور إلى هذا الحد.
يبدو كلا الحلين باردًا بعض الشيء. لكن حين لا يعترف النظام بهذه الحسابات، لا يبقى إلا أن يجد الناس طريقةً لتسجيلها بأنفسهم. وحتى الآن، لم أرَ شركةً واحدة تضيف هذا البند فعلًا إلى نموذج تقييم الأداء. ولا توجد إجابة مؤكدة عن أي الحلول يجدي حقًا.
وهذا يذكّرني بدفتر الحسابات على السلسلة.
للتحويلات إيصالات: من حوّل إلى من، وكم حوّل، ومتى؛ كل ذلك علني ويمكن التحقق منه. ويُثبَّت تجزؤٌ رقمي هناك، فلا يستطيع أحد أن يقول: «لم أره». وهذا ما يجعله أفضل من نموذج تقييم الأداء في الشركة. فما تفعله على هذا العنوان سيظل ظاهرًا في السجل نفسه حتى بعد خمس سنوات.
لكن هذا كل ما يستطيع تسجيله. المال فقط. لا يستطيع أن يسجل من ساعدك على تعديل النسخة الثالثة من الخطة عند الثانية فجرًا، ولا من حضر بدلًا منك اجتماعًا لم يكن ينبغي لك أن تحضره أصلًا. لا يستطيع تذكّر ذلك. فحسابات المعروف لا خانة لها على السلسلة.
ما تستطيع الأدوات حلّه هو التحقق من تطابق الحسابات، لكنها لا تحل مسألة من ينبغي أن نتذكره. وما يفصل بين الأمرين ليس التقنية، بل البشر.
إن مشاهدة ثلاثة ملايين ومئتي ألف شخص للمسألة نفسها تعني أنها بالتأكيد ليست تجربة فرد واحد. المشكلة أنه لا توجد لها إجابة معيارية، ولا يملك أحد طريقة تعويض موحّدة تصلح لكل أنحاء البلاد. كل ما يمكنك فعله هو أن تفكر، في المرة القادمة التي يأخذ فيها أحدهم إجازة، فيمن ستُسجَّل هذه الحسابات باسمه. ففي نهاية المطاف، حين يأتي ذلك اليوم، يعتمد تذكّر أحدٍ لها على الحظ.
تابعوني، وسأواصل لاحقًا تفكيك هذه الحسابات.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #دفتر_المعروف
خلف هذه الجملة، كان هناك ثلاثة ملايين ومئتا ألف شخص يتفرجون. نشر أحدهم القصة على موقع «Zhihu» وسأل: لماذا يحدث هذا؟ من يفتحونها فعلوا الشيء نفسه من قبل، وعلى الأرجح سمعوا هم أيضًا الجملة نفسها.
دعوني أبدأ بخلاصة حكمي: المسألة ليست مسألة أخلاق. ففي كثير من الشركات، لا يوجد أصلًا في أنظمتها موضعٌ للمساعدة.
في علم السلوك التنظيمي مصطلح يُسمى «السلوك التنظيمي المواطني»، واختصاره OCB. طرحه Dennis Organ عام 1977، ووضع تعريفه الرسمي عام 1988. وخلاصة التعريف الأصلي أن هذا السلوك طوعي، ولا تعترف به أنظمة المكافآت الرسمية في المنظمة مباشرةً، لكنه يعزز كفاءة المنظمة عمومًا.
والنصف الأخير من العبارة هو بيت القصيد: «لا تعترف به أنظمة المكافآت الرسمية مباشرةً». هذا جزء من التعريف، وليس شيئًا أضافه أحد سرًا. وبعبارة بسيطة، إذا تولّى موظف تغطية عمل زميله شهرين، فهذا لا يدخل، من حيث المفهوم، في نموذج تقييم الأداء. ليس لأن المدير لا يعرف، بل لأن هذا البند غير موجود في النموذج أصلًا.
وهذا يفسر نصف الإحساس بالغبن: النظام لا يعترف بالعمل الذي أنجزته. لا أحد يسجل ذلك.
أما النصف الآخر فأكثر تعقيدًا.
نشرت «هارفارد بيزنس ريفيو» دراسة أشرف عليها باحث يُدعى Johnson، وشارك فيها باحثون من جامعة ميشيغان وجامعة ماساتشوستس. شملت دراستان استطلاعيتان نحو 500 موظف بدوام كامل في أمريكا الشمالية. وفي إحداهما، سجّل 54 طالبًا عاملًا في برامج ماجستير إدارة الأعمال ما يجري على مدى عشرة أيام عمل متتالية، فجمع الباحثون 232 حالة مساعدة طوعية.
وكانت النتيجة مخالفة قليلًا لما نتوقعه: عندما لا يطلب أحد المساعدة، بل يبادر شخص من تلقاء نفسه إلى تقديمها، لا يشعر متلقي المساعدة عادةً بالامتنان. وبعد 24 ساعة، يزداد لدى الشخص الذي قدّم المساعدة شعوره بالنفور من العلاقة، وتتراجع في الوقت نفسه رغبته في التعاون وحماسته للعمل. كلاهما يتراجع.
لماذا؟ تقدم نظرية التنافر المعرفي التي وضعها Festinger عام 1957 تفسيرًا لذلك. فتلقّي المساعدة يتعارض مع تصور المرء عن نفسه بوصفه «شخصًا كفؤًا». ولكي يتخلص الدماغ من هذا التوتر، يسلك طريقًا مختصرًا: يقلل من قيمة المساعدة، ويقلل من شأن من قدّمها أيضًا. «إنه أمر بسيط، كنت سأتمكن من إنجازه حتى من دونه».
قد تبدو هذه الفكرة قاسية. لكن تخيلوا ذلك المشهد: عادت بعد إجازة شهرين، وعلى مكتبها كومة أعمال شهرين، وقد أنجز زميلها معظمها عنها. فإذا اعترفت بأن العمل أُنجز جيدًا، فكأنها تقر بأن بالإمكان الاستغناء عنها طوال الشهرين. لذا فإن العثور على خطأ في أحد الجداول هو أسهل طريقة للدفاع عن نفسها، وأقلها حاجةً إلى التفكير.
لذا، حين تنتقد، فهي في الحقيقة تنتقد نفسها. حقًا.
وهنا مأزق لا مخرج منه تقريبًا: كلما أنجزت عملها على نحو أفضل، ازداد انزعاجها؛ وكلما أنجزته على نحو أسوأ، ازدادت حجتها في لومك. لا منفذ من أي جهة.
فكرت في ما إذا كان هناك حل. نعم، لكن لا يبدو أيٌّ منها جميلًا. أحدها أن تترك أثرًا موثقًا: أرسل بريدًا إلكترونيًا مع وضع الآخرين في نسخة، وشارك المستجدات في مجموعة العمل، وحوّل المساعدة الشفهية إلى سجل يمكن الرجوع إليه. والحل الآخر أن تمتنع عن المبادرة إلى المساعدة، وتنتظر حتى يطلبها الطرف الآخر. وتشير الدراسة أيضًا إلى أن احتمال الشعور بالامتنان أعلى بكثير عندما تأتي المساعدة بعد طلبها.
لكنها لم تكن موجودة حينها، فمن كان سيطلب المساعدة نيابةً عنها؟ وحتى التوثيق لا يسجل الأمور إلى هذا الحد.
يبدو كلا الحلين باردًا بعض الشيء. لكن حين لا يعترف النظام بهذه الحسابات، لا يبقى إلا أن يجد الناس طريقةً لتسجيلها بأنفسهم. وحتى الآن، لم أرَ شركةً واحدة تضيف هذا البند فعلًا إلى نموذج تقييم الأداء. ولا توجد إجابة مؤكدة عن أي الحلول يجدي حقًا.
وهذا يذكّرني بدفتر الحسابات على السلسلة.
للتحويلات إيصالات: من حوّل إلى من، وكم حوّل، ومتى؛ كل ذلك علني ويمكن التحقق منه. ويُثبَّت تجزؤٌ رقمي هناك، فلا يستطيع أحد أن يقول: «لم أره». وهذا ما يجعله أفضل من نموذج تقييم الأداء في الشركة. فما تفعله على هذا العنوان سيظل ظاهرًا في السجل نفسه حتى بعد خمس سنوات.
لكن هذا كل ما يستطيع تسجيله. المال فقط. لا يستطيع أن يسجل من ساعدك على تعديل النسخة الثالثة من الخطة عند الثانية فجرًا، ولا من حضر بدلًا منك اجتماعًا لم يكن ينبغي لك أن تحضره أصلًا. لا يستطيع تذكّر ذلك. فحسابات المعروف لا خانة لها على السلسلة.
ما تستطيع الأدوات حلّه هو التحقق من تطابق الحسابات، لكنها لا تحل مسألة من ينبغي أن نتذكره. وما يفصل بين الأمرين ليس التقنية، بل البشر.
إن مشاهدة ثلاثة ملايين ومئتي ألف شخص للمسألة نفسها تعني أنها بالتأكيد ليست تجربة فرد واحد. المشكلة أنه لا توجد لها إجابة معيارية، ولا يملك أحد طريقة تعويض موحّدة تصلح لكل أنحاء البلاد. كل ما يمكنك فعله هو أن تفكر، في المرة القادمة التي يأخذ فيها أحدهم إجازة، فيمن ستُسجَّل هذه الحسابات باسمه. ففي نهاية المطاف، حين يأتي ذلك اليوم، يعتمد تذكّر أحدٍ لها على الحظ.
تابعوني، وسأواصل لاحقًا تفكيك هذه الحسابات.
$BTC $USDC $ETH #职场 #组织行为学 #دفتر_المعروف
