القسم: نشر/عمود الشركات
بقلم/ما شيو
المحرر/يوان زيي
في 14 أغسطس، قدمت شركة أحذية ومستلزمات رياضية آسِكس (ASICS) اليابانية تقريرًا نصف سنويًا لافتًا للنظر.
ومن بينها، ارتفعت إيرادات منطقة الصين الكبرى من 62 مليار ين إلى 81 مليار ين (ما يعادل نحو 2.61~3.42 مليار يوان صيني)، بزيادة سنوية قدرها 30.7%. وبدون أثر سعر الصرف، بلغت الزيادة 17.6%.
ذكرت ASICS في تقريرها المالي أن نمو منطقة الصين الكبرى يرجع أساسًا إلى الدفع من قطاعي البيع بالتجزئة والتجارة الإلكترونية.
والأكثر لفتًا للانتباه هو الأرباح. فقد ارتفع ربح التشغيل في منطقة الصين الكبرى خلال النصف الأول من 14.9 مليار ين (حوالي 630 مليون يوان صيني) إلى 19.7 مليار ين (حوالي 830 مليون يوان صيني)، بزيادة سنوية قدرها 32%، لتصل هامش ربح التشغيل إلى 24.4%. وبعبارة أخرى، أصبحت الصين بالنسبة لـ ASICS ليست مجرد سوق يزداد مبيعًا فيه باستمرار، بل سوقًا تحقق أرباحًا جيدة أيضًا.
قبل أكثر من شهر بقليل من إصدار سجل إنجازات النصف الأول، أكملت ASICS تعيينين من التعديلات البشرية في منطقة الصين يستحقان الملاحظة: تمت ترقية Gu Xiaojie إلى نائب الرئيس لقطاع التسويق في منطقة «البر الصيني الكبير»، وتمت ترقية Ma Xinling إلى نائب الرئيس لمبيعات منطقة الصين. الأولى انضمت إلى ASICS في عام 2016، أما الثانية فكانت قد انضمت إلى الفريق التأسيسي الأولي للشركة في الصين منذ عام 2006، وقد عملت في ASICS الصين قرابة 20 عامًا.
والأكثر جدارة بالملاحظة ربما هو: عندما كانت الأداء والأرباح قد شهدت نموًا بالفعل، اختارت ASICS دفع مديري الأعمال المحلية في الصين إلى «جهة صنع القرار».
قد تكون دلالة ذلك وراء الكواليس أهم مما يستحقه ترقية عادية في شؤون الموارد البشرية.
الأمر الذي يستحق النظر ليس فقط نمو 17.6%
في تقرير ASICS النصفي هذا، توجد ثلاثة أرقام لمنطقة «البر الصيني الكبير» تستحق أن تُرى معًا: نمو محايد لسعر الصرف في المبيعات بنسبة 17.6%، ووصلت الأرباح التشغيلية إلى 197 مليار ين ياباني (حوالي 8.3 مليار يوان رنمينبي)، وبلغت هامش الربح 24.4%. وفي الوقت نفسه، نمت أعمال التجزئة في منطقة «البر الصيني الكبير» بنسبة 21.5% وفق معايير محايدة لسعر الصرف.
حققت مجموعة ASICS نموًا بنسبة 13.7% في المبيعات عبر التجارة الإلكترونية مقارنةً بالفترة نفسها من العام السابق.
لكن المؤلف لاحظ أنهم لم يفصحوا بشكل منفصل عن الزيادة المحددة في التجارة الإلكترونية لمنطقة «البر الصيني الكبير»، لذا لا يمكن نسخ هذا الـ13.7% مباشرةً على السوق الصيني.
هذا تنبيه واقعي للغاية لمديري الأعمال داخل البلاد.
لتعرف إن كانت العلامة التجارية «قد بدأت تجري فعلًا»، يجب النظر إلى ثلاث نقاط يمكن تحققها معًا: نمو الإيرادات، ونمو القنوات، وهل توجد أرباح أم لا.
ما تقدمه ASICS حتى الآن هو سجل إنجاز يترجم إلى صعود في المبيعات والقنوات والأرباح في الوقت نفسه.
مثل هذا النمو يعتمد طبعًا أولًا على المنتج. إن توسيع سوق الجري الاحترافي، وارتفاع حرارة موجة SportStyle، واهتمام المستهلكين بالأحذية الوظيفية، كلها أمدت ASICS بنافذة سوقية جيدة.
لكن إتاحة السوق للفرصة لا تعني أن كل علامة تجارية قادرة على اغتنامها.
قد تحقق قطعة واحدة من المنتجات الرائجة نموًا لربع كامل، ويمكن لحماسة الجري أن ترفع مسارًا كاملًا إلى الأعلى؛ لكن الاختبار الحقيقي للشركات هو: بعد أن تنشأ الطلبات، هل يمكن للمنتجات أن تلحق بها في الوقت المناسب؟ وهل يمكن لفِرَق السوق أن تفهم المستهلكين بسرعة؟ وهل يمكن للقنوات أن تنقل البضائع إلى المكان الصحيح؟ وهل يمكن لسلسلة التوريد أن تستجيب في الوقت المناسب، وغيرها من العوامل.
ولهذا السبب أيضًا، تستحق تعديلات ASICS على الإدارة في الصين أن تُنظر جنبًا إلى جنب مع نتائج النصف الأول.
عندما تظهر فرص السوق، تعمل ASICS عبر فرق محلية وبناء القنوات وقدرات سلسلة التوريد، على تحويل فرص النمو الخارجية إلى قدرات تشغيل داخلية يمكن الاستمرار في تلقيها وتحملها.
بعبارة أخرى، تحدد المنتجات ما إذا كانت العلامة التجارية قادرة على «الجري والانطلاق»؛ وتحدد المنظمة ما إذا كانت قادرة على الاستمرار في الركض.
وهذا هو المكان الذي تستحق فيه نتائج ASICS في الصين الدراسة أكثر.
مسؤولان محليان عاليان يحلان مشكلتين من مسافات مختلفة
ترقية Gu Xiaojie وMa Xinling تبدو للوهلة الأولى كأخبار عادية جدًا في شؤون تعيينات الشركات للموظفين، لكن عند تفكيك السِير الذاتية للرجلين، ستجد ASICS لم تختَر مديرين اثنين فقط تم جلبهما من الخارج. بل اختارت مسارين مختلفين.
تتمتع Gu Xiaojie بخبرة تزيد عن 20 عامًا في تسويق العلامات التجارية والتواصل. انضمت إلى ASICS في عام 2016. وبعد الترقية، لن تواصل فقط المسؤولية عن أعمال التسويق، بل ستتولى كذلك أكثر مسؤولية عن تسويق العلامة التجارية والتواصل مع المستهلكين والعديد من المشاريع الاستراتيجية الرئيسية.
في رأي المؤلف، ما كان عليها معالجته هو مسافة العلاقة بين العلامة التجارية والمستهلك.
قد تتغير بشكل سريع جدًا أسباب جماليات المستهلك الصيني، والمواضيع الساخنة على وسائل التواصل الاجتماعي، ومجتمعات الجري، والفعاليات، وتجارب المتاجر، وحتى سبب شهرة حذاءٍ بعينه فجأة. وذكر الرئيس ورئيس مجلس الإدارة التنفيذي لشركة ASICS غوانغدا كونغرين في مقابلة مع وسائل إعلام أخرى هذا العام أيضًا، أن من الخصائص الواضحة لسوق الصين أن اتجاهات الاستهلاك وأساليب الانتشار تتغير بسرعة شديدة، ما يفرض متطلبات عالية على سرعة استجابة العلامات التجارية في السوق.
ما قامت به Ma Xinling يتمثل في حل مسافة العلاقة بين العلامة التجارية والقنوات.
انضمت إلى ASICS الصين في عام 2006، وانتقلت من العمل في الجملة والتجزئة وصولًا إلى التجارة الإلكترونية، لتعيش تغيّرات قنوات العلامات التجارية الرياضية في الصين خلال الـ20 عامًا الماضية بشكل كامل. وبعد الترقية، تشمل مسؤولياتها العلنية أيضًا إدارة مبيعات قنوات الجملة والتجارة الإلكترونية، وفي الوقت نفسه يتعين عليها توسيع فئات المنتجات الجديدة، وتعميق التعاون مع الموزعين الرئيسيين، ووضع أساس لمنصات تجارة إلكترونية ناشئة.
شخص عمل في قنوات الصين لمدة 20 عامًا، لا يمكن تقدير قيمته. كثير من الأسئلة المتعلقة بالموزعين، والمنصات، وقواعد التجارة الإلكترونية، ومراكز التسوق، وأسواق المدن المختلفة، لم يعد من الضروري شرحها من جديد للمقرّ الرئيسي في الخارج عن سبب كون الصين «استثنائية». لأن خبرتها نفسها هي أفضل دليل.
باستخدام مديرين محليين، فإن ما يُوفَّر حقًا هو تكلفة التفسير.
بالنسبة لكثير من الشركات الصينية اليوم التي تكبر حجمًا يومًا بعد يوم، ينطبق هذا المبدأ أيضًا. إن أخطر حالة تواجهها الشركات ليست عدم وجود من يفهم السوق، بل أن يكون من يفهم السوق بعيدًا جدًا عن سلطة القرار.
ASICS تقصّر للمرة الثالثة مسافة اتخاذ القرار
وهذا أيضًا هو أكثر ما يستحق النظر في حالة ASICS هذه.
كثير من العلامات التجارية الدولية تتحدث عن التوطين في الصين، وكلها تعرف استخدام سفراء من الصين، ونسخ خاصة للسوق الصينية، وتسويق خلال مهرجان الربيع الصيني، ومنصات التواصل الاجتماعي الصينية.
لكن هذه كلها تخص «التعبير» عن التوطين. أما السؤال الأعمق الحقيقي فهو:
· من يملك الحق في تحديد كيف يجب أن تتحدث العلامة التجارية مع المستهلكين الصينيين؟
· من يقرر بيع البضائع عبر أي قناة؟
· من يقرر مع أي موزعين يتم التعاون؟
· كم عدد طبقات التقارير التي يجب أن تمر تغيّرات المستهلك الصيني عبرها قبل أن تتحول أخيرًا إلى منتجات وإجراءات تشغيلية؟
هذه هي مسافات القرار الأكثر أهمية.
حاليًا، اعتبارًا من 1 يناير 2026، ستتولى Lin Huangsi مهمة مدير عام ASICS في الصين في ASICS. وقبل ذلك، كان مسؤولًا ماليًا CFO للمجموعة ويتولى مهام مثل المحاسبة والمالية والاستراتيجية التشغيلية الشاملة والتحول في سلسلة التوريد وخطط الإمداد وغيرها.
لذلك تعمل ASICS على تشكيل تركيبة أكثر إثارة للاهتمام: تقريب الأشخاص الذين يفهمون المستهلك الصيني من اتخاذ قرارات السوق؛ وتقريب الأشخاص الذين يفهمون الموزعين الصينيين والتجارة الإلكترونية من اتخاذ قرارات المبيعات؛ ثم ترك إدارة الموارد على يد مسؤولي المقرّ الذين لديهم خلفية في مالية المجموعة والعمليات وسلسلة التوريد.
من المستهلك إلى فريق السوق، ثم إلى سلسلة التوريد، وصولًا إلى المنتجات، ما يجب تقصيره في النهاية هو سلسلة كاملة كهذه. إن أكبر تكلفة تنظيمية لشركات خارجية ليست الرواتب ولا الإيجار، بل الوقت الذي يُهدر في نقل قرار من الصين إلى المقرّ الرئيسي، ثم من المقرّ مرة أخرى إلى الصين.
تحتاج الشركات الصينية أيضًا إلى الانتباه لهذه المشكلة. عندما تكون الشركة صغيرة، يكون المدير بجانب المستهلك؛ لكن عندما تكبر الشركة، قد يبتعد الأشخاص الذين يفهمون المستهلكين أكثر فأكثر عن المدير.
ما زلت، بعد سنوات طويلة، أكرر دون ملل هذا القول بصوت عالٍ وودّود: بعد أن تكبر الشركة، تتمثل إحدى نقاط التحول الأساسية في تحديث الهيكل التنظيمي، في الاستمرار في سؤال: هل لدى من يفهم هذه المسألة أكثر سلطة كافية لاتخاذ القرار؟
ترقية القنوات ليست وحدها طريق «استعادة كل شيء»
بمجرد أن تصبح علامة تجارية رياضية قوية، غالبًا ما تقوم تدريجيًا بسحب القنوات، وتوسيع المتاجر المباشرة، وفي النهاية تسعى إلى رفع نسبة DTC.
ما فعله Nike في الصين مؤخرًا هو على هذا النحو تمامًا. ووفقًا للإعلانات التي نشرتها شركة Taobao (滔搏) وشركة 宝胜 في 22 يوليو، فقد تلقت الشركتان إشعارًا من Nike يفيد بأنه اعتبارًا من 1 يناير 2027، سيتم إنهاء نشاطهما بالكامل في بيع منتجات Nike عبر منصات الإنترنت في البر الرئيسي للصين. كما تخطط Nike إلى زيادة تركيز المبيعات الإلكترونية على قنواتها الرسمية مثل الموقع الرسمي والتطبيق وTmall وJD وDouyin، لتقليل تجزئة الأسعار والمخزون والعرض الخاص بالعلامة التجارية.
لكن Nike لم توقف التعاون مع滔搏 في البيع على أرض الواقع، وإنما فقط أعادت تحديد حدود «السلطة» بين العلامة التجارية والوسطاء/تجار القنوات.
المسار الذي تعرضه ASICS حاليًا مختلف. فهي من جهة تزيد المتاجر المباشرة الكبيرة في المدن من الفئتين الأولى والثانية؛ ومن جهة أخرى تدعو صراحةً إلى تعميق التعاون مع الموزعين الرئيسيين، مع مواصلة تطوير التجارة الإلكترونية والقنوات الناشئة.
في يوليو من هذا العام، كشفت ASICS أنه لديها حاليًا نحو 400 متجر مباشر ووكلاء موزعين في الصين. والخطوة التالية هي زيادة المتاجر المباشرة الكبيرة في المدن من الفئتين الأولى والثانية، وفي الوقت نفسه ستواصل تعزيز التعاون مع شركاء الموزعين في المدن الأخرى.
لنعد إلى مسؤوليات ما سينغلينغ بعد الترقية. ومن بينها بوضوح أنها ستواصل تعميق التعاون مع الموزعين الرئيسيين، لذلك لم تختَر ASICS ببساطة خيار «البيع المباشر» و«الموزعين» كبديلين فقط (إما هذا أو ذاك).
المتاجر المباشرة الكبيرة في المدن الأساسية من الفئتين الأولى والثانية، أكثر ملاءمة لتحمل مهام عرض العلامة التجارية والتجربة الاحترافية ودور نموذج يحتذى به؛
يمكن للموزعين مساعدة العلامة التجارية على دخول مناطق سوقية أكثر؛ بينما تقوم التجارة الإلكترونية بتولي المعاملات والوصول إلى الجمهور وسيناريوهات الاستهلاك الرقمية.
الاهتمام الحقيقي هو تقديم الأعمال الجديدة إلى الصين أولًا
دور الصين في منظومة ASICS العالمية يتغير.
وفقًا لبيان التقرير النصفي، بعد إعادة هيكلة العلامة التجارية والأعمال، ستطلق ASICS Walking توسعها إلى الخارج في النصف الثاني من عام 2026، وستكون منطقة «البر الصيني الكبير» من أوائل الأسواق الخارجية التي سيتم دخولها.
هذه مسألة جديرة بالانتباه.
لا تمتلك أي سوق مكانة استراتيجية حقيقية فحسب، بل أيضًا يعتمد على ما إذا كان المقرّ على استعداد لإتاحة منتجات جديدة وأشكال متجر جديدة وقنوات جديدة وحتى نماذج تشغيل جديدة، وأن يتم اختبارها أولًا هنا قبل كل شيء.
بالنسبة لـASICS، تتغير الصين تدريجيًا من كونها مجرد سوق مبيعات إلى كونها سوقًا مهمًا لفهم المستهلكين وإدارة القنوات والاستجابة لسلسلة التوريد وتحقق فئات منتجات جديدة.
ولهذا السبب تحديدًا، يستحق مديرو الأعمال في الصين أن ينظروا إلى ASICS، وما يستحق الاستفادة منه فعليًا هو ثلاث قضايا:
① عندما يتغير السوق، كم من الوقت تحتاج منظمتك لتعرف ذلك؟
② بعد أن تعلم، من يملك الحق في اتخاذ القرار؟
③ بعد اتخاذ القرار، كم من الوقت يمكن للمنتجات والقنوات وسلسلة التوريد أن تلحق بالركب؟
تفهم كثير من العلامات التجارية الدولية التوطين في الصين على أنه توطين في الإعلانات والتعبير. لكن التوطين الحقيقي هو وضع سلطة القرار أقرب إلى السوق: جعل من يفهم المستهلك يدير السوق، وجعل من يفهم الموزعين والتجارة الإلكترونية يدير المبيعات، ثم توصيل هذه المنظومة بواسطة من يستطيع تحريك موارد المقرّ.
عمق التوطين ليس ما إذا كان عدد العناصر الصينية في الإعلانات كثيرًا، بل إلى أي مدى تكون سلطة القرار بعيدة أو قريبة عن المستهلكين الصينيين.
قد لا يكون التوطين الحقيقي للعلامات التجارية الأجنبية في الصين هو جعل المقرّ الرئيسي يفهم الصين أكثر فأكثر.
أي ليس مطلوبًا من الصين أن تنتظر أن يقرر المقرّ كل تفصيل.
مراجع:
عينت ASICS نائبي رئيس قطاع التسويق لمنطقة «البر الصيني الكبير» ونائب رئيس قطاع المبيعات لمنطقة الصين | ConCall
المصدر: ASICS (Consolidated Financial Summary for the Second Quarter and the Six Months Ended June 30, 2026)