撰文：趙長鵬，幣安首席執行官
我試圖記下我所遵循的一些原則（未來還會不斷完善），並不是所有的原則都有對錯之分，大多數只是我看待事物的方式。
1. 一般原則
1.1 公平
這是一個廣泛的原則，涵蓋了生活的許多方面，從個人關係、同事關係到商業交易。我堅信需要公平待人，不要佔別人的便宜，也不要讓別人佔你的便宜。如果你不能正確地保持平衡，你的人生就不會走得很遠，不過知易行難。
每個人都是主觀的，並且稍微偏向於自己，你需要抵制這一點，並儘可能保持客觀。
1.2 建立長期、雙贏的關係或交易
人們過度使用這些詞並給它一個壞名聲，但我相信成功是建立在長期的基礎上的，要維持健康的長期關係，就必須建立和維持長期的雙贏關係。要使交易有意義，它必須使雙方都受益，因此總是要問對方會得到什麼回報。
單方面的交易不會持久，因爲你總是要尋找新的（弱的）合作伙伴來合作，投資回報率爲負，所以短期的成功是渺茫的。
我反對短期的勝利，它們往往會產生負面的長期影響，它們分散了你對長期關注的注意力，隱藏的機會成本很高。
以長期爲目標，取得更大的勝利。
玩無限遊戲。
這裏的「短期勝利」指的是一次性的短期勝利，不要與漸進式的勝利所混淆，建立一個更大的長期目標是非常必要的。
1.3 避免「糟糕」的關係
世界上總有不道德或者令人不愉快的人，那些不認同你的價值觀或使命的人，還有浪費你很多時間的人，讓他們走吧，把他們從你的生活中移開，不過最後一類浪費時間的人經常被遺漏。
一種是「難搞的人」，也就是「難搞的朋友」，他們總是需要你的關注，爲一些小事煩惱，需要和你說話，或者需要你重複他們有多重要、多好等等，這沒什麼錯，但我處理不了他們，我只和好相處和自信的人打交道。
還有「健談」的人，同樣這沒什麼錯，但在我人生的這個階段，我沒有時間閒聊，我也迴避這些人，稍後將詳細討論。
1.4 道德
永遠不要跨越道德界限，它總會回來咬你一口。
在與用戶打交道時，總是做正確的事情，而不是最簡單的事情。
1.5 專注
成功並不來自你做了多少事情，而來自你在極少數選定事情上做得有多好，專注可以讓你努力工作，從你的生活中消除干擾。
對我來說，我沒有很多愛好，我每天鍛鍊 30 分鐘，沒有很多需要維護的物質財富，因爲時間成本很高。
這樣做的潛在風險是關注的事情過於狹隘，從而會錯過機會，但在當今信息過載的世界，這幾乎不可能發生。
1.6 積極
我們在生活中都面臨着許多挑戰，無可能是與家人和朋友的關係，也可能是工作上的問題，擁有積極的態度通常會產生積極的結果。我不確定具體原因，但世界就是這樣運轉的。
有一句話一直縈繞在我的腦海裏，多年來對我幫助很大。
「當你走到谷底時，你會怎麼做？只要繼續走，你就會走出來」
此外，如果你知道自己在做合乎道德的事情，所有的負面影響都會消失，你會有積極的態度，這就是道德的主要好處之一。
1.7 機會難得（Own It）
正確的心態是人生成功的先決條件，對你所做的事負責並感到自豪。
不要只是做任務，不要只是把磚頭放在牆上，而是要成爲那個建造大教堂的人。如果你不認爲你在「建造一座大教堂」，你就應該換份不同的工作。
如果你要做某件事，就應該覺得機會難得。想想你還需要做哪些別人沒有告訴你做的事情來做得更好，對結果負責，不管是成功還是失敗。如果你採用這種心態，你的工作結果會神奇地提高，你也會進步得很快。
1.8 不斷學習
世界在不斷髮展，你必須不斷學習、閱讀、住在不同的城市、擁有自己的世界觀。
我一般不看新聞，我發現很容易同意 10 分鐘文章的內容，但它們不夠深入，閱讀後沒有任何內容。
當我讀書時，它會進入細節、背後的原因、例子，8 小時後一些新概念往往就會被記住。我發現書籍在自我提升方面的投資回報率最高，我買了很多書，每年大約 300 本，但並沒有讀完所有的書，我每年大概讀完 80 本書。
我也試着每天寫一點點，它可以是一篇博客文章，也可以是一篇文章（比如這篇文章），寫作幫助我鞏固我的想法，並更好地組織它們。
2. 瞭解世界
無論一個人希望取得何種程度的成功，瞭解世界是如何運作的都是很重要的。
人類如何工作，閱讀「Sapiens」（Foresight News 注，這是一本講述人類從石器時代到硅時代的非凡歷史的書）。我們生活在一個人類的世界裏，每個人的腦海裏都有一個不同版本的世界，也就是說每個人都生活在一個不同的世界，需要了解他們的世界。
不要持有太多非黑即白的觀點，世界很少是二元的，許多人對世界的看法過於簡單化，這很難讓他們獲得成功。從更深層次看問題，在現實生活中，大多數事情都是一種折中平衡的狀態。
例如，有些人天真地認爲所有規則都是好的，但規則是由人類制定的，並不總是完美的。建議閱讀書籍：《The Law》，《Economics in One Lesson》等。
還要了解世界上的侷限性，我們不是生活在一個完美的世界裏。
不要打你不會贏的戰爭，避免它，去別的地方，做點別的事情。在這個世界上有很多事情要做，專注於你可以做出的積極貢獻。
3. 決策框架
做出正確的決定是一項可以練習的技能，我建立了這個心理決策框架，無論是快速決定還是更深思熟慮的決定。
3.1 第一性原理
如果決策涉及到核心原則之一，那麼就遵循這些原則，這是一件容易的事，否則就仔細檢查決策框架。
3.2 小 vs 大
首先要確定的是決策的規模或影響。
小的決定，快速做出決定或者委派給別人，然後繼續前進——比如去哪裏喫飯，或者一筆小投資。
重大決定則收集數據、在小組裏討論，然後睡上 24 小時——比如大型贊助、投資等。
3.3 可逆 vs 永久
有些決策是可逆的，比如開發新的產品功能，你可以隨時停止，然後處理其他事情或在完成後將其關閉，雖然在時間和精力上會有一些沉沒成本，但這是有限的。
有些決定不容易逆轉，比如贊助協議的鉅額預付款，計劃與團隊整合的大公司的併購等。
3.4 我有專業知識麼
如果是我非常瞭解的東西，或者有一些背景信息，比如技術、產品，那麼我就能更快地做出決定。在我不太瞭解的領域，比如市場營銷，我要麼委託他人，要麼讓其他專家參與，要麼更仔細地做決定。
3.5 充分的信息
最後要問的是，我們是否有充分的信息。對於小決定，我不需要很多信息。對於重大決定，我們應該嘗試獲取必要的信息。但歸根結底，我們經常不得不用有限的信息做出決定。
最後：做出決定，然後執行，通常比不做出決定要好得多。
4. 團隊和組織
4.1 團隊勝過自我
在一個表現不佳的團隊中，個人表現良好很少能爲個人帶來滿意的結果，反之亦然。如果一個團隊做得很好，每個成員，包括那些苦苦掙扎的成員，都可能過得很好。
團隊通常應該排在第一位，這也是團隊中每個人最好的長期個人結果。短期內，你可能不得不在各種場合「爲團隊犧牲」，但從長遠來看，你是贏家。
4.2 頻繁洗牌團隊
不要讓組織變得陳舊，爲新領導者提供更多成長機會，快速解決「人坐錯了位置」的問題（當然也可能會加劇這個問題）。
團隊結構決定了系統架構。閱讀《Team Topologies》一書。我們不希望我們的軟件過時，我們需要經常改變團隊結構。
4.3 內部競爭很好
總會有外部競爭，而有一些內部競爭也是好的，只要專業一點。
4.4 可控混沌是一種結構
這個解釋有點違反直覺，讓我們來看看混亂與有條理結構化的兩個極端，完全混亂是不好的，這個很容易理解。
許多人傾向於認爲一個組織越有條理越好。我不同意這一點，一個清晰的結構有很多好處，包括權力和責任的清晰劃分，減少重疊或浪費精力等，它通常會使組織更有效率。
但大多數人沒有想到的是，它通常只使組織在做一件事上高效（事實上，「組織」這個詞意味着一件事的結構和優化，過度組織最極端的版本是官僚主義，隨着我們的成長，我們需要不斷地提醒自己不要走到那一步。
當世界發生變化時，一個結構化強大的組織將需要更努力來適應，世界瞬息萬變，尤其是在像我們這樣的年輕行業，在一個強結構化的組織中，有機創新較少，內部競爭（或不斷改進的壓力）較少，在一定規模下，自上而下的決策變得不那麼有效。
這並不是說「混亂」更好，這裏有一個平衡點。我們生活和工作在一個不斷變化的世界，一個新的行業。我們的行業重新定義了許多傳統概念，比如總部、公司、團隊，甚至金錢，考慮到我們的工作是遠程的、全球性的，許多傳統的結構不適合我們。
與此同時，我們確實需要在許多領域進行強有力的控制。我們處理用戶的資金，必須嚴格執行安全性、合規性、道德規範和中立性。我們在受監管的環境中運營，合規性至關重要。一個受控的混沌環境需要最優秀的人、充滿激情和負責任的人。
如何找到這種平衡正是我們不斷提高自己的挑戰，所以有時混沌是一個特徵。
4.5 經常進行本地團隊建設
一個月一次應該是目標，實際上通常是兩個月一次，因爲日程安排等原因。
喫飯是最好的團隊建設，讓大家聚在一起喫頓飯，簡單有效。
在本地做，跨團隊建設。我通常反對爲了團隊建設而坐飛機，太貴，時間成本太高。我不想製造一種感覺，即我們只是爲了「度假」而飛來飛去。
對於真正分散的小團隊，作爲例外情況，每 18 個月一次可能還可以，最好是利用現有的旅行或活動。
4.6 提供反饋
無論何時何地，我都會在一對一的討論中或在大型小組討論中提供直接的反饋，這是從 Netflix 的《No Rule Rules》中學到的。
事實上，我更喜歡在一大羣人中給出反饋，這樣其他人也可以學習，我也不用重複說很多遍。許多人告訴我，在收到這樣的反饋時，他們最初感到震驚，但最終還是習慣了。
我想在幣安建立一個坦率的反饋文化。 我覺得 99% 的人沒有給別人足夠的反饋。在遠程工作中，我們無法在實際會議中獲得肢體語言反饋。我們必須通過提供直接和坦誠的反饋來彌補這一點。
橋水基金的 Ray Dalio 有一個我非常喜歡的 DOT 反饋系統，我們將來會想辦法採用它的。
4.7 沒有那麼多的口頭讚美
如果你把某件事做好了，你可能會聽到別人說「做的好」，我可能不會這麼說。相反，當你做錯事時，如果我看到了，你很可能也會聽到。
我的理由是：
我們堅持高標準，我們期待卓越，好成績應該是常態。如果我們從每一個「小」成就中做一件大事，感覺就像我們設定了一個低標準，這不是我們想做的事情。
在遠程工作中，我並沒有看到所有團隊都能取得勝利。我不可能涵蓋所有內容，如果我只祝賀一些人而不祝賀另一些人，就會造成心理失衡或產生偏袒的感覺，這個問題不會發生在批評上，我會對我看到的事情直接給出建設性的反饋，其他人則不會抱怨偏袒。
滿足感應該來自內在，當我把某件事做好時，我內在的內在獎勵就足夠了。
這並不節約時間。一旦一件事做好了，我們就應該專注於下一件事。
我並不是說這是一個好方法，這只是我的運作方式。實際上我認爲同時給予胡蘿蔔而不僅僅是大棒可能是一種更好的方法，但我還沒有想出如何以分佈式方式有效地做到這一點。
不同的文化也有不同的期望，《Culture Map》一書很好地解釋了這一點，美國人通常有一種更「了不起的工作」文化，而亞洲人則更像是「大棒」文化。
更有效的方法是在下一個評審週期調整他們的薪酬，所以我確實會給他們胡蘿蔔，只是不是口頭上的。
4.8 升級 vs 謠言
升級是正常業務的一部分，有正確和錯誤的方法。
謠言就是你向我一對一地抱怨別人，卻沒有告訴對方。謠言是不好的，我不處理謠言，我只是無視它們，事實上當你這樣對我時，我在你（而不是他們）身上標記了一個負面印象。
升級是當你預定一個與我、你想要抱怨的人的三方會議時，這時我可以一口氣聽到故事的雙方意見。
更重要的是，它迫使你在和我說話之前與對方進行坦誠的對話。
我只需要召開一次會議來處理升級，這與我處理謠言相比，我需要來回進行多次一對一的對話。你知道我對時間的感受。
使用升級，而不是謠言，這很難。但是，能夠以專業的方式闡明爲什麼你對某人或某事不滿意是成功的關鍵技能之一，不要太軟，也不要太硬，找到正確的平衡是關鍵。
4.9 觸底反彈
我相信「自下而上」的原則，我讀過許多反對排名、不創造內部競爭等的論點。他們有優點，但我不相信他們能達到最好的平衡。
根據我的經驗，高效員工喜歡和高效員工一起工作，當一個高效的團隊合作得很好時，工作本身就會讓人上癮。當你有一個低水平的員工時，一切都毀了，所以需要把下面的人移出去。
我也相信「No Rules Rules」一書中描述的「team, not family」原則，這聽起來並不漂亮，但組織與家庭略有不同，我們互相關心，但我們不會把表現差的人帶在身邊，這是對團隊其他成員的不負責任。
5. 招聘
永遠僱用最優秀的人才，你需要成爲強大團隊的一員才能獲勝——招人不如你，招人恰如你，招人高於你。
聘請自己的老闆是職業發展的最佳方式之一，並表明你很成熟。
5.1 激情
激情是我尋找的最重要因素之一，我們遠程工作，我們不能（也不應該）進行微觀管理，沒有激情的人會懈怠，跌到谷底，因此僱用建造大教堂的人。
5.2 僱用飢餓的人
僱用那些會成長爲這個角色的人，而不是那些「去過那裏，做過」的人。雖然以前的經驗在許多情況下肯定會有所幫助，並且是某些角色（如合規性）的先決條件，但後者會感到無聊。它也經常引起「固定心態」思維，因爲人們經常被他們以前的經歷過度塑造。
5.3 實幹家 vs 演講家
僱用能夠表達自己的做客，而不是不會做事的空談家。不善於表達的實幹家很狡猾，在一些有限的技術情況下，他們可能還可以，但我們也不能在團隊中有太多這樣的人。
5.4 有目標的僱傭
每個新人都必須有明確的責任，理想情況下，有積極的數字目標，成功的機會約爲 70%。
5.5. 沒有頭銜
不要僱傭那些在意頭銜的人，這不是什麼壞事，但絕對不是什麼好兆頭。
5.6 使命大於金錢
不要僱用那些過於執着於薪水和薪酬的人，我們應該公平地支付員工報酬。
5.7 如有疑問，請勿僱用
如果您在招聘過程中有疑問，請不要僱用，面試階段的小疑慮，總會變成未來的大問題。
6. 領導風格
6.1 不要試圖激勵那些沒有自我激勵的人
這就像拖着一匹死馬，這不可能，也是不值得的，我們不可能激勵那些不認同你的使命或價值觀，或者不喜歡你作爲領導者、只是懶惰的人，讓他們去其他地方工作。人們要麼有動力，要麼沒有，所以只與自我激勵的人一起工作。
我們遠程工作，懶惰的人很容易懈怠，因爲沒有人注意他們。但這是塞翁失馬焉知非福，人們可以懈怠一天、一週甚至一個月。但幾個月後，他們就沒有結果了，到時候你就知道了，遠程工作實際上讓你更容易隨着時間的推移識別他們，一旦你發現了團隊中那些沒有積極性的人，就把他們辭退吧。
6.2 從不進行微觀管理
事無鉅細的管理比親力親爲要花更多的時間。如果你需要微觀管理，你應該讓那個人離開。
6.3 面試時看重資質，隨後關注結果
僅在招聘過程中使用「多年經驗」，在某人加入團隊後，使用結果來衡量績效。
6.4 努力工作，堅持我們的價值觀，以身作則
7. 目標、確定性條件 / 關鍵績效指標
使用輸出指標（用戶、收入、市場份額），而不是輸入指標（任務、功能、會議、工作時間）。
7.1 不要太認真對待目標
目標或目標設定有許多潛在的缺點。關於這一點已經寫了很多，我就不贅述了。它們包括當你無法實現它們時的失敗感、在實現一個簡單的目標後不努力工作、僵化的方向等。
我對目標的最大問題是：1.它們從來都不準確，也不科學。這總是一些隨機猜測。在我們的行業中，市場狀況變化太快。2.他們需要花費太多時間（昂貴）來討論。
出於這些原因，設定一個目標，朝着它努力，如果你已經實現了它，就設定一個新的目標。不要太認真，不要太執着於此。
結束本主題的一個示例——當幣安成立時，我們設定了在 3 年內成爲世界十大交易所的目標，但隨後我們在 5 個月內成爲世界排名第一的交易所，我們並沒有因此止步。
8. 商業交易
8.1 保持簡單的交易
具有許多變量的複雜交易經常失敗，即使在簽署後也是如此。複雜的交易很難理解，經常存在混淆或誤解，一方總是覺得在某種程度上搞砸了，想要改變一些東西。
保持交易簡單：甲方提供這個，得到那個；乙方提供這個，並得到那個。
8.2 早點說不
太多的人浪費太多時間在無用的「夥伴關係」討論上，當你的思維空間花在這些無用的討論上時，你不會考慮有用的夥伴關係。
8.3 無排他性
長期的互利共贏關係不需要排他性，要求排他性的人通常對競爭力或他們能提供的價值沒有安全感，至少從長期來看是這樣。在這些情況下，短期（或一次性）補償方案可能更合適，但你知道我的觀點，不要在短期交易上花太多時間，世界變化太快，你不能被鎖在裏面，你無法預測未來。
不要簽訂獨家合同。不要把自己鎖在裏面，不要指望別人被鎖進去。
8.4 終止
合同中始終有終止條款，需要一種方法來擺脫非雙贏的關係，要總是有選擇。
許多人在合同階段考慮一般情況（通常是樂觀的），這是一個錯誤，想想最壞的情況，這就是合同的用途。
8.5 始終承擔有限責任
永遠不要簽署可能最終導致大額或「無限」責任的合同，考慮合同階段的極端最壞情況，而不是「正常或最佳情況」。
8.6 無特殊情況
永遠不要給一個客戶別人沒有的私人交易。永遠平等對待所有的客戶。
9. 被動 BD，追求易摘的果實
我在生活中一般對 BD（商務拓展）採取被動的方法，人們往往不瞭解我的這一方面，或者不知道它是如何工作的。
這不要與激情相混淆，我對我和我們的工作充滿熱情，但在我如何與他人、商業夥伴關係等方面保持被動。
我不追逐閃閃發光的東西，在 BD 部門，我通常不追逐大客戶或合作伙伴，因爲要花很多精力和時間來教他們加密技術，指導他們通過內部法律和董事會程序來完成交易，轉換時間太長，而且他們經常要求不公平的條款，投資回報率低。
相反，我喜歡花時間與來找我們的頂級公司合作，他們已經有進入加密貨幣的意圖，想與我們合作，我們只需要弄清楚如何以及交易條款，投資回報率要高得多，即使他們可能不是蘋果或谷歌，但如果我們不斷取得小的成功，大的合作伙伴遲早會來找我們，而且大多是「靠自己」。
其他例子包括：我不會浪費時間試圖說服那些下定決心不喜歡加密貨幣的人，比如沃倫·巴菲特。我和那些想學習的人交談，即使他們可能沒有那麼出名。
我不訪問那些對加密貨幣持負面態度的國家或政府，我訪問那些想要採用加密貨幣並幫助他們的國家或政府，即使他們是小國。
從本質上講，是處理我們可以達成的交易。
這不要與「短期」心態相混淆，這些唾手可摘的水果中的大多數，即使可能不是與全球最着名的 10 家公司達成的，但仍然是長期的。
這種方法有一些注意事項。
我們需要足夠好，讓別人想來找我們。幸運的是幣安處於這個位置，我們需要維護它，甚至在幣安成功之前，我就有這種心態，但之後顯然效果更好。
我們需要好好選擇。總是有很多的請求，尤其是考慮到幣安目前的處境，選擇最佳的請求並不像看上去那麼容易，再次強調，快速到達核心交易往往是我的方法。
說了這麼多，我們有時仍然需要對外聯繫，以防對方也有「被動」的心態，我們的對外聯繫具體而明確，之後如果他們沒有迴應，那麼我們知道他們不感興趣。
在生活中也是如此，我不會試圖與某某名人見面，但我會與來找我們的人互動。
10. 工作方式 - 不要浪費時間
時間是比金錢更有限的資源，不要浪費它，當你開始珍惜時間時，金錢就會來臨。
10.1 儘早並經常說不
節省時間的最有效工具是說「不」。
有人想討論一個「重要」但模糊的夥伴關係，我說不；有人邀請我去見一些大人物，但沒有明確的目的，我說不；有人邀請我參加一個藝術畫廊展覽，我說不；有人邀請我看 F1，我說不；足球比賽，不 ...... 我確實和朋友一起去參加這些活動,但默認答案是否定的。
通過這種方式，我可以節省時間做更重要的事情，即使只是自己住在酒店房間裏,我可以思考並將我的注意力集中在更重要的事情上，比如寫這篇文章。
11. 溝通
11.1 簡潔直接
始終明確您的意圖或目標,你想要什麼？在開始解釋背景之前說「我想要...」,對方可能會同意你的觀點，你不必解釋。
11.2 簡明扼要地寫
閱讀《On Writing Well》一書,當我看到人們要麼不寫，要麼寫得太長時，我討厭它，這意味着他們要麼沒有花時間，要麼不能組織他們的想法。
你需要把它寫下來，但寫得少（不長），寫得很好。
對我來說，我想看到這些：
15 分鐘的會議，每人 3-5 個要點；
30 - 60 分鐘的小組會議中，每人半頁或 1 頁內容；
MBR 或 QBR（季度業務回顧）最多 5 頁；
沒有 PPT，沒有花哨的幻燈片，只有文本和簡單的條形圖；
對於博客、文章或書籍，可以寫更長；
學會寫得好，我還在練習......
11.3 儘可能使用最有效的方法 / 工具
有一句老話我不同意：「如果你能打電話給那個人，就不要使用電子郵件；如果你能親自見面，就不要打電話」。
我宣揚相反的觀點：「如果一個電話就足夠了，就不要見面。如果一條即時消息足夠，請不要打電話」。
這兩種方式都沒有錯。對於困難的對話，親自見面會更好。但對於大多數常見的溝通，我更喜歡效率而不是形式。你需要與你經常交流的人建立足夠牢固的關係以相互理解，而不是猜測，並始終給予懷疑的好處。我們的大部分工作都是遠程完成的，因此我採用了這種方法。
11.4 避免溝通鏈
不要和一個總是講自己和誰說了些什麼的人說話，這樣的信息一定是錯誤的，直接與消息來源交談。
在工作中，我們經常有項目經理或其他領導者作爲中間人，我們需要避免漫長的溝通鏈，把消息源放在一個小組 / 會議中，同時不要把會議搞得太大。
11.5 使用即時消息進行同步或工作協調
11.6 使用一條消息而不是多條消息
這會接收 5 條消息通知，並且可能會讓我等待更長時間才能閱讀，因此請執行以下操作：
一個消息通知，完成。
是的，我試圖像這樣優化我的時間，我不喜歡和那些有「壞」風格的人聊天，他們有很多時間，我沒有。
11.7. 不要將即時消息用於爭論
不要在辯論 / 爭論中發即時消息聊天，拿起電話，通過視頻或語音通話進行辯論。
11.8 太多的溝通是不好的
溝通太少是不好的，太多的溝通也是不好的。如果你必須不斷過度溝通才能使某些事情發揮作用，那就有問題了，您需要解決根本問題。
11.9 根據上下文提出問題
我們在遠程環境中工作，我們看不到很多同事，問題很容易被誤解，因此需要始終提供你提出問題的原因和背景。
12. 會議
12.1 保持簡短
儘量保持簡短，最好 5 分鐘。如果你不能和你親密的同事開 5 分鐘的會，那麼你還沒有和他們一起進入最佳狀態，弄清楚如何做到這一點。
12.2 準時開始
提前 1 分鐘加入會議，將鬧鐘設置爲 3:59，而不是 4:00,以便會議可以在 4:00 準時開始。
12.3 不要
不要說舊一套的「這就是我要告訴你的，以及我剛剛告訴你的」，只需說「告訴你」的部分即可；
不要以「這是議程...」開頭，直接開始；
不要說「你們能聽到我說話嗎？你能看到我的屏幕嗎？」，事先測試設備，然後直接進入會議；
不要說「謝謝你的加入」，直接進入會議；
12.4 與少於 10 人討論
討論應該只涉及 5-10 個熟悉該主題的人，擁有更多的人會減慢速度。
超過 10 人的通話應爲快速同步通話。
12.5 移除不說話的人
如果您正在參加討論會議並且不需要說任何話，則您可能不應該加入該會議，您可能只收到會議記錄。
12.6 書面傳達
在會議之前寫下要點，把事情寫下來可以理清思路。我是一個視覺動物，那些只是口頭解釋給我聽的東西，我記住的就少得多了，書面文件也更容易轉發，而口頭的是不可能的。
不要讓書面文檔太長，30 分鐘的會議用一頁應該就足夠了。
12.7 無 PPT
他們是在浪費時間，使用項目符號和條形圖顯示歷史和趨勢就夠了。
12.8 禁止「介紹性」會議
我不參加見面會、認識會、探索會等。我不是一個樞紐，不善於維護很多關係。我更喜歡有特定目的的會議，有人可能會說這太「現實」，但這是有效的。它可能會冒犯一些人，但我的目標不是和所有人做朋友，而是把事情做好。
13. 產品與交付
13.1 僅限可擴展產品
只處理於可擴展的產品，MVP，然後關閉、轉動或擴展（全部推入）。如果它無法擴展，請不要使用它。
13.2 關注用戶
擁有用戶是關鍵，其他一切都不那麼重要，沒有用戶等於沒有價值，善待他們。
14. 公關
14.1. 沒有大事件
不要在發佈的第一天做大規模的 PR，總會出問題，在我們進行大型 PR 之前，給系統和產品一週左右的時間來安頓下來適應和穩定。
14.2 不要 PR 空洞的諒解備忘錄或意向書
只 PR 結果，除非 PR 能以有意義的方式幫助我們，當心那些只想使用我們的品牌來提高信譽的小型合作伙伴。
14.3 無延遲 PR，準備就緒時宣佈
我不同意的是，有時公關團隊會建議等到某個日期或時間才能宣佈一些準備好的事情，原因可能包括但不限於：
這是週五晚上，PR 會有較少的迴響，讓我們等到週一早上；
我們剛剛宣佈了一些其他消息，我們想把 PR 錯開一點；
讓我們把這個留到一週後的聖誕節期間，因爲那時我們的新聞會少一些；
這隻會造成不必要的延遲，從而進一步降低所有未來的工作流程，效率損失遠遠超過「更好地接收」新聞的微小優化。耽誤我們所做的工作是極其昂貴的，推遲 PR 只會在人們的腦海中停留更長的時間，這是不必要的。
準備就緒時就宣佈，然後轉到下一項工作。
tweet。許多社交媒體專家建議在一天中的最佳時間發推文，如果您的工作是專門針對社交媒體的，這可能會起作用。當我腦子裏有東西時，我只是發推文。
否則把它記在腦子裏所付出的精神代價，抵得上幾個小時後在 twitter 上發佈它所能獲得的好處。發完推特，我就會去做別的事。
14.4 迴應記者
如果你不迴應，他們只會寫出最糟糕的故事。響應、記錄它，並在以後必須發佈它。
14.5 快速響應負面消息
否則它只會蔓延，除非你確定這是一個小新聞媒體，不會得到任何報道。
15. 休息，保持冷靜和放鬆
有人問我睡眠時間、時差反應等問題，所以我添加了這一部分。
15.1 睡眠
我建議你找到自己的睡眠模式，這能給你最大的能量。
對我來說，我晚上睡 5 - 6 個小時，然後通常在下午睡 30 - 45 鍾。我通常在午睡後最清醒，第二個最清醒的時間是在早上，也即我醒來後一個小時。所以在那段時間裏，我做艱難的思考或艱難的決定，並利用一天的剩餘時間來處理更多「平凡」的任務。
一個小祕密，午睡也是我處理時差問題的方法。當我倒時差時，午睡會更長一點，有兩次睡覺的機會會有所幫助。
此外，當我累了，我要麼放鬆，要麼打個盹。
15.2 冷靜
我性格沉穩，如果別人的情緒有一定的波動，我的波動可能會小一些。我仍然有強烈的情緒，但我不會過度興奮或過度悲傷，作爲一個快速發展的新行業的初創公司，我們經常會遇到壓力很大的情況，擁有這種冷靜的性格有助於我們應對這種情況。
這種性格的一部分是與生俱來的，其中一部分是經過訓練的。我相信模擬理論，這對保持我的情緒平靜很有幫助。
把自己保持在較高的道德標準上是有幫助的，知道我們在做正確的事情，就沒有太多需要擔心的了。
15.3 放鬆和娛樂
我像大多數其他人一樣冷靜下來，我每天鍛鍊一下，參加一些運動。我喜歡單板滑雪、看一些電影（通常是在別人推薦它之後）。當我訪問新城市時，我會去一些旅遊景點，我和朋友一起放鬆——喫飯，喝酒等。
我不喜歡奢侈品、汽車、珠寶等，儘管我的生活方式可能已經被大多數人認爲是高級的。我經常旅行，住在不錯的酒店，被邀請參加一些高級的聚會（實際上我並不喜歡那些聚會）。
我喜歡小玩意，手機、相機、無人機甚至電子手錶，這些功能都是我從未使用過的。