تخيل وجود مدير مشتريات في شركة تصنيع.
لم يسأل عن السعر فقط. كان عليه أن يجد موردًا، ويقارن الشروط، ويتابع التسليم، ويتفاوض مرة أخرى عندما تتغير الظروف، ثم يتعامل عندما لا يلتزم حلقة معينة بالاتفاق. هذا الموقع موجود جزئيًا لأن استخدام السوق بشكل مستمر لهذه الأمور لا يزال يكلف.
رونالد كوهس ينظر إلى الشركات من تلك الزاوية بالضبط. فكرته ليست أن السوق عديم الفائدة. فكرته هي استخدام آلية الأسعار التي ليست مجانية. إن عملية البحث عن الأسعار، والتفاوض، وإبرام العقود، والاختبار، ومعالجة النزاعات هي في حد ذاتها نوع من التكلفة. عندما تكون تلك التكاليف مرتفعة بما فيه الكفاية، فإن العمل داخل الشركة يصبح أرخص من القيام به عبر السوق. هذه جزء مهم جدًا من الطريقة التي يفسر بها سبب وجود الشركات.
من هذا المنظور، لم يعد السؤال عن وكلاء الذكاء الاصطناعي هو ما إذا كان بإمكانهم أن يحلوا محل العمالة. فهذا سؤال واسع أكثر من اللازم. والسؤال الأجدر بالاهتمام هو: متى يكون الوكيل مجرد أداة جديدة داخل الشركة، ومتى يبدأ بترقيق حدودها؟
هنا، لا يلزم فهم «ترقيق الحدود» بمعنى اختفاء الشركة أو انخفاض عدد موظفيها فورًا. ما أتحدث عنه أضيق نطاقًا وأسهل ملاحظة: أن كثيرًا من المهام التي كان على الشركة أن تنفذها داخلها بات من الممكن شراؤها من الخارج بوتيرة أكبر، وبعقود أوضح، وباحتكاك أقل. بعبارة أخرى، يبدأ نطاق الأعمال التي يتعين على الشركة تنسيقها بنفسها من خلال الأوامر الداخلية بالتقلص، بينما يتسع نطاق ما يمكن إسناده إلى السوق. ويتوافق هذا الفهم مع جوهر طرح كوز عند النظر إلى السوق والشركة بوصفهما طريقتين مختلفتين لتنظيم التنسيق، لكل منهما تكاليفه ومزاياه وعيوبه.
ولهذا تستحق الدراسات الحديثة عن وكلاء الذكاء الاصطناعي الاهتمام. يوضح فصل «تفرد كوز؟» الصادر عن NBER بجلاء أن الوكلاء قد يحققون كفاءة على مستوى السوق من خلال خفض تكاليف البحث والتواصل وإبرام العقود. لكنه يشير في الوقت نفسه إلى أن الوكلاء قد يضيفون احتكاكات، مثل الازدحام وزيادة صعوبة رصد الأسعار، وأن الأثر الصافي على الرفاه لا يزال سؤالًا تجريبيًا. كما يلمّح إلى أن خفض تكاليف تحديد الاحتياجات على نحو صحيح، وإنفاذ العقود، والتحقق من الهوية، من شأنه توسيع نطاق تصاميم الأسواق الممكنة.
لكن الانتقال من ذلك إلى استنتاج أن حدود الشركة ستتحرك يتطلب خطوة أخرى. وهذه الخطوة تظهر مباشرة في مثال مدير المشتريات في بداية المقال. إذا كان وكيل الذكاء الاصطناعي لا يفعل سوى مساعدته على الاستفسار عن الأسعار بسرعة أكبر، فالشركة لا تزال تملك أداة جديدة فحسب. أما إذا استطاع الوكيل مقارنة الموردين، والتفاوض ضمن الأطر المسموح بها، ومتابعة التنفيذ، والقيام بكل ذلك بتكلفة منخفضة بما يكفي، وبموثوقية كافية، وبما يسمح بالتحقق منه، فعندها فقط يبدأ لدى الشركة ما يبرر إخراج جزء من التنسيق إلى السوق بدلًا من الإبقاء عليه كله في الداخل.
النقطة المحورية ليست أن وكيل الذكاء الاصطناعي «ذكي» بمعنى عام. بل ما إذا كان يغيّر العلاقة بين تكاليف طريقتي التنسيق. فإذا لم يغيّر هذه العلاقة، تظل حدود الشركة كما هي تقريبًا. أما إذا غيّرها، فتبدأ الحدود بالتراجع. وهذا الطرح ينسجم مع كوز على المستوى الأساسي، كما ينسجم مع ويليامسون على مستوى اختيار هيكل الحوكمة المناسب لكل نوع من المعاملات.
وفقًا لهذه القراءة، يبدو أن وكلاء الذكاء الاصطناعي يسهل عليهم ترقيق حدود الشركات أولًا في الأعمال التي تجتمع فيها عدة شروط في آن واحد.
غالبًا ما تكون هذه أعمالًا قابلة للتقسيم إلى وحدات، ويمكن قياسها والتحقق منها بدرجة كافية. أي إن المدخلات والمخرجات واضحة نسبيًا، ويمكن التعبير عن معنى «الجودة» بالسعر أو المهلة أو معدل الأخطاء أو بعض المعايير المحددة إلى حد معقول، كما يمكن التحقق مما إذا كانت النتيجة صحيحة أم خاطئة. وهناك شرط إضافي، هو أن يكون سوق الشركاء واسعًا بما يكفي. فلا بد من توافر خيارات كافية للمقارنة والاستبدال والتفاوض، حتى يصبح إخراج التنسيق إلى السوق أمرًا عمليًا لا مجرد فكرة جميلة. وأخيرًا، يجب أن تكون البنية التحتية للإنفاذ مستقرة بما يكفي. فإذا انخفضت تكلفة البحث لكن ظل التحقق مكلفًا، أو أمكن التفاوض لكن بقي حل النزاعات صعبًا، فسيظل لدى الشركة ما يبرر الاحتفاظ بهذا الجزء من التنسيق داخلها. ويشدد فصل «تفرد كوز؟» بوضوح على هذه الجوانب، مثل إنفاذ العقود والتحقق من الهوية وتصميم الأسواق.
والاتجاه المعاكس مهم أيضًا.
هناك بعض المجالات التي يُرجّح أن تبقى داخل الشركة مدة أطول. أولها المعاملات المرتبطة بدرجة عالية من خصوصية الأصول. يؤكد ويليامسون أنه عندما يستثمر الأطراف بكثافة في أصول يصعب نقلها إلى مكان آخر، يصبح من الأصعب إسناد هذه المعاملات بالكامل إلى السوق. وثانيها الحالات التي لا تزال فيها الأهداف غامضة، أو يتعذر بعدُ صياغتها في معايير عملية جيدة بما يكفي. يكون أداء الوكيل أقوى عندما يعرف ما الذي يحاول تحسينه. ويكون أضعف بكثير عندما لا تستطيع المؤسسة نفسها أن تحدد بوضوح ما المقصود بكلمة «جيد». وثالثها الحالات التي يصعب فيها الفصل بين سلطة اتخاذ القرار والمسؤولية. وفي هذا المقال، أتعامل مع هذا الجانب بوصفه استنتاجًا مستمدًا من منطق تكاليف المعاملات وبنية الحوكمة، لا استنتاجًا حُسم بأدلة تجريبية واسعة النطاق.
لذلك، فإن التفسير الذي يبدو الأرسخ في الوقت الراهن ليس أن «الذكاء الاصطناعي سيجعل الشركات تختفي». بل إن التفسير الأضيق والأكثر مشروطية هو أن وكلاء الذكاء الاصطناعي قد يكشفون أي أجزاء الشركة موجودة أساسًا للتعويض عن ارتفاع تكاليف المعاملات. فكلما زاد توحيد الجزء وإمكانية قياسه والتحقق منه، زادت احتمالية إخراجه إلى السوق في وقت أبكر. أما الأجزاء المرتبطة بأصول متخصصة وأهداف غامضة ومسؤوليات يصعب نقلها، فلديها ما يبرر بقاءها مدة أطول. هذا نموذج استشرافي مستمد من أعمال كوز وويليامسون وفصل NBER المذكور أعلاه. لكنه ليس استنتاجًا تجريبيًا نهائيًا.
بالعودة إلى مدير المشتريات في بداية المقال، لا تكمن المسألة الجديرة بالاهتمام في احتمال استبداله من عدمه. بل في تحديد أي أجزاء عمله موجودة أساسًا لأن استخدام السوق لا يزال مكلفًا جدًا، وأيها موجودة لأن الشركة تحتاج حقًا إلى الاحتفاظ بسلطة التنسيق داخلها. إذا خفّض وكيل الذكاء الاصطناعي تكلفة الجزء الأول بما يكفي، فقد تبدأ حدود الشركة بالتراجع. ليس دفعة واحدة، ولا بالقدر نفسه في كل مكان. لكن هذا وحده يكفي لتغيير نظرتنا إلى الشركة: فلا نراها كتلة ثابتة، بل حدًا يعاد رسمه باستمرار وفقًا لتكاليف التنسيق.